文/常琳坷（欒川縣醫(yī)療保障服務(wù)中心）

在人力資源管理的六大板塊中，績效管理是保障組織高質(zhì)量運(yùn)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是檢驗人員工作完成度的重要手段。近年來，隨著我國事業(yè)單位改革不斷深入，績效管理已成為其增強(qiáng)管理效率不可或缺的管理工具。鑒于此，探討并研究事業(yè)單位目前在績效管理方面改革的問題具有非常重要的現(xiàn)實意義。為了更好地推進(jìn)事業(yè)單位持續(xù)健康發(fā)展，事業(yè)單位就要合理借助績效管理的各類方式方法，在績效計劃、績效實施、績效評價以及績效反饋的整個閉環(huán)流程做好與事業(yè)單位工作內(nèi)容的有效銜接，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績效管理目標(biāo)，給職工提供科學(xué)的績效評價結(jié)果和工作改進(jìn)建議，確保事業(yè)單位整體運(yùn)營能力更上一層樓?；诖?，本文對事業(yè)單位在績效管理改革中的問題予以梳理闡釋，并提出相應(yīng)的優(yōu)化對策，希望為相關(guān)人員提供借鑒。

一、績效管理與人力資源管理相關(guān)內(nèi)涵簡述

績效管理是人力資源管理的重點模塊之一，是一項系統(tǒng)化的科學(xué)管理工程，主要以績效評價的方式實現(xiàn)對工作質(zhì)量的維護(hù)和提升。在組織內(nèi)的管理活動中加強(qiáng)績效管理主要是為了促使員工提高工作效率，保持良好的工作狀態(tài)，為總體的組織目標(biāo)服務(wù)。人力資源中的績效管理主要分為績效目標(biāo)的設(shè)定、績效實施情況監(jiān)督、績效表現(xiàn)的考核以及績效結(jié)果的反饋，作為考核員工能力的一個閉環(huán)流程，可以充分展現(xiàn)績效管理的鼓舞性質(zhì)。在事業(yè)單位中，績效管理主要指綜合利用各種考核方式，分析職工在崗位中的履職情況和貢獻(xiàn)情況，使單位內(nèi)各部門形成分工合作、協(xié)調(diào)配合的良好局面，科學(xué)的績效管理是有效促進(jìn)事業(yè)單位體制全面改革的關(guān)鍵推手，克服工作流程中的短板和劣勢，開發(fā)職工潛力，是提高社會效益和公益服務(wù)能力不可或缺的管理環(huán)節(jié)[1]。

二、事業(yè)單位加強(qiáng)績效管理的意義

（一）調(diào)動全員工作積極性，培養(yǎng)正向競爭氛圍

薪酬分配與激勵機(jī)制的結(jié)合對任何類型的組織來講都是調(diào)動人員工作積極性的不二法門，而績效管理正是連接薪酬與激勵的橋梁，績效管理早期雖更多地運(yùn)用于企業(yè)類型的組織中，但近年來已經(jīng)體現(xiàn)出對社會公共服務(wù)職能部門的適用性。事業(yè)單位中，績效管理緩解職工參與感最強(qiáng)的內(nèi)容就是對工作表現(xiàn)的考核打分，既有打分就會產(chǎn)生排名，因此職工可以很清晰地對照出自身工作能力與其他部門同事、同類型事業(yè)單位同行等的差距，績效考核結(jié)果更是薪酬分配的重要參考指標(biāo)，在鼓勵競爭的條件下還能促進(jìn)團(tuán)結(jié)協(xié)作，幫助職工進(jìn)行自我反省與改進(jìn)，培養(yǎng)正向的競爭氛圍[2]。

（二）提升事業(yè)單位人崗匹配的科學(xué)性與合理性

事業(yè)單位傳統(tǒng)的人力資源管理背景下，其人事任用原則更傾向于職工的工作資歷，容易出現(xiàn)工作創(chuàng)新性不足和人崗不匹配的情況，而一些德才兼?zhèn)涞哪贻p職工，由于資歷較短等原因不能獲得重用。在明顯存在短板的管理環(huán)境下，績效管理就能很好地做出彌補(bǔ)，科學(xué)的績效評價體系成為事業(yè)單位考核職工工作能力和工作態(tài)度的剛性標(biāo)準(zhǔn)，反映出職工的真實價值，為人力資源管理提供重要依據(jù)，使得事業(yè)單位人力資源部可以更快地做出人崗調(diào)配決策，另外，也打破了事業(yè)單位傳統(tǒng)人事管理的固化思維，以職工潛力的培養(yǎng)開發(fā)作為績效管理目標(biāo)，使得事業(yè)單位成為更多年輕人青睞的良性發(fā)展平臺。

