文/楊慶萍 （大昌行汽車服務(wù) （安徽）有限公司）

1989 年，我國第一家汽車租賃公司成立。經(jīng)過多年的發(fā)展，汽車租賃行業(yè)市場規(guī)模不斷擴大，配套征信體系日益完善，在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的影響下，逐漸從傳統(tǒng)租賃向互聯(lián)網(wǎng)租賃轉(zhuǎn)變。目前其行業(yè)市場呈現(xiàn)高度分散化特點，大多企業(yè)往往規(guī)模較小，信用體系有待健全，管理手段也十分有限，也缺少相關(guān)法律法規(guī)來支持行業(yè)企業(yè)發(fā)展。對于汽車租賃企業(yè)而言，應當順應時代發(fā)展形勢，不斷加強內(nèi)部控制，優(yōu)化現(xiàn)行管理模式，推動自身高質(zhì)量發(fā)展。

一、汽車租賃企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

（一）公司治理體現(xiàn)內(nèi)部控制五要素

根據(jù)COSO 內(nèi)部框架理論及《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，內(nèi)部控制體系包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五個要素。已形成一定規(guī)模的汽車租賃企業(yè)認識到了內(nèi)部控制的重要性，并在公司治理過程中對各要素進行了體現(xiàn)。例如，某汽車租賃企業(yè)以經(jīng)營性汽車租賃為主營業(yè)務(wù)，其發(fā)展還算健康。該企業(yè)在控制環(huán)境方面根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要制定各項規(guī)范化的規(guī)章制度，如客戶資質(zhì)審查制度、不相容崗位相分離制度、報價審批制度等，同時對組織架構(gòu)作出了進一步的優(yōu)化?？刂苹顒臃矫妫裱髽I(yè)規(guī)章制度對租賃業(yè)務(wù)實施從業(yè)務(wù)洽談到還車結(jié)算的流程管理，并對業(yè)務(wù)審批關(guān)進行了嚴格把控。

（二）內(nèi)部控制不足導致企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟損失

汽車租賃行業(yè)發(fā)展起步較晚，由于實踐經(jīng)驗匱乏再加上管理制度體系的不完善，內(nèi)部控制不足的情況普遍存在，常因此使企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟損失。現(xiàn)圍繞上述案例企業(yè)租賃業(yè)務(wù)加以說明。該企業(yè)某分公司與一家私營企業(yè)B 簽訂租期兩年的經(jīng)營性租賃合同，租賃物為12 臺MPV，B 企業(yè)繳納一萬元保證金后直接提走全部車輛。分公司在租金逾期三年后進行租金催繳與收車，但最終僅收回6 輛車，一共損失近120 萬元。從內(nèi)部控制角度來看，發(fā)現(xiàn)分公司業(yè)務(wù)前期缺乏對B 企業(yè)的嚴格調(diào)查，雖然有法務(wù)科人員進駐現(xiàn)場做了調(diào)查工作，但未形成完整的調(diào)查報告，也未作出必要的風險提示。特別是缺乏對B 企業(yè)財務(wù)報表的審查，B 企業(yè)財務(wù)報表顯示其收入遠不足以支付租金，分公司法務(wù)科、財務(wù)部門卻對此未提出異議。而且，已經(jīng)發(fā)生違約風險，分公司在三年后來進行收車，收車時間較長造成損失的進一步擴大。

