陳晶琳

本文首先對于全面預算管理的基本特點進行了探討分析，概括總結了當前國有企業(yè)全面預算管理中存在的普遍性問題，針對性提出具體的優(yōu)化改進策略與建議。旨在給國有企業(yè)做好全面預算管理工作，提升預算管理水平提供有益借鑒和啟示。

隨著市場經(jīng)濟體制的不斷完善以及國有企業(yè)改革的持續(xù)深化，國有企業(yè)預算管理水平得到不斷提升，但受體制機制以及信息化管理水平等制約，國有企業(yè)固有的預算管理模式暴露出一系列的問題。如何通過引入事前、事中和事后的全方位覆蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全面預算管理，充分發(fā)揮預算管理指揮棒作用，推動戰(zhàn)略規(guī)劃目標分解落地和經(jīng)營業(yè)績有效提升，成為眾多國有企業(yè)需要深入思考的管理課題。

一、全面預算管理基本特點

全面預算管理與傳統(tǒng)的預算管理有所不同，這一預算管理模式的主要特點體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，全面兼顧特點，全面預算管理基本上覆蓋了企業(yè)各種生產(chǎn)以及非生產(chǎn)經(jīng)營活動，囊括產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)，具體包含了財務預算、成本預算、經(jīng)營預算等內容。相對于傳統(tǒng)預算管理來說，其涵蓋的內容更多，可以說人財物無所不包，這一特點意味著全面預算管理能夠更好地對于企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營進行全面管控；其次，全程控制特點，全面預算管理強調對于預算管理工作的全程追蹤管控，對于預算編制、執(zhí)行、監(jiān)控、反饋、評價等各個環(huán)節(jié)進行問題分析、問題解決，確保預算管理得到順利推進。全程控制這一特點意味著對于預算管理工作更加可控，能夠最大限度發(fā)揮預算管理的重要作用；再次，戰(zhàn)略導向特點，全面預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標與具體落實方案之間的重要紐帶，做好全面預算管理工作，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利分解落地；最后，系統(tǒng)整合特點，全面預算管理有不同的管理模塊、管理環(huán)節(jié)，同時也涉及不同部門之間的配合以及支持，因此呈現(xiàn)出明顯的系統(tǒng)性、整合性特點。國有企業(yè)在開展全面預算管理工作的過程中，需要對于上述特點進行精準把握，這樣才能夠在開展此項工作的過程中少走彎路，形成“預算編制有目標、預算執(zhí)行有監(jiān)控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算管理機制。

二、國有企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）全面預算管理組織機制仍相對僵化

全面預算管理實施難度較大，如果沒有科學、系統(tǒng)和規(guī)范的管理機制是無法高效推進的。一是國有企業(yè)當前預算管理組織機制仍然僵化，全面預算的組織者、牽頭者和實施者主要為企業(yè)財務部門，戰(zhàn)略、運營及投資部門未能深度參與，未能形成充分溝通的預算研討機制，戰(zhàn)略、經(jīng)營及投資數(shù)據(jù)與工作內容對全面預算管理的輸入不足。二是全面預算編制的重點仍然關注收入的增長性和成本費用的合理性，但對實現(xiàn)預算目標涉及的工作計劃、措施和資源配置供給等預算編制方面仍然缺乏重視。三是全面預算管理的“顆粒度”不夠精細，預算編制運用方法較為單一有限，大多數(shù)企業(yè)仍然以基于往年的基數(shù)預算為主，預算編制有較強慣性，無法制定面向未來資源優(yōu)化配置型的全面預算。四是預算難以實現(xiàn)層層分解，不利于預算執(zhí)行的有效監(jiān)控與督導，影響全面預算實施成效。

（二）全面預算編制的科學性有待增強

一是全面預算管理目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標銜接不夠緊密，預算編制中僅關注短期效益，而忽視了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長期戰(zhàn)略目標。尤其是國有企業(yè)的預算目標制定具有行政色彩，容易脫離預算編制的客觀實際和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，對于未來市場環(huán)境變化預測和行業(yè)發(fā)展研究的研判不足。二是全面預算編制缺乏有效溝通、分工協(xié)作和相互牽制，多數(shù)企業(yè)預算編制仍停留在傳統(tǒng)的財務預算范疇，對業(yè)務驅動、投資拉動等行為的關聯(lián)和賦能不足，如規(guī)模增長和盈利水平提升缺乏具體實施計劃，投融資項目安排未考慮企業(yè)財務承受能力，投資計劃與現(xiàn)金流預算編制不一致等，影響了全面預算編制的科學性和可操作性。

