劉海燕

現(xiàn)代社會，企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，隨著外部市場環(huán)境的變化，需要引進先進的管理模式來指導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，特別是對于中大型企業(yè)來說，更是如此。目前，全面預(yù)算管理理念及技術(shù)已經(jīng)很成熟且得到大多數(shù)企業(yè)的認可，已經(jīng)實際應(yīng)用于很多企業(yè)，通過對企業(yè)未來經(jīng)濟目標等進行規(guī)劃，幫助企業(yè)提高管理效率。同時，全面預(yù)算管理的推行也給企業(yè)帶來不小的挑戰(zhàn)，在實踐過程中出現(xiàn)了一些問題，亟須解決。

隨著全國經(jīng)濟一體化的快速發(fā)展，預(yù)算控制逐漸被引入我國企業(yè)。2000年以來，我國發(fā)生了翻天覆地的變化，特別是加入世界貿(mào)易組織，進一步促進了國內(nèi)經(jīng)濟高速發(fā)展，同時與國際社會聯(lián)系更加緊密，企業(yè)實施全面預(yù)算管理也顯得尤為重要。

雖然全面預(yù)算管理在國內(nèi)得到空前發(fā)展，但還不是特別完善，部分企業(yè)在全面預(yù)算管理模式的應(yīng)用上也會遇到一些問題，例如預(yù)算管理更加重視財務(wù)指標、與企業(yè)戰(zhàn)略目標逐漸脫節(jié)、缺乏監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的部門、用于判斷的指標不規(guī)范等。面對類似問題，企業(yè)必須將目標上升到戰(zhàn)略層面，從預(yù)算管理的視角看待問題，將企業(yè)戰(zhàn)略層面的指向性與全方位的預(yù)算管理結(jié)合起來，在戰(zhàn)略層面的方針指引下，對預(yù)算進行綜合管控，保證戰(zhàn)略目標能夠順利達成。

一、全面預(yù)算管理的目標

企業(yè)戰(zhàn)略目標是全面預(yù)算管理的導(dǎo)向。全面預(yù)算管理的目標應(yīng)與企業(yè)發(fā)展目標一致。預(yù)算的編制通常以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)，根據(jù)戰(zhàn)略目標提出長短期計劃，確定預(yù)算長短期目標，并通過執(zhí)行使預(yù)算目標落到實處，促使企業(yè)充分挖掘并合理利用一切資源。

第一，全面預(yù)算管理的目標是幫助企業(yè)制定并實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，這里企業(yè)的戰(zhàn)略目標主要是由預(yù)算管理來協(xié)助制定，同時目標的實施與實現(xiàn)則是通過預(yù)算管理來量化規(guī)定；預(yù)算監(jiān)督作為預(yù)算管理的一部分，也能幫企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)所面臨的挑戰(zhàn)及機遇，以此實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

第二，實施企業(yè)化全面預(yù)算管理，通過明確公司的經(jīng)營活動范疇，完善公司的管理機制，劃分每個負責人的權(quán)利及責任，進而保證公司管理制度的有效實施。

第三，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源。全面預(yù)算管理會進一步制定企業(yè)預(yù)算，合理均衡地進行資源分配，積極構(gòu)建資源體系，從而避免資源浪費，也避免員工因為資源分配不合理產(chǎn)生心理落差。在公司整個預(yù)算指標制定過程中，要將資源體系建設(shè)完善，保證資源合理分配，提高利用率。

第四，運營風險管理，通過合理分析企業(yè)基本情況，制定符合企業(yè)實際情況的預(yù)算指標，并根據(jù)獲得的信息，分析判斷出企業(yè)未來發(fā)展過程中所面臨的問題，從而通過預(yù)算管理控制，提前運用適當措施進行預(yù)警控制。

第五，全面預(yù)算管理的另一個優(yōu)點就是，可以幫助企業(yè)進一步增加收入，降低生產(chǎn)成本。在企業(yè)預(yù)算目標制定時，需要重點考察兩個指標，分別為收入和成本，分析兩個關(guān)鍵指標，提高市場反饋和提高公司對預(yù)算執(zhí)行的反應(yīng)能力。

