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        新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目“三化”全路徑管理模式研究

        2023-08-16 03:26:17何國(guó)勝李澤之李迪克
        關(guān)鍵詞:三化產(chǎn)業(yè)化研究院

        李 芳 何國(guó)勝 李澤之 楊 鑑 李迪克

        中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院

        隨著國(guó)內(nèi)外局勢(shì)的不斷變化,產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境復(fù)雜多變,科技成果轉(zhuǎn)化“卡脖子”問(wèn)題不斷突顯,加快實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略尤為關(guān)鍵。在此背景下,國(guó)家層面突出科技創(chuàng)新戰(zhàn)略,強(qiáng)調(diào)突破“卡脖子”技術(shù)。中國(guó)航天科技集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“航天科技集團(tuán)”)和中國(guó)運(yùn)載火箭技術(shù)研究院(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“火箭院”)層面明確了“8+3”產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃與“專(zhuān)精特新”產(chǎn)業(yè)目標(biāo)?;鸺夯谧陨矶ㄎ患跋鄳?yīng)國(guó)家戰(zhàn)略需求,以科技轉(zhuǎn)化為抓手,深入研究孵化、轉(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)化(“三化”)的管理模式,通過(guò)全路徑打通從技術(shù)到產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié),為產(chǎn)業(yè)發(fā)展奠定良好的體制機(jī)制基礎(chǔ)。

        一 “三化”的概念

        新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目“三化”指的是新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目的孵化、轉(zhuǎn)化和產(chǎn)業(yè)化,是技術(shù)從知識(shí)成果走向商業(yè)價(jià)值的3 個(gè)階段。

        孵化指面向應(yīng)用場(chǎng)景進(jìn)行技術(shù)研發(fā),以產(chǎn)出首臺(tái)套產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為目標(biāo)的階段。孵化可分為3 個(gè)階段:前孵化階段的主要任務(wù)是篩選海量技術(shù)成果,分類(lèi)分級(jí)管理,識(shí)別有轉(zhuǎn)化價(jià)值的成果;中孵化階段的主要任務(wù)是投入資源進(jìn)行技術(shù)研發(fā)、測(cè)試,在與應(yīng)用場(chǎng)景互動(dòng)中不斷優(yōu)化技術(shù)路線;后孵化階段的主要任務(wù)是研發(fā)實(shí)驗(yàn)階段產(chǎn)品或服務(wù)形成首臺(tái)套或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。

        轉(zhuǎn)化指技術(shù)確定商業(yè)化方向與計(jì)劃,以形成獨(dú)立市場(chǎng)化收入為目標(biāo)的階段。轉(zhuǎn)化可分為3 個(gè)階段:前轉(zhuǎn)化階段的主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)技術(shù)商業(yè)化方向、選擇轉(zhuǎn)化方式、制定商業(yè)計(jì)劃書(shū),進(jìn)行商業(yè)模式論證、盈利預(yù)測(cè),并完成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建;中轉(zhuǎn)化階段的主要任務(wù)是開(kāi)展轉(zhuǎn)化實(shí)施工作,實(shí)施獨(dú)立公司化運(yùn)作、事業(yè)部式運(yùn)作、作價(jià)入股、轉(zhuǎn)讓或許可;后轉(zhuǎn)化階段的主要任務(wù)是公司或團(tuán)隊(duì)形成規(guī)?;袌?chǎng)收入,面向市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整,并通過(guò)工程化降低成本,構(gòu)建核心盈利能力。

        產(chǎn)業(yè)化指的是快速發(fā)展,確立市場(chǎng)地位,形成持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式,以作為長(zhǎng)期行業(yè)龍頭為目標(biāo)的階段。產(chǎn)業(yè)化可分為2 個(gè)階段:前產(chǎn)業(yè)化階段的主要任務(wù)是拓展市場(chǎng),快速提升產(chǎn)業(yè)規(guī)模,實(shí)現(xiàn)營(yíng)收與利潤(rùn)指數(shù)級(jí)增長(zhǎng),同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新,優(yōu)化投資策略與產(chǎn)業(yè)布局;后產(chǎn)業(yè)化階段的主要任務(wù)是資本化運(yùn)作,通過(guò)上市、并購(gòu)、引戰(zhàn)融資等方式完成市場(chǎng)地位的躍遷。