（三）全面預算管理目標實施的剛性不足

預算實施是全面預算管理的重中之重，再好的預算如果無法落地，無法順利實施，就會浪費人力物力，無法實現(xiàn)預算管理目標。一是預算實施的考核激勵不足，全面預算管理人員缺乏足夠的壓力及動力高質量完成預算編制和督導預算目標的完成。二是企業(yè)預算執(zhí)行分析不夠深入，流于形式，僅停留在個別財務數(shù)據(jù)及核心指標完成進度的列示，缺乏對財務業(yè)務數(shù)據(jù)的結構化打開以及對預算未完成原因的深度剖析與揭示，無法及時指導經(jīng)營者調整經(jīng)營策略、采取有效措施保障預算完成。三是預算編制中存在博弈，尤其是下屬企業(yè)對企業(yè)集團公司下達的經(jīng)營預算指標“討價還價”，導致預算指標多次調整，耗費大量內部溝通成本。

（四）全面預算管理信息化水平亟需提升

一是大多數(shù)企業(yè)未實現(xiàn)全面預算的全流程管理信息化，仍依靠手工報表編制預算，無法實現(xiàn)對預算數(shù)據(jù)的實時匯總、分析與比對，預算編制效率不高，預算監(jiān)控存在滯后性。二是全面預算數(shù)據(jù)紛繁復雜，審批流程較長，通過全程信息化填報、合并、流轉和審批等操作，可避免預算編制過程中人為數(shù)據(jù)差錯、人為數(shù)據(jù)篡改風險，降低預算管理的柔性操作空間。

三、國有企業(yè)全面預算管理改進策略

（一）重視全面預算組織管理

全面預算管理工作千頭萬緒、工作繁雜，需要有系統(tǒng)性的組織管理，才能夠有序推進工作。一是建立健全企業(yè)預算統(tǒng)籌管理組織。如建立企業(yè)全面預算管理小組，并豐富成員結構，不僅有企業(yè)中高層，還須配備財務人員、投資人員和銷售人員，具備條件的可聘請專家學者，通過舉辦預算編制討論會議，不同背景人員通過德爾菲法、頭腦風暴法來制定預算目標與實施路徑。二是強化預算組織部門協(xié)同與業(yè)財聯(lián)動。打破不同部門之間的信息共享、傳遞壁壘，確保不同部門在全面預算管理方面能夠形成合力，發(fā)揮部門之間合作優(yōu)勢，整體以業(yè)務預算為基礎，實現(xiàn)業(yè)務預算與財務預算、投資預算與資金預算的有機結合。業(yè)務部門做好銷售規(guī)模與經(jīng)營效益等指標預測，并編制適配上述經(jīng)營目標的經(jīng)營計劃；投資部門結合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和重點項目需求合理確定資本性投資計劃，財務部門依據(jù)各部門的預算編制情況測算現(xiàn)金流量，評估財務杠桿水平及財務資源承受能力，最終確定各類財務預算指標。三是推動預算目標的全過程分解。以經(jīng)營預算為基礎，對年度工作計劃進行分解和細化，進一步梳理業(yè)務流程，制定營銷、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、物流配送等運營重點環(huán)節(jié)的工作目標和措施。針對不同的預算項目探索采用固定預算、彈性預算、零基預算、滾動預算、作業(yè)預算等不同的預算編制方法，并逐級逐步細化到以季度、月度為周期的區(qū)分經(jīng)營淡旺季的滾動預算，更好地保障預算的有效實施。

（二）科學實施全面預算編制

一是戰(zhàn)略導向原則。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)資源配置的方向和目標，企業(yè)戰(zhàn)略決定規(guī)劃目標與預算目標，預算對戰(zhàn)略執(zhí)行的財務結果實時控制。全面預算管理要保持戰(zhàn)略定力，緊扣企業(yè)發(fā)展主線，即圍繞“戰(zhàn)略理念－規(guī)劃目標－年度預算－年度計劃”的主線邏輯與思維，全面預算編制應關注年度預算目標與中長期規(guī)劃分解目標的有效銜接，并通過年度計劃的具體抓手，使年度預算在各具體運營操作層面有效地分解落實，確保全面預算有效地指引企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。二是對標管理原則。將對標管理理念納入全面預算管理，廣泛開展預算目標對標篩選工作，通過系統(tǒng)性收集整理各類對標數(shù)據(jù)，將企業(yè)歷史趨勢、行業(yè)趨勢與國內外領先標桿企業(yè)趨勢相結合，對標分析，研判企業(yè)所處的行業(yè)歷史發(fā)展階段，合理確定初創(chuàng)期、成長期、規(guī)模擴張期、成熟期等企業(yè)的發(fā)展水平，形成可參照的對標修正指標，方可制定既有挑戰(zhàn)性、又具備可實現(xiàn)性的年度預算目標。三是環(huán)境研判原則。系統(tǒng)性分析研判國內外政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政策導向的新變化，充分估計市場新需求和新趨勢，合理評估內外部有利或不利因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的影響，對企業(yè)未來一年的發(fā)展水平進行科學精準研判。四是優(yōu)化配置原則。將預算目標分解并落實到產(chǎn)銷計劃、業(yè)務拓展計劃、收入及利潤增長規(guī)模、資本運作、投資回報、資產(chǎn)負債規(guī)模、研發(fā)創(chuàng)新、人力資源優(yōu)化等可操作層面，確保能夠真正有效指導企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，并明確成本費用、資金資源和人力資源的控制標準與優(yōu)化配置。成本費用預算倡導企業(yè)通過拓寬融資渠道、優(yōu)化采購方式、提升工藝技術水平等，多策并舉，實現(xiàn)降本增效；投資預算遵循項目效益優(yōu)先和資金保障到位原則，優(yōu)化債務結構和債務風險控制，保障投融資的財務承受能力。