（三）汽車租賃企業(yè)內(nèi)部控制中的問題

1．內(nèi)部控制環(huán)境薄弱

內(nèi)部控制環(huán)境包括思想、組織、制度等，就目前汽車租賃企業(yè)內(nèi)部控制而言，思想認知浮于表面、組織架構(gòu)有待完善、制度更新不及時等情況充分反映了企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境薄弱的問題。部分企業(yè)管理者并未認識到內(nèi)部控制與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展間的內(nèi)在聯(lián)系，缺乏對“應建立什么樣的控制環(huán)境”“如何保證控制環(huán)境與企業(yè)的適應性”“如何營造良好內(nèi)部控制氛圍”“如何在內(nèi)部控制中發(fā)揮全員協(xié)同作用”等關(guān)鍵問題的必要認知[1]。而企業(yè)員工普遍將內(nèi)部控制定義為管理層或某個部門的工作職責，不具有主動參與意識。組織架構(gòu)方面，缺少專門的內(nèi)部控制管理組織，如風險管理委員會、預算管理辦公室等，“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象較為嚴重。制度建設(shè)過程中，仍然沿用過去陳舊的管理制度，沒有及時根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化對制度內(nèi)容進行更新。

2．風險評估與管理有所欠缺

汽車租賃企業(yè)風險評估與管理有所欠缺的問題具體表現(xiàn)在以下幾個方面：一是企業(yè)內(nèi)部缺少風險管理的文化氛圍，其管理重點往往在業(yè)績上，對風險并不重視；二是沒有專業(yè)的風險管理人員，風險、識別評估過多依賴主觀經(jīng)驗及判斷，缺乏對內(nèi)外環(huán)境變化的理性研究與分析；三是風險全流程管理機制尚未完全形成，并未全面收集、匯總風險信息，往往關(guān)注已發(fā)生的風險事件，對事前管理重視不足[2]。

3．控制活動成效低

受內(nèi)部控制執(zhí)行不力的影響，汽車租賃企業(yè)控制活動成效較低。應收賬款管理方面，對于其他應收賬款沒有作詳細說明，且未對其進行及時處理，從而形成壞賬、呆賬、掛賬，給財務(wù)工作帶來了巨大困難。合同管理方面，合同簽訂前對合同條款及合同方提供資料的審查并不嚴謹，缺少對合同履約過程的動態(tài)追蹤，導致企業(yè)遭遇履約風險[3]。就如同上述案例中的某企業(yè)分公司，對B 企業(yè)合同履約過程的動態(tài)監(jiān)督不足，最終面臨上百萬的經(jīng)濟損失。資產(chǎn)管理方面，對于汽車這一固定資產(chǎn)的管理并不到位，由于租賃業(yè)務(wù)中汽車收回周期較長，往往無法如約收回，造成嚴重的資產(chǎn)損失。

4．信息與溝通機制尚未健全

信息與溝通是汽車租賃企業(yè)有效實施內(nèi)部控制的必備條件，倘若信息傳遞滯后、溝通不足，容易出現(xiàn)“信息不對稱”“信息孤島”現(xiàn)象，從而降低內(nèi)部控制質(zhì)量效率。然而，多數(shù)汽車租賃企業(yè)信息與溝通機制尚未健全。主要表現(xiàn)為：一是同級之間溝通不足，尤其是財務(wù)與各業(yè)務(wù)部門各自為政，無法及時發(fā)現(xiàn)并處理內(nèi)部控制中的風險及問題；二是信息化溝通平臺建設(shè)與應用水平較低，僅在財務(wù)、銷售、庫存等板塊建立了信息化系統(tǒng)，沒有建設(shè)內(nèi)部溝通平臺，而且也缺少與外部利益相關(guān)方的溝通交流；三是投訴舉報渠道不暢，或缺少舉報路徑，或設(shè)置繁復的舉報程序，或未及時處理舉報問題[4]。

5．內(nèi)部監(jiān)督不力

內(nèi)部監(jiān)督對汽車租賃企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部管理閉環(huán)具有重要意義。企業(yè)能夠通過內(nèi)部監(jiān)督了解到當前內(nèi)部控制制度的有效性、制衡性以及其體系建設(shè)中的缺陷與不足，并通過缺陷整改使內(nèi)部控制體系得到更進一步的完善。但內(nèi)部監(jiān)督不力的問題普遍存在于多個汽車租賃企業(yè)當中。比如，內(nèi)部審計部門建設(shè)滯后，其職能獨立性不強，容易受企業(yè)領(lǐng)導控制，無法體現(xiàn)出審計的公平性；審計職能與財務(wù)存在交叉，其職能定位并不清晰；審計檢查形式化嚴重，未能及時對違法違規(guī)行為進行有效處理。