        二 新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目孵化管理路徑

        新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目孵化管理的核心在于篩選具備未來(lái)發(fā)展?jié)摿?,轉(zhuǎn)化條件較為成熟的技術(shù),難點(diǎn)首先在于對(duì)全量技術(shù)資源的盤(pán)點(diǎn),技術(shù)的來(lái)源、應(yīng)用場(chǎng)景、發(fā)展周期等均具有差異性?;鸺簩用嬉赞D(zhuǎn)化平臺(tái)發(fā)揮技術(shù)抓總職能,利用信息化項(xiàng)目庫(kù)進(jìn)行有效管理,通過(guò)建立分級(jí)評(píng)價(jià)機(jī)制對(duì)可轉(zhuǎn)化的技術(shù)進(jìn)行有效篩選,是“三化”全路徑管理運(yùn)轉(zhuǎn)順暢的基礎(chǔ)。

        1.基于五個(gè)維度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初步篩選

        在項(xiàng)目初步識(shí)別與篩選階段,以市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn),從“符合國(guó)家要求和集團(tuán)‘十四五’規(guī)劃業(yè)務(wù)板塊”“聚焦主責(zé)主業(yè),結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)與外部需求”“ 高技術(shù)特征、高附加值、高回報(bào)率”“具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán),業(yè)務(wù)獨(dú)立、市場(chǎng)化程度高”“應(yīng)用范圍廣泛、發(fā)展前景廣闊”5 個(gè)維度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初篩,組織有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行打分,評(píng)分達(dá)到及格線的項(xiàng)目予以入庫(kù)管理,低于及格線的項(xiàng)目不予入庫(kù)。

        2.基于七大標(biāo)簽對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行特征識(shí)別

        通過(guò)初步篩選后進(jìn)入項(xiàng)目入庫(kù)環(huán)節(jié),從“戰(zhàn)略地位”“成長(zhǎng)周期”“業(yè)務(wù)領(lǐng)域”“業(yè)務(wù)類(lèi)別”“業(yè)務(wù)規(guī)?!薄鞍l(fā)展階段”“業(yè)務(wù)板塊”7 個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià),多維度打標(biāo)。

        “戰(zhàn)略地位”維度重點(diǎn)評(píng)價(jià)項(xiàng)目的戰(zhàn)略影響度,與火箭院整體業(yè)務(wù)發(fā)展方向的契合度;“成長(zhǎng)周期”維度重點(diǎn)評(píng)估項(xiàng)目處于技術(shù)概念階段、方案開(kāi)發(fā)階段還是方案執(zhí)行階段;“業(yè)務(wù)領(lǐng)域”維度重點(diǎn)評(píng)估項(xiàng)目主要應(yīng)用于軍民業(yè)務(wù)、民品業(yè)務(wù)還是兩用業(yè)務(wù);“業(yè)務(wù)類(lèi)別”維度重點(diǎn)評(píng)估項(xiàng)目的行業(yè)領(lǐng)先水平,判斷其是否為“龍頭項(xiàng)目”“專(zhuān)精特新項(xiàng)目”或“解決‘卡脖子’的項(xiàng)目”;“業(yè)務(wù)規(guī)?!本S度重點(diǎn)通過(guò)對(duì)項(xiàng)目技術(shù)轉(zhuǎn)化前期投資規(guī)模進(jìn)行評(píng)估來(lái)判斷項(xiàng)目為重大項(xiàng)目還是一般項(xiàng)目;“發(fā)展階段”維度重點(diǎn)評(píng)估項(xiàng)目的技術(shù)成熟度及技術(shù)轉(zhuǎn)化經(jīng)濟(jì)效益;“業(yè)務(wù)板塊”維度重點(diǎn)評(píng)估項(xiàng)目技術(shù)的應(yīng)用領(lǐng)域,判斷項(xiàng)目對(duì)應(yīng)火箭院節(jié)能環(huán)保、特種車(chē)輛、智能裝備、航天服務(wù)業(yè)四大板塊的哪一類(lèi)。