（三）提升全面預算實施剛性

實行全面預算績效管理是構建國有企業(yè)業(yè)績導向型組織文化的重要內容，國有企業(yè)在預算實施過程中需配備完善的監(jiān)督考核機制，在預算執(zhí)行中，要將預算目標逐一分解，責任到人，強化預算考核，實現(xiàn)對全面預算目標的精細化管控。一是完善全面預算績效評價機制。將全面預算執(zhí)行情況納入企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績考核方案范疇。通過預算完成率、預算偏離度等指標設置，分別從預算結果導向、過程導向和編制合理性等維度，將預算考核與獎懲掛鉤，通過預算考核提升預算執(zhí)行剛性。二是強化全面預算目標的穩(wěn)定性。要求企業(yè)經(jīng)營者對于預算實施情況全程負責，預算目標一經(jīng)確立，除遇不可抗力影響、市場環(huán)境發(fā)生重大變化及實施重大分立重組等情況下導致預算編制基礎出現(xiàn)重大改變，均不可隨意申請年度預算調整，預算調整執(zhí)行嚴格集體決策程序，進一步強化預算執(zhí)行剛性。三是落實全面預算執(zhí)行跟蹤機制。全面預算管理監(jiān)督反饋應形成閉環(huán)，應定期對于全面預算管理工作開展情況進行全面的診斷、分析與評價，應定期編制預算執(zhí)行分析報告，對階段性預算執(zhí)行進度偏差較大的指標分別給予預警提示，并定期組織召開全面預算執(zhí)行進度會議，重點了解預算執(zhí)行中存在的障礙，對預算執(zhí)行情況采取有效措施及時糾偏，確保預算目標及預算計劃的實施剛性。

（四）加快推進全面預算信息化

充分利用信息化智能化手段，規(guī)范全面預算管理流程，提升預算管理效能。一是建立健全預算管理全流程信息化。在企業(yè)集團內建立涵蓋重點業(yè)務及連接各級子企業(yè)的全面預算管理信息系統(tǒng)，一方面滿足企業(yè)全面預算管理的多口徑、復雜的數(shù)據(jù)需求，統(tǒng)一預算數(shù)據(jù)版本，縮短數(shù)據(jù)收集時間、提高數(shù)據(jù)報送效率。另一方面實現(xiàn)集團總部與子企業(yè)的信息交流無障礙和固化全流程管理，通過線上傳遞資料、線上審批和立項等工作，提升預算管理的標準化水平。二是加強預算管理信息化業(yè)財系統(tǒng)集成耦合。將企業(yè)集團的中央財務系統(tǒng)、資金集中管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、物業(yè)管理系統(tǒng)、供應鏈管理系統(tǒng)、集中采購管理系統(tǒng)等各類資源配置平臺對接整合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互通和共享，滿足多層次業(yè)財信息傳遞融合的要求。三是充分發(fā)揮預算管理信息化在線運行監(jiān)測作用。借助信息化系統(tǒng)實現(xiàn)預算執(zhí)行數(shù)據(jù)的整理、總結、歸類、預警、提示等功能，及時追蹤分析預算執(zhí)行進度，促進經(jīng)營策略的及時調整，強化資源優(yōu)化配置與有效供給，實現(xiàn)全面預算管理的事前、事中和事后全過程監(jiān)控，為重大經(jīng)營決策提供有效支撐。

結語：

正所謂“凡事預則立，不預則廢”，做好預算管理，對于企業(yè)的穩(wěn)健經(jīng)營、健康發(fā)展至關重要。目前國有企業(yè)經(jīng)營環(huán)境復雜多變，這要求其升級預算管理模式，盡快引入并用好全面預算管理，從而保障企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。本文提出的國有企業(yè)全面預算管理策略，主要囊括了預算組織管理、預算內容編制、預算實施以及預算反饋等四點，這幾點有對于相關研究成果的總結提煉，同時也融入了一些自己的體會，對于國有企業(yè)開展全面預算管理具有借鑒價值。考慮到不同國有企業(yè)情況的差異性，全面預算管理需要注意根據(jù)自身的情況進行靈活調整、持續(xù)優(yōu)化，從而進一步提升這一工作水平。