二、全面預(yù)算管理的內(nèi)容

全面預(yù)算管理是通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，進而對協(xié)同作業(yè)、戰(zhàn)略實施、經(jīng)營狀況、價值增長等目標績效提供支持的系統(tǒng)管理過程和體系。它主要包括戰(zhàn)略目標制定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與績效考評等工作內(nèi)容。全面預(yù)算管理模式的落地執(zhí)行，主要是根據(jù)公司的實際情況，例如生產(chǎn)情況、財務(wù)情況、經(jīng)營情況等，分析未來公司財務(wù)情況及經(jīng)營狀態(tài)，從而判定公司發(fā)展方向，制定合理的預(yù)算目標。

三、全面預(yù)算管理在企業(yè)實踐中存在的問題

（一）全面預(yù)算編制方面

1.預(yù)算目標制定不合理

預(yù)算目標作為公司整體預(yù)算的基礎(chǔ)，在預(yù)算管理中尤為重要。從企業(yè)的預(yù)算編制過程發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)特別是集團下屬企業(yè)不是從企業(yè)自身實際情況出發(fā)，而是以集團對其制定的最低標準為參考，制定預(yù)算目標，導(dǎo)致該目標沒有任何實際意義，不符合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。因此，經(jīng)常出現(xiàn)這種情況：集團根據(jù)總公司的持股比例向企業(yè)下達了銷售指標。然而，集團在下達經(jīng)營指標時沒有與企業(yè)協(xié)商，只是根據(jù)企業(yè)上一年度的財務(wù)報告和評估，也沒有了解企業(yè)的實際經(jīng)營情況和戰(zhàn)略計劃，集團只根據(jù)總公司在企業(yè)持股情況，下達了經(jīng)營指標。此外，集團下達經(jīng)營額目標卻沒有對其他項目進行一定的限額把控，下屬企業(yè)的預(yù)算編制人員很容易制定更寬松的預(yù)算，以確保公司的營業(yè)額達標，最終導(dǎo)致生產(chǎn)資源浪費，違背了資源有效利用的原則。

2.預(yù)算編制方式選擇存在弊端

部分企業(yè)的編制方法選擇存在一定的問題。企業(yè)的預(yù)算編制方法主要有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、定期預(yù)算、滾動預(yù)算、增量預(yù)算和零基預(yù)算等，部分企業(yè)選擇了較為簡單的增量預(yù)算編制和固定預(yù)算編制。目前這兩種預(yù)算編制方法所涉及的勞動密度低，沒有考慮市場變化及社會進步等因素，科學性較差。同時，這兩種方法也讓各部門產(chǎn)生疲勞感，因為其預(yù)算只是沿用上一年的數(shù)據(jù)。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行方面

1.未設(shè)立預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督部門

在全面預(yù)算執(zhí)行的過程中，部分企業(yè)沒有針對預(yù)算管理設(shè)置對應(yīng)的監(jiān)管部門，但卻把公司各個部門的經(jīng)理作為預(yù)算管理監(jiān)督員，但監(jiān)督員和部門經(jīng)理本身職責互相沖突，比如部門經(jīng)理在執(zhí)行預(yù)算過程中需要自己監(jiān)督自己，如果發(fā)現(xiàn)問題進行處理的話，會影響部門的最終考核，而不處理的話選擇虛假報告，則公司利益受到損害。

另一方面，在企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行過程中，大部分企業(yè)監(jiān)督管理工作都是由財務(wù)部門整體統(tǒng)一調(diào)度的，這就導(dǎo)致各部門無法對自身進行自我監(jiān)督，只是向財務(wù)提供數(shù)據(jù)或者配合財務(wù)部門工作。這導(dǎo)致部門間溝通不暢，其他部門會延遲預(yù)算計劃的執(zhí)行時間，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理機制在實際的經(jīng)營中無法起到實際作用。