        3.通過(guò)三層管理對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行狀態(tài)區(qū)分

        在庫(kù)項(xiàng)目通過(guò)綜合評(píng)估后實(shí)行分級(jí)管理,利用項(xiàng)目層級(jí)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制,對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全周期動(dòng)態(tài)評(píng)定,動(dòng)態(tài)調(diào)整項(xiàng)目級(jí)別,及時(shí)發(fā)現(xiàn)高潛項(xiàng)目。

        通過(guò)項(xiàng)目推進(jìn)是否能取得滿(mǎn)意成效,依托技術(shù)的研發(fā)成果特性、市場(chǎng)環(huán)境、組織內(nèi)部環(huán)境、運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、整體素質(zhì)、政府關(guān)系、產(chǎn)業(yè)化合作伙伴等多維度評(píng)價(jià),將在庫(kù)項(xiàng)目分為及時(shí)轉(zhuǎn)化類(lèi)、中期培育類(lèi)、尚未成熟類(lèi)3 級(jí),實(shí)施差異化管理。對(duì)于技術(shù)成熟的項(xiàng)目,直接列入下一步計(jì)劃進(jìn)行及時(shí)轉(zhuǎn)化;對(duì)于技術(shù)較為成熟的項(xiàng)目,可考慮尋求合作方共同推進(jìn)技術(shù)升級(jí),進(jìn)行中期培育;對(duì)于技術(shù)尚未成熟的項(xiàng)目保持持續(xù)關(guān)注。

        三 新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)化管理路徑

        新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)化管理的核心是確定轉(zhuǎn)化方式與方案并完成初期市場(chǎng)化,該階段的重心往往會(huì)放在公司成立論證上,而常忽視了轉(zhuǎn)化方式的多樣化選擇。轉(zhuǎn)化成功的標(biāo)志不是完成公司成立,而是要成功完成一定的市場(chǎng)化收入。如何通過(guò)研究院層面轉(zhuǎn)化平臺(tái)選擇轉(zhuǎn)化方式與時(shí)機(jī)、構(gòu)建資源組合、建立激勵(lì)回報(bào)機(jī)制與持續(xù)戰(zhàn)略澄清與工程化,是這一階段管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)。

        1.落實(shí)管理動(dòng)作,完善“端到端”的轉(zhuǎn)化流程

        研究院作為轉(zhuǎn)化階段的組織樞紐,通過(guò)組建聯(lián)合項(xiàng)目組、論證轉(zhuǎn)化方式、制定商業(yè)計(jì)劃書(shū)、組織實(shí)施轉(zhuǎn)化、推進(jìn)市場(chǎng)拓展與工程化5 步,完成技術(shù)端到產(chǎn)業(yè)端的轉(zhuǎn)化。

        為落實(shí)轉(zhuǎn)化責(zé)任,需組建聯(lián)合項(xiàng)目組,組員包括研究所技術(shù)人員、研究院轉(zhuǎn)化平臺(tái)員工、基金單位員工等。轉(zhuǎn)化有多種方式和路徑,需要對(duì)研究院政策與資源環(huán)境、外部市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)應(yīng)用場(chǎng)景等因素進(jìn)行綜合論證,選擇最適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)化時(shí)機(jī)與方式。商業(yè)計(jì)劃書(shū)是轉(zhuǎn)化階段的核心產(chǎn)出,針對(duì)產(chǎn)業(yè)新設(shè)公司進(jìn)行初步頂層設(shè)計(jì)與未來(lái)發(fā)展構(gòu)想。組織實(shí)施轉(zhuǎn)化主要是研究院依據(jù)規(guī)定流程組織成立公司、作價(jià)入股、轉(zhuǎn)讓或許可等操作。研究院對(duì)初創(chuàng)公司或事業(yè)部提供市場(chǎng)資源與工程化資源,幫助其完成后轉(zhuǎn)化階段的過(guò)渡。

        2.區(qū)分技術(shù)路徑,論證轉(zhuǎn)化方式與時(shí)機(jī)

