［摘 要］企業(yè)要想在激烈的市場競爭中獲得發(fā)展，就要進行財務管理工作轉型。在新時代，業(yè)財融合業(yè)已經成為企業(yè)財務管理工作的發(fā)展趨勢。通過將業(yè)務管理和財務管理相互整合，企業(yè)可以更好地掌握自身的運營情況，分析產銷流程中各環(huán)節(jié)存在的問題，優(yōu)化自身管理體系，制定更加科學有效并符合企業(yè)實際情況的發(fā)展戰(zhàn)略。長期以來，很多企業(yè)的財務和業(yè)務之間相互分離，財務無法融入業(yè)務，更無法發(fā)揮對戰(zhàn)略層面業(yè)務的指導作用。管理會計轉變了傳統(tǒng)業(yè)財融合思路，讓企業(yè)的業(yè)財融合方向有了較大的改變。企業(yè)要實現(xiàn)業(yè)財融合，就要全方位關注管理會計的要求，站在管理會計視角實現(xiàn)業(yè)務流程與財務流程之間的緊密融合，從而確保企業(yè)實現(xiàn)有序運營的目標，提高企業(yè)的盈利和可持續(xù)發(fā)展能力。

［關鍵詞］管理會計；企業(yè)；業(yè)財融合

［中圖分類號］F23 文獻標志碼：A

隨著信息技術的發(fā)展，企業(yè)之間的市場競爭日趨激烈，管理流程日益復雜。為解決企業(yè)管理環(huán)節(jié)存在的問題，企業(yè)財務要和業(yè)務部門緊密配合。管理會計視角下的業(yè)財融合，要通過優(yōu)化企業(yè)內部的資源管理體系，借助先進的信息技術平臺實現(xiàn)財務由核算會計向管理會計轉型。但是企業(yè)管理會計理念應用時間相對較短，還未形成以企業(yè)核心競爭力為導向的管理機制。在當前激烈的競爭中，企業(yè)只有讓財務真正參與業(yè)務工作，才能夠有效促使財務管理實現(xiàn)轉型，以適應時代發(fā)展的趨勢。

1 管理會計視角下業(yè)財融合的問題

第一，部門之間未實現(xiàn)業(yè)財融合。在管理會計視角下實現(xiàn)業(yè)財融合，要求部門領導改變傳統(tǒng)的管理模式，使財務部門和業(yè)務部門之間緊密配合。但是很多企業(yè)的財務和業(yè)務相互分離，財務人員不了解業(yè)務工作流程，業(yè)務也不主動配合與財務部門的溝通，二者之間存在隔閡，無法實現(xiàn)融合的目標。

第二，財務分析未實現(xiàn)融合。在業(yè)財融合視角下進行財務分析，要全面分析企業(yè)的競爭力及企業(yè)運營情況。但是部分企業(yè)的財務分析比較單一，沒有全面分析企業(yè)的供、產、銷等業(yè)務層面的情況，財務分析的各項數(shù)據較為簡單粗糙，無法為管理者提供有價值的建議。

第三，管理流程未實現(xiàn)業(yè)財融合。部分企業(yè)管理流程中財務與業(yè)務在管理環(huán)節(jié)沒有實現(xiàn)配合，比如財務無法對業(yè)務工作進行有效監(jiān)控，未根據業(yè)務狀態(tài)設置關鍵控制點與優(yōu)化制度體系，容易導致企業(yè)的流程中財務與業(yè)務相脫節(jié)。

第四，信息系統(tǒng)未實現(xiàn)業(yè)財融合。信息系統(tǒng)的融合要求財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)之間借助信息共享平臺建立完善的數(shù)據接口，實現(xiàn)彼此的緊密配合。但是部分企業(yè)的信息系統(tǒng)未實現(xiàn)有效融合，“信息孤島”的問題依然存在，各項信息無法實現(xiàn)有效銜接。

2 管理會計視角下業(yè)財融合的建議

2.1 部門之間實現(xiàn)業(yè)財融合

第一，強化財務與業(yè)務部門之間的溝通。為確保業(yè)財融合目標順利達成，企業(yè)的財務與業(yè)務在日常工作中要對管理工作進行積極溝通，財務要能夠站在業(yè)務視角解決業(yè)務流程中的各類問題，為業(yè)務部門的工作開展提供數(shù)據支持。業(yè)務部門的人員要與財務部門進行積極溝通，站在企業(yè)價值最大化的視角讓財務部門與業(yè)務部門配合，主動分析業(yè)務中存在的問題，參與企業(yè)的運營環(huán)節(jié)。在明確企業(yè)財務管理定位的基礎上，根據企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀建立科學的溝通機制，提高管理流程的規(guī)范化水平。