（三）推動事業(yè)單位柔性管理，增強(qiáng)職工凝聚力

所謂柔性管理，則是突出以人為本的管理思想，通過規(guī)避傳統(tǒng)管理習(xí)慣下僅利用制度對職工進(jìn)行強(qiáng)制要求，轉(zhuǎn)變?yōu)榭紤]職工的內(nèi)心真實需求而進(jìn)行的管理活動。特別是在工作彈性較大時，非柔性化管理就會造成工作壓力和心理壓力過重，對組織產(chǎn)生不滿和反感，因此，在績效管理改革實踐中，科學(xué)的崗位責(zé)任劃分與客觀公允的績效評價可以使職工認(rèn)為自己的工作奉獻(xiàn)得到了應(yīng)有的重視，競爭環(huán)境更加公正，對單位的認(rèn)同感加強(qiáng)，這也使得單位能夠通過柔性化的績效管理更加靈活地處理職工工作難點，尤其是單位在下達(dá)額外指標(biāo)時職工也能做出更順從更配合的反應(yīng)，增強(qiáng)員工的凝聚力，提升事業(yè)單位綜合治理能力。

三、目前事業(yè)單位加強(qiáng)績效管理存在的問題

（一）人員結(jié)構(gòu)不合理，績效溝通效率較低

事業(yè)單位的管理活動是伴隨著業(yè)務(wù)事項的調(diào)整而不斷改革的，特別是在績效管理方面，業(yè)務(wù)內(nèi)容的變動直接影響了績效評價的范圍，但目前，部分事業(yè)單位在人員結(jié)構(gòu)的安排方面比較固守，缺乏靈活性，導(dǎo)致業(yè)務(wù)推進(jìn)受阻。比如在人員分工方面，對特殊項目的人手調(diào)動不足，導(dǎo)致工作效率和工作質(zhì)量無法保證，其績效結(jié)果勢必受到牽連，而在日常管理工作中安排的人員過多，其工作難度實際相對較小，績效考核結(jié)果非常平均，無法體現(xiàn)出奉獻(xiàn)性和差異性，人員結(jié)構(gòu)不合理[3]。

另外，在事業(yè)單位當(dāng)中，部分部門所處理的任務(wù)比較單一，長此以往就會與其他部門缺少聯(lián)動和溝通，在現(xiàn)代化市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的洪流中，僵化的溝通習(xí)慣對事業(yè)單位的工作造成了不利影響，信息傳遞受阻，溝通工具落后，并且伴隨著業(yè)務(wù)量的增加，更多的工作需要至少三個部門進(jìn)行協(xié)作才能完成，并且在績效評價過程中存在交疊內(nèi)容的考核，在目前溝通機(jī)制不完善的情況下，職工的績效結(jié)果很難在短期內(nèi)得到質(zhì)的提升。

（二）績效目標(biāo)與單位戰(zhàn)略目標(biāo)不適配

事業(yè)單位中人力資源管理的實用價值體現(xiàn)在績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的合理適配。但目前來看，許多事業(yè)單位的績效目標(biāo)設(shè)置非常模糊，人力資源部門也較難在短時間內(nèi)掌握不同部門的詳細(xì)目標(biāo)，這在無形中加大人力資源管理難度。傳統(tǒng)的績效管理工作與單位的戰(zhàn)略計劃聯(lián)系較淺，主要是針對具體的工作內(nèi)容安排固定的評分和匯報機(jī)制，但這就與單位的發(fā)展目標(biāo)相背離，沒有通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解而明確績效目標(biāo)，各部門職工在工作過程中眼光狹窄，并且績效管理流于形式，人員不愿花費(fèi)更多的精力進(jìn)行自主學(xué)習(xí)和能力提升，降低了人力資源管理價值，拖累了單位戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）績效實施過程缺乏有效監(jiān)督

近年來，部分事業(yè)單位逐漸加深了對績效管理價值的認(rèn)識，也做出了相應(yīng)的調(diào)整和改變，但其調(diào)整重心放在了績效計劃以及績效評價，忽略了績效實施過程中的有效監(jiān)督，盡管目標(biāo)計劃具有可行性且評價過程符合規(guī)范，但績效實施的漫長過程卻缺少了有效的監(jiān)督，各項工作進(jìn)度很容易受到外界因素干擾，導(dǎo)致實際的績效執(zhí)行通常會與目標(biāo)發(fā)生較大偏離[4]。比如事業(yè)單位的資金來源是財政撥款，那么財務(wù)部門對于資金的使用效率就至關(guān)重要，對財務(wù)人員的績效管理也要針對這個方向，比如以資金預(yù)算控制、預(yù)算編制可行性、資金風(fēng)險為主而建立的績效指標(biāo)體系，但在實際管理活動中，事業(yè)單位的資金開支會發(fā)生超支、資金短缺情況，非常不利于單位的健康運(yùn)營，究其原因，則在于績效的實施過程缺乏對財務(wù)部門的監(jiān)督，沒有及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)人員的工作問題和困難，不僅體現(xiàn)出績效結(jié)果的差強(qiáng)人意，還有可能誤解財務(wù)部門的工作努力，沒有對其形成公正合理的績效評價。