二、汽車租賃企業(yè)加強內(nèi)部控制的有效策略

（一）持續(xù)完善內(nèi)部控制環(huán)境

汽車租賃企業(yè)有必要從思想、組織架構(gòu)、制度等方面入手持續(xù)完善內(nèi)部控制環(huán)境。

思想上，從上到下深化全員的內(nèi)部控制認知。企業(yè)領(lǐng)導者要將樹立與鞏固內(nèi)部控制意識作為其體系建設(shè)的關(guān)鍵任務(wù)來抓，通過加強培訓宣貫或下發(fā)內(nèi)部控制建設(shè)重要性通知等提升各管理者與各部門員工對于內(nèi)部控制的認知水平，引導全員參與到內(nèi)部控制建設(shè)當中[5]。

組織架構(gòu)上，以“不相容崗位相分離”以及制衡性原則為指引，對現(xiàn)行組織架構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整，構(gòu)建權(quán)責制衡、相互監(jiān)督、協(xié)同配合的組織關(guān)系，消除“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象，并增設(shè)風險管理委員會、預算管理辦公室等內(nèi)部控制相關(guān)組織機構(gòu)，滿足不同的內(nèi)部控制需要。

制度建設(shè)上，將企業(yè)各項內(nèi)部控制規(guī)則、流程等匯總制定成內(nèi)部控制制度手冊，保持其內(nèi)容的持續(xù)更迭，以適應不斷變化的內(nèi)外環(huán)境。比如，電子發(fā)票的推廣與應用為企業(yè)簡化發(fā)票管理流程、降低管理成本、提升管理效率等產(chǎn)生了巨大的推動作用。但電子發(fā)票以數(shù)字化的形式呈現(xiàn)，天然具有數(shù)據(jù)可更改、可復制等特點，給了不法分子以可乘之機。而在電子發(fā)票的推廣與應用過程中，普通紙質(zhì)發(fā)票依然在使用，出現(xiàn)了“紙電混合”的管理情況。由于合規(guī)風險較大，再加上多種開票模式及系統(tǒng)共同運行，企業(yè)發(fā)票內(nèi)控管理、風險管理難度加大，這就要求企業(yè)根據(jù)電子發(fā)票相關(guān)政策指引，更新陳舊發(fā)票管理制度，推進電子發(fā)票與傳統(tǒng)發(fā)票雙軌制管理。

（二）切實落實風險評估與管理工作

根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其配套指引要求，建立專業(yè)的風險評估小組負責組織開展風險評估工作，或是委托有資質(zhì)的第三方機構(gòu)基于對企業(yè)內(nèi)外風險因素的綜合分析形成風險評估報告。為提升風險評估的全面性與客觀性，按照需要引入風險清單、風險矩陣等管理會計工具，并建立風險數(shù)據(jù)庫，依據(jù)風險的可控性及影響程度劃分風險等級，如分為一般風險、較大風險、重大風險及特大風險等。同時，對已經(jīng)識別的高風險業(yè)務(wù)與經(jīng)營活動常見風險構(gòu)建常態(tài)化申報及動態(tài)監(jiān)測機制，制定針對性、差異化的應對方案。