第二，提高企業(yè)管理者對財務管理的重視程度。目前大部分制造企業(yè)仍然較為關注供、產、銷環(huán)節(jié)，忽略了財務管理工作在企業(yè)運營方面的重要性，使企業(yè)財務和業(yè)務沒有很好地融合。有些企業(yè)雖然制定了一系列有關業(yè)財融合方面的管理流程，并制定了年度經營預算，但是主管領導不夠重視，財務與業(yè)務部門之間缺乏溝通，員工執(zhí)行力差，缺少考核標準，最終業(yè)財融合工作也就形同虛設。尤其是部分制造企業(yè)領導認為財務就是簡單地算算賬，對企業(yè)創(chuàng)造利潤的貢獻價值不大，對于財務管理作不予支持和理解。財務部門在業(yè)務方面參與甚少，平日又缺乏有效溝通，很難體現(xiàn)財務管理在企業(yè)管理各個業(yè)務環(huán)節(jié)的預測分析作用，同時也喪失了很多投資機會。所以，提高企業(yè)管理者對財務管理工作的重視程度，加強部門之間的有效溝通，能為企業(yè)各項業(yè)務開展提供有價值的數(shù)據支持，能為管理者的決策提供重要指導作用，為企業(yè)創(chuàng)造更高的效益。

第三，提高財務人員的專業(yè)技能。財務人員要適應管理會計視角下的業(yè)財融合，就要全面參與經營分析、流程再造等環(huán)節(jié)，具備一定的整合能力及業(yè)務處理能力，根據企業(yè)預算流程要求分析企業(yè)各項業(yè)務環(huán)節(jié)指標，加強對業(yè)務流程工作的指導［1］。首先，財務人員要具有業(yè)務技能，了解企業(yè)業(yè)務環(huán)節(jié)的特點，結合企業(yè)的組織架構、業(yè)務流程等方面的信息，參與企業(yè)業(yè)務流程管理。通過提煉各項數(shù)據之間的因果關系，將復雜的業(yè)務流程進行數(shù)據化、模型化管理，讓企業(yè)各項決策更加高效。其次，財務人員要具備變革能力。財務人員不能僅開展與核算會計相關的工作，而應轉變思維，將管理會計用于整個業(yè)務流程的管理工作，通過對管理工作進行全方位分析以及對管理流程進行預警的方式，站在企業(yè)整體角度對企業(yè)價值鏈、宏觀環(huán)境等方面進行分析，對企業(yè)關鍵業(yè)務流程提出有價值的建議，促使財務緊密跟隨業(yè)務發(fā)展步伐，實現(xiàn)轉型的目標。最后，掌握信息技術使用的要求。財務人員在管理會計視角下開展業(yè)財融合，要充分借助信息系統(tǒng)為業(yè)務工作提供支持，通過信息系統(tǒng)及時收集和匯總各項信息數(shù)據，形成多維度的分析數(shù)據，建立更為科學的管理模式，為企業(yè)管理效率的提高奠定基礎。

2.2 財務分析的融合

第一，基于內部價值鏈視角開展財務分析。首先，優(yōu)化企業(yè)的成本管理策略。成本管理作為財務管理工作的重要一環(huán)，企業(yè)在開展價值鏈分析時，要分析哪些策略能夠提高企業(yè)的競爭力，哪些策略雖然控制了成本但是會削弱企業(yè)的競爭力。比如，企業(yè)在營銷環(huán)節(jié)若減少售后服務人員，則企業(yè)銷售成本下降，但會導致企業(yè)市場份額或客戶滿意度下降，影響企業(yè)的發(fā)展。財務人員應該通過分析，將削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢的策略轉變?yōu)樘岣咂髽I(yè)競爭優(yōu)勢的策略，比如在售后管理環(huán)節(jié)，通過優(yōu)化售后服務流程，讓客戶所反映的問題在第一時間得到處理，讓企業(yè)在削減售后服務成本的同時，不影響客戶滿意度，那么該策略就成了積極的策略。因此，在開展內部價值鏈分析時，財務人員要重點關注對策略的分析，為業(yè)務工作的開展提供支持。其次，關注企業(yè)采購和銷售活動。在對內部價值鏈進行分析時，要求財務要參與采購環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)進行分析管理。在采購環(huán)節(jié)分析方面，主要財務人員要分析供應商的情況，包括分析供應商信譽、供貨及時性、質量、價格等方面的因素，幫助企業(yè)分析如何在激烈的市場競爭中降低采購成本并獲得發(fā)展。在對客戶進行分析時，主要是分析客戶規(guī)模、信用等情況，并對客戶應收款項進行有效管理，分析企業(yè)的賒銷情況，判斷應收賬款收款的規(guī)范性。