        技術(shù)成果轉(zhuǎn)化的重點(diǎn)在于創(chuàng)新鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的融通,轉(zhuǎn)化方式有獨(dú)立公司化轉(zhuǎn)化、虛擬事業(yè)部轉(zhuǎn)化、作價(jià)投資、技術(shù)轉(zhuǎn)讓與技術(shù)許可。

        獨(dú)立公司化轉(zhuǎn)化是目前最常用的轉(zhuǎn)化方式,以獨(dú)立完整的經(jīng)營(yíng)責(zé)任深耕行業(yè)市場(chǎng),在市場(chǎng)中不斷優(yōu)化產(chǎn)品或服務(wù)。該轉(zhuǎn)化方式需考慮研究所的性質(zhì)、市場(chǎng)需求以及特殊行業(yè)資質(zhì)獲取等因素。

        虛擬事業(yè)部轉(zhuǎn)化以獨(dú)立團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)化運(yùn)作,但仍借助研究院和研究所的資金、人員和研發(fā)資源,建立獨(dú)立核算機(jī)制培育團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)能力。事業(yè)部化可有效規(guī)避獨(dú)立公司的盈利考核與管控要求,仍可依托研究所平臺(tái)專(zhuān)注于產(chǎn)品優(yōu)化和市場(chǎng)拓展。

        作價(jià)投資是將技術(shù)成果折算股份或者出資比例,與外部單位合作轉(zhuǎn)化。合作轉(zhuǎn)化結(jié)合科技成果完成單位科技資源豐富的優(yōu)勢(shì)、科技成果完成人的研發(fā)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求敏銳的優(yōu)勢(shì),通過(guò)組建新的企業(yè)緊密地結(jié)合在一起,形成利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的經(jīng)濟(jì)共同體。技術(shù)轉(zhuǎn)讓是將技術(shù)成果作為商品一次性轉(zhuǎn)賣(mài)給其他市場(chǎng)主體,對(duì)火箭院來(lái)說(shuō),多數(shù)情況為研究所對(duì)產(chǎn)品公司的技術(shù)轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑧?yīng)用于初創(chuàng)公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)切割或產(chǎn)業(yè)公司技術(shù)升級(jí)的再轉(zhuǎn)化。技術(shù)許可是保留科技成果的所有權(quán),通過(guò)與負(fù)責(zé)技術(shù)應(yīng)用轉(zhuǎn)化的外部企業(yè)簽訂一個(gè)技術(shù)許可使用協(xié)議,授權(quán)這家企業(yè)對(duì)相關(guān)科技成果進(jìn)行轉(zhuǎn)化實(shí)施,推動(dòng)市場(chǎng)化和產(chǎn)業(yè)化。針對(duì)非主業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)化,需考慮這3 種轉(zhuǎn)化方式。

        3.預(yù)先布局防范風(fēng)險(xiǎn),構(gòu)建資源組合

        商業(yè)計(jì)劃書(shū)是火箭院轉(zhuǎn)化階段論證的主要載體,也是對(duì)于公司化運(yùn)作的重要指導(dǎo)。在轉(zhuǎn)化階段,研究院層面需預(yù)先布局防范風(fēng)險(xiǎn),強(qiáng)化對(duì)商業(yè)計(jì)劃書(shū)的論證工作,包括設(shè)計(jì)適應(yīng)不同發(fā)展階段的股權(quán)策略、結(jié)合發(fā)展階段預(yù)設(shè)融資規(guī)劃、建立市場(chǎng)化的公司治理架構(gòu)、建立“科學(xué)家+企業(yè)家”的領(lǐng)導(dǎo)班子、清晰切割知識(shí)產(chǎn)權(quán)等。

        對(duì)于新設(shè)公司,應(yīng)設(shè)計(jì)適應(yīng)未來(lái)不同發(fā)展階段的股權(quán)結(jié)構(gòu),需考慮火箭院作為大股東的股權(quán)比例、核心團(tuán)隊(duì)成員的股權(quán)激勵(lì)份額、以及未來(lái)引入戰(zhàn)投的份額預(yù)估。