（四）績效評價體系不完善，評價指標(biāo)待升級

績效管理理念與新型的績效管理模式最早應(yīng)用于西方國家，后被引進(jìn)我國，多應(yīng)用于企業(yè)中，事業(yè)單位由于不具備經(jīng)濟(jì)性、競爭性和營利性特點，因此績效管理模式的應(yīng)用在近年來才逐漸普及，符合事業(yè)單位管理特性的績效評價體系尚存不少漏洞和不足，不管是制度層面還是人力資源管理工作者的能力素養(yǎng)方面都還有很大的提升空間。除此之外，最為關(guān)鍵的績效評價指標(biāo)，其科學(xué)性與專業(yè)性不符合當(dāng)代社會主義市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展需求，比較陳舊，無法發(fā)揮出績效評價的真實價值，亟待更新優(yōu)化。

四、事業(yè)單位加強(qiáng)績效管理的策略研究

（一）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，健全績效溝通機(jī)制

為了應(yīng)對事業(yè)單位因組織結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜所造成的績效管理困難，首先就需要單位對組織架構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膬?yōu)化，為了使事業(yè)單位的審批流程和管理結(jié)構(gòu)更加精簡，應(yīng)對能夠融合的職能部門進(jìn)行及時的合并，對于不必要的分支結(jié)構(gòu)予以剔除，使得績效管理更加方便，簡化人力資源部門工作內(nèi)容，解決績效管理的要害問題。

其次，加強(qiáng)各部門間的溝通聯(lián)合，提升績效評價成績。在傳統(tǒng)體制當(dāng)中，各部門因缺乏高效的溝通機(jī)制導(dǎo)致業(yè)務(wù)的推進(jìn)進(jìn)度和質(zhì)量受到不利影響，因此在新階段的績效管理改革中就要特別關(guān)注溝通機(jī)制的完善。一方面，加強(qiáng)對信息技術(shù)的應(yīng)用，通過改良信息溝通方式來增強(qiáng)部門之間的聯(lián)系，比如在人力資源管理系統(tǒng)中內(nèi)嵌溝通功能模塊，有關(guān)的工作情況、材料審批、財務(wù)數(shù)據(jù)等各種類型的信息都可在統(tǒng)一的管理系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行流通，減少傳統(tǒng)模式下的紙質(zhì)材料交接或電話溝通等低效方式，利用信息技術(shù)增強(qiáng)溝通效率。另一方面，在各個階段的績效管理工作匯報過程中，要求除人力資源部外的管理層代表、各部門負(fù)責(zé)人代表參與共同的工作會議，對績效實施過程中的問題與難點公開探討，強(qiáng)化事業(yè)單位全體部門對績效管理的參與度，為進(jìn)一步的深化合作奠定良好的基礎(chǔ)[5]。

（二）以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向科學(xué)規(guī)劃績效管理目標(biāo)

首先，事業(yè)單位在調(diào)整績效管理目標(biāo)時要考慮各部門的人員承受能力，避免在績效管理的改革初期就盲目進(jìn)行“流程再造”，人力資源管理角度的任何優(yōu)化更新都應(yīng)以“循序漸進(jìn)”為工作原則，有秩序地進(jìn)行績效管理方式的調(diào)整，逐漸貼近戰(zhàn)略目標(biāo)需求。

其次，績效管理工作不能打破人力資源管理的工作節(jié)奏，只有推進(jìn)整個人力資源工作有序開展，戰(zhàn)略目標(biāo)才能如期實現(xiàn)。一方面要避免績效目標(biāo)與人力資源目標(biāo)互斥，另一方面要加強(qiáng)績效管理和人力資源管理與其他環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)性。比如，事業(yè)單位的人力資源管理目標(biāo)是以人為本和柔性原則，這時候的績效管理就應(yīng)增強(qiáng)自身靈活性，減少過去的刻板考核手段，尤其是懲罰措施的界定要更加謹(jǐn)慎，在充分調(diào)查職工工作失誤的真實原因后再進(jìn)行相應(yīng)的獎懲激勵，使得績效措施體現(xiàn)出人力資源管理的人性化特征。

最后，為了更好地貼合戰(zhàn)略目標(biāo)，事業(yè)單位在明確績效目標(biāo)前應(yīng)先對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為5 年以上的長期目標(biāo)、3—5 年的中期目標(biāo)以及3 年內(nèi)的短期目標(biāo)，一般傾向于基于短期目標(biāo)制定績效目標(biāo)，將事業(yè)單位的各項管理活動轉(zhuǎn)換為績效管理語言，明確職工到底需要哪些能力才能推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，再進(jìn)一步細(xì)化績效評價指標(biāo)內(nèi)容與考核方式。獎懲政策等內(nèi)容。