除此之外，為滲透風險意識，形成風險管理文化氛圍，避免偶發(fā)性風險事件對企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生重大影響，建立健全風險防范化解體系。第一，建立風險管理領(lǐng)導小組，并針對投融資、資金管理、資產(chǎn)管理、合規(guī)法務(wù)、社會責任、主營業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)安全等風險多發(fā)領(lǐng)域建立專項工作小組，健全風險工作領(lǐng)導機制。第二，健全風險分析與研判機制。由專項工作小組負責完成風險信息收集、風險識別與評判、風險原因分析、風險預測等工作，并進行階段性的風險梳理與評估，著重強調(diào)對重大風險、特大風險“弱信號”的捕捉，及時處理苗頭性問題，將風險扼殺在搖籃里。如果發(fā)現(xiàn)重大、特大風險事項，甚至涉及“三重一大”項目，及時組織召開研討會，匯總多方意見和建議制定風險應對與方法措施，并形成專項報告。風險管理領(lǐng)導小組同樣進行階段性的風險分析與研判，集中研究探討重要管控領(lǐng)域及重大風險業(yè)務(wù)，做出具有方向性、全局性、系統(tǒng)性特征的謀劃。第三，健全風險隱患監(jiān)測排查機制，由專項工作小組對其分管業(yè)務(wù)進行定期或不定期的風險隱患監(jiān)測排查，建立相關(guān)工作臺賬，對風險監(jiān)測排查情況及其應對措施有效性等進行明確記錄。重點抽查關(guān)鍵流程環(huán)節(jié)的風險隱患，對其應對情況進行追蹤復查。

（三）提升控制活動成效

根據(jù)實際管理與控制需要，加大各項控制活動中的內(nèi)部控制執(zhí)行力度，提升其成效。

應收賬款管理方面，汽車租賃企業(yè)應收賬款中汽車租賃資金占據(jù)較大比例，其內(nèi)部控制目標主要在于租金的如約收回，需要企業(yè)構(gòu)建從租車到收款的動態(tài)管理機制。比如，在租車階段，深入了解客戶資信情況，對其進行慎重選擇。收款階段，對于資信較好的客戶，適當調(diào)高賒銷額度。

合同管理方面，遵循國家相關(guān)法律規(guī)定進行合同簽訂，切實落實合同審查工作，確保合同條款對雙方責任義務(wù)的描述清晰，保證其內(nèi)容符合汽車租賃市場規(guī)則，就威脅到自身合法權(quán)益的條款與合同方進行重新商議，爭取雙方利益公平合理。合同履約階段，對客戶進行定期或不定期地回訪，了解其經(jīng)營管理情況與財務(wù)狀況，跟進并核對當月發(fā)票開具情況，實現(xiàn)對履約風險的有效把控，并對不符合企業(yè)規(guī)定的付款方式進行上報，降低資金收取風險。

資產(chǎn)管理方面，構(gòu)建資產(chǎn)全流程管理機制，尤其是要做好車輛從出庫到售后及回收的全流程管理。出庫環(huán)節(jié)驗證車輛信息，具體包括車輛型號、數(shù)量、客戶名稱、交接人等，保持交接車輛信息與合同信息的一致性，確認客戶身份后進行交車，形成車輛交接單。售后服務(wù)環(huán)節(jié)，了解車輛的使用情況，并調(diào)查客戶租后滿意度?；厥窄h(huán)節(jié)，對照車輛交接單進行驗收，依據(jù)企業(yè)車輛交接管理規(guī)定及合同界定車輛損壞責任問題，并查驗車輛是否存在違法違章情況，與客戶進行確認。驗收完成后，開展入庫登記工作，財務(wù)部作車輛資產(chǎn)的會計處理。

（四）健全信息與溝通機制

按照部門溝通協(xié)調(diào)及對外溝通需要，合理設(shè)置信息管理部門及崗位，保障各方信息溝通具有時效性，具體包括同級溝通、上下級溝通、與外部客戶溝通、與外部供應商溝通等。同時，注重拓展信息傳播渠道，如實施會議溝通、調(diào)研溝通等。倘若溝通次數(shù)過多，反思部門及崗位設(shè)置的合理性，深入挖掘當前是否存在職責混亂、溝通形式及流程是否滿足溝通需要等問題。