        資金配置是公司發(fā)展的生命線,可結(jié)合發(fā)展階段預(yù)設(shè)融資規(guī)劃。股東方注冊(cè)資本的投入需要考慮公司商業(yè)模式,對(duì)于重資產(chǎn)或回款周期較長(zhǎng)的業(yè)務(wù),需要加大初始資金的投入,同時(shí)維持國(guó)有獨(dú)資性質(zhì),借助火箭院的資金資源,避免現(xiàn)金流壓力過(guò)大導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)不善。工程化的過(guò)程中,由于研究由單個(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)向大批量生產(chǎn),無(wú)論是設(shè)備還是人員配備或是資金的投入都需要成倍增加。

        新設(shè)公司還需要建立市場(chǎng)化的公司治理架構(gòu),建強(qiáng)董事會(huì)職權(quán),下設(shè)董事會(huì)專(zhuān)業(yè)委員會(huì),如戰(zhàn)略委員會(huì)、薪酬與考核委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等。董事根據(jù)各自專(zhuān)業(yè)所長(zhǎng)和所代表的不同利益群體,在不同的專(zhuān)業(yè)委員會(huì)分別任職。

        人才與團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面,需要建立“科學(xué)家+企業(yè)家”的領(lǐng)導(dǎo)班子,配置技術(shù)、工藝、市場(chǎng)、職能多方面人才團(tuán)隊(duì)。技術(shù)人員思維較為固定,對(duì)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)具有天然的局限性,遇到市場(chǎng)發(fā)生重大變化甚至影響技術(shù)思路時(shí),難以靈活轉(zhuǎn)變。建議在公司設(shè)立之初便通過(guò)社會(huì)招聘、合作伙伴團(tuán)隊(duì)引進(jìn)等手段配齊各專(zhuān)業(yè)人才。

        知識(shí)產(chǎn)權(quán)切割清晰是公司化運(yùn)作的必要條件。對(duì)于技術(shù)為核心的創(chuàng)新型產(chǎn)業(yè)公司,知識(shí)產(chǎn)權(quán)是最重要的無(wú)形資產(chǎn),也是衡量公司資本價(jià)值的核心要素。建議在股東出資階段,將涉及火箭院或研究所的知識(shí)產(chǎn)權(quán)一并作價(jià)進(jìn)入公司,避免未來(lái)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛,以及引進(jìn)戰(zhàn)投時(shí)的估值問(wèn)題。

        4.完善激勵(lì)機(jī)制,促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化

        自2015 年修訂《中華人民共和國(guó)促進(jìn)科技成果轉(zhuǎn)化法》以來(lái),國(guó)家層面對(duì)科技成果轉(zhuǎn)化的鼓勵(lì)達(dá)到新高度,國(guó)務(wù)院及各部委密集發(fā)布了一系列針對(duì)科技成果轉(zhuǎn)化中突出貢獻(xiàn)人員的激勵(lì)政策,在宏觀層面鼓勵(lì)加大對(duì)科技人才的激勵(lì)力度,豐富激勵(lì)方式。

        航天科技集團(tuán)在國(guó)家相關(guān)政策指導(dǎo)下,進(jìn)一步細(xì)化了對(duì)科技成果轉(zhuǎn)化激勵(lì)的相關(guān)規(guī)定,對(duì)在科技成果轉(zhuǎn)化中作出重要貢獻(xiàn)的人員通過(guò)績(jī)效工資和年終考核等方式進(jìn)行激勵(lì)。

        火箭院層面則根據(jù)轉(zhuǎn)化方式區(qū)分了3 類(lèi)科技成果轉(zhuǎn)化獎(jiǎng),在國(guó)家與集團(tuán)公司政策框架內(nèi)針對(duì)技術(shù)提供者建立了多層次的激勵(lì)機(jī)制,制定了相應(yīng)的激勵(lì)額度與分配比例,通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的進(jìn)一步完善,促進(jìn)科技成果的轉(zhuǎn)化。