（三）加強(qiáng)人力資源部對績效執(zhí)行的監(jiān)督職能

事業(yè)單位在開展績效管理過程中不可避免地會受外界因素干擾，因此績效實施時就會與績效計劃發(fā)生不同程度的偏差，這就要求人力資源部門對績效實施過程必須加強(qiáng)監(jiān)督。一方面，加強(qiáng)對績效人員辦公過程的監(jiān)督，避免績效人員與某些部門崗位的人員因存在利益關(guān)系或人情關(guān)系而模糊了職能界限，杜絕包庇現(xiàn)象；另一方面，加強(qiáng)對績效執(zhí)行人的監(jiān)督，在各部門安排績效聯(lián)絡(luò)人，按照人力資源的績效管理要求，在一定周期內(nèi)績效聯(lián)絡(luò)人需要向績效管理人員匯報近期的工作執(zhí)行情況，建立360 度績效信息收集體系，同時部門領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理者、單位高層領(lǐng)導(dǎo)和社會人民群眾的全方位監(jiān)督視角對績效執(zhí)行者的工作表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)督，擴(kuò)充績效管理人員的監(jiān)督職能，幫助其在績效實施過程中也能有效地維護(hù)與糾偏各種績效問題，確?？冃?zhí)行效果[6]。

（四）加強(qiáng)制度建設(shè)，梳理并建立專業(yè)性績效評價指標(biāo)庫

為了確保事業(yè)單位在管理實踐中更好地運(yùn)用績效管理技術(shù)，管理者則需要加強(qiáng)績效管理制度建設(shè)。通常來說，事業(yè)單位的績效管理制度需要考慮單位特殊性，其中包括組織的服務(wù)屬性、非營利性等，要在符合國家政策法規(guī)的框架中進(jìn)行績效制度的創(chuàng)新，避免職工因好大喜功、為爭取績效獎金等出現(xiàn)職業(yè)價值觀的扭曲。因此新的績效管理制度中著重強(qiáng)調(diào)崗位責(zé)任所對應(yīng)的績效評價規(guī)則，健全績效制度體系，一方面提升績效管理的地位和權(quán)威，另一方面規(guī)范人員工作行為。

在具備了宏觀績效管理制度的基礎(chǔ)上，事業(yè)單位需要向微觀的績效指標(biāo)體系細(xì)化。首先，建立績效指標(biāo)庫，指標(biāo)庫中需包含各部門的共性指標(biāo)與個性指標(biāo)，按照實際管理需要在每年度的績效評價表中作新的排列組合，必須由人力資源部和管理層共同審核通過，避免由部門私下制定或運(yùn)行非專業(yè)性指標(biāo)，影響績效評價效果；其次，豐富績效指標(biāo)的廣度，除了對職工的量化考核，還要加入非量化考核指標(biāo)，例如溝通力、團(tuán)隊合作力、表達(dá)力、責(zé)任心以及工作態(tài)度等，對職工形成立體化評價，特別是行政類崗位，許多工作內(nèi)容和工作完成情況難以量化，因此針對這類崗位需及時調(diào)整量化和非量化指標(biāo)的權(quán)重分配，增強(qiáng)職工對績效評價表的認(rèn)可度；最后，在更新績效指標(biāo)庫的過程中，事業(yè)單位可積極與外部企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)合作，量身定制符合事業(yè)單位管理特性的績效指標(biāo)體系，

五、結(jié)束語

綜上所述，績效管理對推動事業(yè)單位正向發(fā)展體現(xiàn)出突出的獨(dú)特貢獻(xiàn)，同時也是增強(qiáng)其人力資源管理優(yōu)勢的重要途徑，在應(yīng)用科學(xué)的績效管理方法過程中，單位管理層要結(jié)合組織的特殊性與具體情況進(jìn)行績效管理方案設(shè)計，包括制度體系的調(diào)整升級、上下級之間溝通機(jī)制的改良、績效管理人員的能力素養(yǎng)培訓(xùn)等各項工作，要不斷在實踐中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，改良事業(yè)單位績效管理策略，建立一套符合事業(yè)單位個性化發(fā)展需求的管理方案。要特別注意的是，基于以人為本的人力資源管理理念，績效管理就應(yīng)設(shè)計科學(xué)合理的績效評價指標(biāo)體系，不斷擴(kuò)充并完善績效指標(biāo)庫，結(jié)合自身管理特點開展績效管理工作，使得事業(yè)單位的績效管理更加公開、透明、公正，得到全體職工共同認(rèn)可，增強(qiáng)全員配合度，提高管理效率，不斷推動事業(yè)單位為社會提供高質(zhì)量服務(wù)。