信息化發(fā)展背景下，依托信息化系統(tǒng)進行溝通交流已成為常態(tài)。汽車租賃企業(yè)應當加強租賃、合同、采購、庫存、發(fā)票、客戶等各管理系統(tǒng)的有機對接，打破“系統(tǒng)壁壘”，讓基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)在各系統(tǒng)間實現(xiàn)共享互通，并建立大數(shù)據(jù)平臺，分類分級儲存企業(yè)各類信息，尤其是要做好系統(tǒng)平臺的安全防護工作，定期對系統(tǒng)平臺進行維護升級，彌補系統(tǒng)漏洞，避免企業(yè)重要、機密信息泄露。另外，通過監(jiān)督管理系統(tǒng)對各項業(yè)務(wù)管理流程進行動態(tài)監(jiān)督與管控，謹防財務(wù)舞弊，同時建立信息化系統(tǒng)相關(guān)內(nèi)部控制制度，如信息化系統(tǒng)運行與管理制度、信息安全保障制度、信息風險預警與防范制度等，逐漸形成信息安全治理體系。

投訴舉報是一種上下級間的溝通方式，一般最能反映企業(yè)的經(jīng)營管理問題。汽車租賃企業(yè)應暢通投訴舉報渠道。比如，設(shè)置保密性強的投訴舉報路徑，簡化其流程，并建立專門的調(diào)查小組對投訴舉報問題進行調(diào)查與核實，若發(fā)現(xiàn)問題屬實，則依據(jù)相關(guān)法律規(guī)定實施必要的懲處措施。

（五）加大內(nèi)部監(jiān)督力度

內(nèi)部審計承擔著主要的內(nèi)部監(jiān)督責任，汽車租賃企業(yè)應當加強內(nèi)部審計建設(shè)，以加大內(nèi)部監(jiān)督力度。

組織關(guān)系上，保持內(nèi)部審計部門的獨立性，由企業(yè)最高權(quán)力機構(gòu)直接管控，對于審計監(jiān)督中所發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷問題，董事會、監(jiān)事會等督促相關(guān)責任部門及人員進行及時整改，并對其整改情況予以公示[6]。

權(quán)責劃分上，確定審計監(jiān)督與財務(wù)監(jiān)督的邊界，明確內(nèi)部審計部門在事前、事中、事后不同階段的審計權(quán)責。事前強調(diào)對預算、預測、決策等內(nèi)容的審計，重點關(guān)注經(jīng)營決策與計劃的經(jīng)濟性，以及經(jīng)濟合同的完備性，事中及時審查監(jiān)督收支的合法合規(guī)性與合同執(zhí)行的有效性，事后審計評價經(jīng)濟業(yè)務(wù)中內(nèi)部控制工作成效，對內(nèi)部控制的改進提出優(yōu)化建議。

監(jiān)督隊伍建設(shè)上，不斷提升現(xiàn)有監(jiān)督干部隊伍的履職能力，深化其思想認知，消除其不敢、不愿監(jiān)督的畏難心理，同時采取公開招聘、內(nèi)部競聘以及推薦等措施選拔企業(yè)審計、法務(wù)、財務(wù)等崗位人員走上監(jiān)督崗位，及時提拔任用表現(xiàn)突出的干部及關(guān)鍵崗位人員，同時將難以勝任監(jiān)督職責的干部及人員調(diào)出監(jiān)督隊伍，確保內(nèi)部監(jiān)督的有效運行。

三、結(jié)束語

汽車租賃企業(yè)內(nèi)部控制尚未形成體系，目前其內(nèi)部控制各要素建設(shè)過程中還存在諸多問題有待解決。為完善內(nèi)部控制體系，提升內(nèi)部控制水平，汽車租賃企業(yè)應當從內(nèi)部控制各要素入手結(jié)合行業(yè)特性與企業(yè)實際，加強思想、組織、制度等方面的控制環(huán)境建設(shè)，切實落實風險評估與管理工作，增強應收賬款管理、合同管理、資產(chǎn)管理等控制活動成效，同時健全信息與溝通機制，加大內(nèi)部監(jiān)督力度，有效解決當前內(nèi)部控制工作中的問題。