        5.匹配動(dòng)態(tài)變化,持續(xù)戰(zhàn)略澄清與工程化

        后轉(zhuǎn)化階段,隨著公司產(chǎn)品的成熟,市場(chǎng)會(huì)發(fā)生巨大變化,公司需要不斷適應(yīng)市場(chǎng)變化動(dòng)態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃,持續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略澄清,通過(guò)工程化降低成本,形成核心盈利能力。

        國(guó)產(chǎn)化替代產(chǎn)品上市后,容易引起競(jìng)品公司的降價(jià)或銷(xiāo)售打壓,公司戰(zhàn)略委員會(huì)或研究院作為大股東需定期發(fā)起戰(zhàn)略研討會(huì),分析商業(yè)模式與市場(chǎng)適配性,通過(guò)調(diào)整戰(zhàn)略與商業(yè)模式逐步培育市場(chǎng)。

        工程化是技術(shù)轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)化的銜接段,對(duì)于產(chǎn)品而言工程化是指批量化生產(chǎn),通過(guò)工藝改良降低產(chǎn)品成本,達(dá)到市場(chǎng)銷(xiāo)售的贏利點(diǎn);對(duì)于服務(wù)而言,工程化是指對(duì)解決方案中設(shè)備的自主生產(chǎn)替代,降低外協(xié)代工成本,提高利潤(rùn)率。持續(xù)工程化是降低成本實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定核心盈利能力的關(guān)鍵。

        四 新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化管理路徑

        新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)化管理的核心是推動(dòng)公司的持續(xù)發(fā)展壯大。產(chǎn)業(yè)化階段產(chǎn)品或服務(wù)已基本成型,即已進(jìn)入公司運(yùn)營(yíng)為主體的規(guī)模增長(zhǎng)階段,公司持續(xù)發(fā)展是核心?,F(xiàn)階段,產(chǎn)業(yè)公司設(shè)立后立即與火箭院脫鉤的問(wèn)題較為明顯,研究院與產(chǎn)業(yè)公司之間缺乏技術(shù)持續(xù)支持,經(jīng)營(yíng)管理與市場(chǎng)發(fā)展持續(xù)指導(dǎo)以及資本運(yùn)作的渠道機(jī)制,使得產(chǎn)業(yè)公司各自為戰(zhàn),難以發(fā)揮研究院系統(tǒng)工程優(yōu)勢(shì),遇到瓶頸難以突破。因此,以研究院轉(zhuǎn)化平臺(tái)為樞紐,打通院所對(duì)產(chǎn)業(yè)公司技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)與資本的四大循環(huán),持續(xù)賦能,是產(chǎn)業(yè)化階段的重難點(diǎn)。

        1. 共建共創(chuàng)共享,打通技術(shù)能力循環(huán)

        放大技術(shù)價(jià)值是產(chǎn)業(yè)化階段突破瓶頸的關(guān)鍵,通過(guò)技術(shù)升級(jí)更好地延展產(chǎn)業(yè)鏈,各研究所是最直接且強(qiáng)大的技術(shù)來(lái)源,打通技術(shù)能力循環(huán),需要解決研究所向產(chǎn)業(yè)公司再支持的動(dòng)力問(wèn)題??山⒀芯克c產(chǎn)業(yè)公司間的利益分享機(jī)制,以共建共創(chuàng)共享實(shí)現(xiàn)持續(xù)賦能。研究所與產(chǎn)業(yè)公司可共建聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室;產(chǎn)業(yè)公司可對(duì)研究所進(jìn)行課題委托;對(duì)于需要其他技術(shù)再轉(zhuǎn)化的,產(chǎn)業(yè)公司也可以委托院轉(zhuǎn)化平臺(tái)聯(lián)系其他單位進(jìn)行課題研究,轉(zhuǎn)化平臺(tái)作為“中間人”,由產(chǎn)業(yè)公司和研究單位簽訂技術(shù)服務(wù)協(xié)議。

        2. 加強(qiáng)決策支撐,打通經(jīng)營(yíng)管理循環(huán)