第二，對外部價值鏈進行分析。首先，全面收集競爭對手的情報。企業(yè)在對競爭對手進行分析之前，要全方位收集競爭對手生產工藝、管理水平、客戶、供應商等方面的信息，了解競爭對手的情況之后才能對競爭對手進行合理分析。其次，對競爭對手的信息進行比較。在對各類基礎信息進行收集之后，要分析企業(yè)和競爭對手相比是否存在薄弱環(huán)節(jié)，并對競爭對手的情況進行追蹤。再次，結合企業(yè)實際情況不斷調整業(yè)務流程。企業(yè)在對競爭對手進行分析之后，要結合競爭對手情況對企業(yè)生產流程進行優(yōu)化，使企業(yè)達到提高競爭力的目標。比如，企業(yè)生產某種產品，在原來的生產流程中會產生約30 %的殘次品，品質差、回收率低，導致產品處于虧損狀態(tài)。財務部門與采購部門通過調研發(fā)現(xiàn)，外購原材料的價格遠低于自產的成本，于是會同企業(yè)生產部門和采購部門向企業(yè)領導申請，進行生產流程再造，降低產品成本，優(yōu)化工藝，對客戶實行定制化生產，大幅提升產品的市場競爭力。

2.3 管理流程的融合

第一，實現(xiàn)財務與業(yè)務的一體化管理。要實現(xiàn)業(yè)財融合，財務人員就要全面參與業(yè)務，實現(xiàn)對業(yè)務環(huán)節(jié)的控制和管理。借助對企業(yè)業(yè)務工作的監(jiān)控，能夠及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程中存在的問題，并制訂合理的方案。企業(yè)在管理會計的視角下，不僅能夠對各項財務信息進行監(jiān)督，還能夠對非財務信息進行監(jiān)督，達到提高企業(yè)整體管理水平、改進內部控制有效性的目標。企業(yè)通過明確業(yè)務流程的關鍵控制點，讓財務對其關鍵控制點實時跟蹤，業(yè)務部門積極配合，能夠實現(xiàn)對業(yè)務流程的有效管控［2］。比如：企業(yè)在應收賬款的模塊中設置導數(shù)，當應收賬款發(fā)生之后能夠自動生成憑證并過到總賬，結合應收賬款的信息分析賒銷情況、客戶賬齡情況，并以此分析是否存在盲目賒銷的問題：若存在問題，則制定整改與控制措施，避免因為財務監(jiān)督不足產生大量壞賬的可能性。對企業(yè)存貨進行跟蹤能夠了解企業(yè)不同存貨的庫齡，并結合存貨情況分析是否存在銷售量下滑等問題：如果存在問題，則對所存在的問題制訂相應的解決方案，以確保企業(yè)的存貨能夠及時變現(xiàn)。

第二，基于業(yè)務特點實現(xiàn)滾動預算。傳統(tǒng)的預算管理有固定周期，無法隨著業(yè)務變動而不斷對預算進行修正。在業(yè)財融合的視角下，企業(yè)應該建立滾動預算，結合業(yè)務環(huán)節(jié)的實際變動情況對預算進行不斷補充和調整，逐漸向后進行滾動，克服傳統(tǒng)預算無法適應業(yè)務流程發(fā)展的問題。首先，全方位考慮企業(yè)預算期內各項業(yè)務活動的情況，做到對業(yè)務流程的全盤規(guī)劃。通過科學地管理安排，確保業(yè)務管理工作有條不紊地開展。其次，企業(yè)要結合滾動預算的控制要求，由財務部門積極與業(yè)務部門進行溝通，根據預算執(zhí)行環(huán)節(jié)中的經濟情況、市場情況、客戶情況等方面因素分析預算實施情況，將工作建議反饋至業(yè)務部門。

第三，形成規(guī)范的管理制度體系。在管理會計視角下，要按照業(yè)財融合要求優(yōu)化企業(yè)的管理會計制度，通過制度對工作流程中各環(huán)節(jié)情況進行控制，形成更為科學的工作方案，并借助制度流程讓企業(yè)的各項工作更加精細化，有效解決制度體系中存在的各類風險，確保企業(yè)工作有據可依。