        研究院對(duì)產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展的產(chǎn)業(yè)決策發(fā)揮重要作用,無(wú)論是前產(chǎn)業(yè)化階段的投資組合,還是后產(chǎn)業(yè)化階段的資本運(yùn)作,研究院提高決策效率,分級(jí)授權(quán),探索職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制,可對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理持續(xù)賦能,同時(shí)完善退出機(jī)制,實(shí)現(xiàn)技術(shù)資本回報(bào)。在產(chǎn)業(yè)化階段,公司往往會(huì)涉及到投融資、上市、兼并等重大事項(xiàng),需要上報(bào)研究院進(jìn)行審批。在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境下,如果審批決策流程較慢,容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展錯(cuò)失窗口期。因此研究院可考慮適度差異化授權(quán),以提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)敏捷度。

        在決策機(jī)制上,研究院可組建前置性預(yù)決策機(jī)構(gòu),參與重大事項(xiàng)的審議,通過(guò)前置性研判和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警,打破傳統(tǒng)層層上報(bào)的決策機(jī)制,提升決策質(zhì)量和效率。預(yù)決策機(jī)構(gòu)可以在重大事項(xiàng)決策前召集會(huì)議,對(duì)擬決策事項(xiàng)進(jìn)行預(yù)討論,提出專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)、揭示風(fēng)險(xiǎn)、確認(rèn)合規(guī)性,促成研究院和產(chǎn)業(yè)公司之間達(dá)成共識(shí),有利于產(chǎn)業(yè)公司提高站位、融合思想,從研究院層面考慮業(yè)務(wù)發(fā)展,發(fā)揮各業(yè)務(wù)板塊之間協(xié)同作用。

        針對(duì)公司內(nèi)部管理,以推進(jìn)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理作為健全經(jīng)營(yíng)機(jī)制、增強(qiáng)企業(yè)活力、提高效益效率的重要切口,全面夯實(shí)經(jīng)理層謀經(jīng)營(yíng)、抓落實(shí)、強(qiáng)管理的主體責(zé)任。

        建立相應(yīng)的退出機(jī)制,完成經(jīng)營(yíng)管理閉環(huán)。對(duì)公司新股東的加入和舊股東的退出情況進(jìn)行具體明確的規(guī)定,淘汰低效主體,保持研發(fā)機(jī)構(gòu)活力。通過(guò)評(píng)估產(chǎn)業(yè)公司的投入產(chǎn)出效應(yīng),以轉(zhuǎn)讓或處置的方式退出股權(quán)。

        3. 引導(dǎo)業(yè)務(wù)布局,打通市場(chǎng)發(fā)展循環(huán)

        公司規(guī)模化擴(kuò)張的同時(shí),注重業(yè)務(wù)組合布局是長(zhǎng)期發(fā)展的動(dòng)力來(lái)源。火箭院可通過(guò)股東會(huì)、院派董事等抓手引導(dǎo)公司布局成熟業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)。其中,成熟業(yè)務(wù)是穩(wěn)定的業(yè)務(wù)基石,但行業(yè)市場(chǎng)基本飽和,以存量競(jìng)爭(zhēng)為主,業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較慢,應(yīng)注重構(gòu)建健康、可持續(xù)的業(yè)務(wù)模式,穩(wěn)健收益,精益提效,發(fā)掘潛能點(diǎn);成長(zhǎng)業(yè)務(wù)是驅(qū)動(dòng)事業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī),業(yè)務(wù)呈現(xiàn)高速增長(zhǎng),目標(biāo)市場(chǎng)快速發(fā)展且已有明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,應(yīng)注重快速卡位,快速裂變,快速搶占市場(chǎng),向市場(chǎng)要規(guī)模搶增速;創(chuàng)新業(yè)務(wù)是第二曲線增長(zhǎng)動(dòng)力,發(fā)散式的探索,業(yè)務(wù)不確定性較高,應(yīng)注重提升業(yè)務(wù)探索成功概率,深度捆綁創(chuàng)業(yè)者與創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

        業(yè)務(wù)布局需注重時(shí)間節(jié)點(diǎn),在基石業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期之前的2~3 年布局創(chuàng)新業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)創(chuàng)新堅(jiān)持“T”字型戰(zhàn)略,充分借助公司優(yōu)勢(shì),在技術(shù)、資源或企業(yè)文化特質(zhì)方面縱向創(chuàng)新,橫向擴(kuò)張應(yīng)用場(chǎng)景,發(fā)揮延續(xù)性,且創(chuàng)新方向需具備成長(zhǎng)性,優(yōu)先布局未來(lái)5~8 年政策明朗的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。

        4. 放大資源整合,打通資本運(yùn)作循環(huán)

        公司產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)是成為行業(yè)龍頭和“專(zhuān)精特新”隱形冠軍,需要持續(xù)資源整合,貫通產(chǎn)業(yè)鏈上下游,具體手段包含上市、并購(gòu)、引入戰(zhàn)略投資者等方式。火箭院作為股東方需開(kāi)放資源,充分發(fā)揮研究院層面的資本優(yōu)勢(shì),引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)公司做大做強(qiáng),同時(shí)防范風(fēng)險(xiǎn),制定戰(zhàn)略投資者的引入標(biāo)準(zhǔn)。戰(zhàn)略投資者引入標(biāo)準(zhǔn)可分為項(xiàng)目資源、技術(shù)實(shí)力、管理能力與資金實(shí)力4 個(gè)維度。項(xiàng)目資源指投資者可為行業(yè)龍頭企業(yè),市場(chǎng)占有率高,行業(yè)影響力大,或投資者本身有相同業(yè)務(wù)需求,公司成為其上下游企業(yè),解決項(xiàng)目來(lái)源受限的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題;技術(shù)實(shí)力指投資者本身具有一定技術(shù)實(shí)力,彌補(bǔ)公司技術(shù)短板,推助公司成長(zhǎng)為行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先企業(yè);管理能力指投資者為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè),從業(yè)務(wù)、管理等角度助力公司發(fā)展,包括但不限于協(xié)助公司完成資質(zhì)申報(bào)、進(jìn)行市場(chǎng)合規(guī)操作;資金實(shí)力指外部投資者為金融類(lèi)型企業(yè),能夠提供雄厚的資金支持。

        五 結(jié)語(yǔ)

        孵化、轉(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)化“三化”全路徑管理是一條連續(xù)性且有重疊度的管理通路。孵化階段的重點(diǎn)是借鑒評(píng)估維度建立統(tǒng)一的技術(shù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與項(xiàng)目庫(kù)管理機(jī)制。轉(zhuǎn)化階段的重點(diǎn)是借鑒成功的轉(zhuǎn)化經(jīng)驗(yàn),體系化轉(zhuǎn)化流程、方式,找準(zhǔn)時(shí)機(jī),合理規(guī)劃資源,完善資源組合、激勵(lì)機(jī)制,持續(xù)做好戰(zhàn)略澄清與工程化,為公司成立后的市場(chǎng)運(yùn)作與產(chǎn)業(yè)化發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。產(chǎn)業(yè)化階段重在有效利用技術(shù)能力、經(jīng)營(yíng)管理、市場(chǎng)發(fā)展與資本運(yùn)作四個(gè)抓手,打通循環(huán),持續(xù)賦能。

        火箭院通過(guò)搭建“三化”全路徑管理體系,在孵化、轉(zhuǎn)化、產(chǎn)業(yè)化階段以明確五維篩選標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)簽體系與分級(jí)標(biāo)準(zhǔn),匹配全過(guò)程項(xiàng)目庫(kù)管理機(jī)制,實(shí)現(xiàn)技術(shù)抓總;以解析轉(zhuǎn)化流程、方式、時(shí)機(jī)、資源組合和激勵(lì)機(jī)制關(guān)鍵動(dòng)作和影響因素,指導(dǎo)未來(lái)技術(shù)轉(zhuǎn)化管理;以打通技術(shù)、管理、市場(chǎng)與資本4 個(gè)循環(huán),優(yōu)化對(duì)產(chǎn)業(yè)公司的賦能方向,最終通過(guò)優(yōu)化新興產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目“三化”全路徑管理模式助力研究院產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康高質(zhì)量發(fā)展。

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