2.4 信息系統(tǒng)的融合

第一，通過信息系統(tǒng)讓財務透視業(yè)務的全環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的財務工作只能實現(xiàn)對經營活動的核算，財務和業(yè)務之間的信息系統(tǒng)沒有實現(xiàn)有效融合，財務無法對經營活動形成有效的監(jiān)督，不利于發(fā)揮決策的價值。企業(yè)要通過信息系統(tǒng)讓財務和業(yè)務實現(xiàn)緊密配合，通過健全系統(tǒng)之間的接口，讓企業(yè)的業(yè)務數(shù)據能夠第一時間傳遞至財務模塊，實現(xiàn)對企業(yè)財務和業(yè)務系統(tǒng)一體化管理的目標。比如，系統(tǒng)將銷售業(yè)務中的相關信息自動傳遞至往來模塊，并將相關信息反饋至財務，財務能夠結合企業(yè)的銷售收入、毛利等方面信息分析管理工作的不足，并將分析結果及時傳遞給業(yè)務部門，幫助業(yè)務部門掌握管理工作變動的情況以及具體成因［3］。當企業(yè)的銷量下滑時，能夠分析具體問題所在，并為提高企業(yè)銷量提供支持。又如，企業(yè)在應收賬款管理時，通過財務和業(yè)務之間信息接口的建設，能夠由財務監(jiān)控賒銷流程，制訂更加嚴謹?shù)馁d銷標準及催收方案。只有讓企業(yè)財務和業(yè)務之間實現(xiàn)有效整合及無縫銜接，才能最大限度地實現(xiàn)價值增值的目標，解決各部門之間信息不能共享的問題，并通過消除認知方面的誤區(qū)，讓財務和業(yè)務能夠實現(xiàn)深度融合，促使企業(yè)的工作要求能夠細化落實到具體的人員。企業(yè)要明確不同層級人員之間的配合要求及合作要點，避免傳統(tǒng)管理流程中數(shù)據之間相互隔離產生“信息孤島”的風險。

第二，借助信息系統(tǒng)對企業(yè)的業(yè)務流程實現(xiàn)高質量管理。在信息系統(tǒng)高度集成的背景下，企業(yè)不僅能夠實現(xiàn)財務與業(yè)務的接口建設，還能夠讓供產銷不同業(yè)務流程實現(xiàn)一體化管理。同時，在生成各項業(yè)務數(shù)據的基礎上，能夠由信息系統(tǒng)自動將數(shù)據傳遞至財務模塊生成憑證及賬簿，確保企業(yè)會計核算更具有及時性、準確性。比如，企業(yè)在銷售訂單生成時將信息反饋給庫存模塊分析企業(yè)庫存情況，若企業(yè)存貨不足則將需求傳遞給生產部門，生產部門形成物料清單，將信息傳遞至采購部門開展采購。采購的材料到達企業(yè)之后，生產部門完成領料并第一時間投入生產，生產的產品通過質檢進入倉庫后及時完成發(fā)貨。這一模式讓企業(yè)供產銷不同環(huán)節(jié)數(shù)據實現(xiàn)有效銜接，并且每一項數(shù)據產生時都會自動流轉至財務模塊，從而讓企業(yè)財務能夠監(jiān)控業(yè)務流程狀態(tài)，分析業(yè)務環(huán)節(jié)步驟。

3 結語

管理會計作為企業(yè)財務管理工作的發(fā)展方向，強調財務在戰(zhàn)略層面的附加值，只有讓企業(yè)的財務會計向管理會計轉型，并充分讓財務與業(yè)務融合，才能夠有效提高企業(yè)價值。在當前時代背景下，通過業(yè)財融合改進企業(yè)管理體系可以提高資金的使用效率，優(yōu)化資本結構，降低運營成本，提高決策效率以及加強內部控制，促進企業(yè)實現(xiàn)有序運營的目標，提高企業(yè)盈利和可持續(xù)發(fā)展的能力。

參考文獻

［1］楊霞. 企業(yè)財務管理中的業(yè)財融合問題分析［J］. 中國市場，2020（24）：143-144.

［2］羅治鋒. 民營企業(yè)財務管理中的業(yè)財融合問題探析［J］. 中外企業(yè)家，2020（19）：70-71.

［3］徐媛. 業(yè)財融合對企業(yè)財務管理能力的提升分析［J］. 財稅審計，2021（34）：168-169.

［作者簡介］王珍，女，陜西咸陽人，陜西興化集團有限責任公司，中級會計師，本科，研究方向：成本管理、財務分析。