2.預(yù)算執(zhí)行能力差，未起到控制作用

部分企業(yè)的營業(yè)收入雖然有所增長，但整體的利潤卻逐年下降，預(yù)算執(zhí)行能力差，未起到控制作用。在預(yù)算執(zhí)行過程中，對于公司的成本控制管理不到位，特別是綜合行政費用報銷等，企業(yè)在進行報銷時，財務(wù)人員沒有完全按照預(yù)算執(zhí)行要求進行報銷，比如有的部門報銷金額超出預(yù)算，仍然予以報銷，最終使得各部門忽略預(yù)算執(zhí)行管理，生產(chǎn)和業(yè)務(wù)部門也沒有按照預(yù)算進行最合理有效的支出分配，而是隨意支出，從而導(dǎo)致預(yù)算管理失去控制。因此，即使銷售量增加，利潤也不會增加，反而會減少。

（三）全面預(yù)算考核方面

在對于綜合預(yù)算管理考核方面，企業(yè)主要采用季度考核模式，按照季度確定考核的時間，并且針對生產(chǎn)、銷售進行重點考評?？冃У膬冬F(xiàn)時間，一般都是在年底進行，持續(xù)激勵作用較弱。同時，考核評價的頻率太低，高級管理人員無法及時掌握預(yù)算的實際執(zhí)行情況，也無法及時檢查工作進程，因此無法及時糾正預(yù)算執(zhí)行中的問題。

四、完善全面預(yù)算管理的措施

（一）全面預(yù)算編制方面

1.制定合理的預(yù)算目標

利潤在企業(yè)的指標體系中占據(jù)了非常重要的地位，所以企業(yè)應(yīng)該把利潤放在預(yù)算的核心位置。預(yù)算是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的手段，應(yīng)將其作為戰(zhàn)略目標和重點，并滲透到每個運營階段。因此，企業(yè)選擇的預(yù)算指標應(yīng)具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、層次特征和可操作性等特征。

（1）需要結(jié)合企業(yè)的各項應(yīng)用場景，充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的影響因素，通過科學分析進行預(yù)測判斷，進而確定適合企業(yè)的戰(zhàn)略目標。然而，內(nèi)部和外部環(huán)境會不時地發(fā)生重大變化，所以要適時根據(jù)具體情況調(diào)整戰(zhàn)略目標。

（2）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標時，主要方法為預(yù)算指標分析及預(yù)測，但在具體執(zhí)行時，不能只停留在理論應(yīng)用上，要及時比較信息內(nèi)容，確保上下信息對等，進而對戰(zhàn)略目標進行數(shù)據(jù)支撐。這里具體采用的方法為真實預(yù)算法和聯(lián)合基數(shù)法進行信息核實。

2.選擇科學的預(yù)算編制方法

全面預(yù)算管理由多個環(huán)節(jié)構(gòu)成。許多企業(yè)都對預(yù)算編制工作比較重視，但在具體執(zhí)行時，卻難以把每一個環(huán)節(jié)執(zhí)行到位，特別是在以下各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

（1）銷售預(yù)算

銷售預(yù)算是指預(yù)算期內(nèi)，預(yù)算執(zhí)行單位銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務(wù)可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務(wù)量及其收入的預(yù)算，它主要依據(jù)年度目標利潤、預(yù)測的市場銷量或勞務(wù)需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，很多企業(yè)是根據(jù)“以銷定產(chǎn)”的方式進行經(jīng)營活動的。因此，以銷售預(yù)測為基礎(chǔ)的銷售預(yù)算是其他預(yù)算的起點，只有把銷售預(yù)算做好，下一步的生產(chǎn)預(yù)算才有可靠的基礎(chǔ)，從而進一步影響成本、費用及存貨預(yù)算。同時，銷售收入也是企業(yè)現(xiàn)金收入的主要來源，所以銷售預(yù)測的準確程度對整個全面預(yù)算的科學性及合理性起著至關(guān)重要的作用。

銷售預(yù)測的基本方法可以分為定性分析法和定量分析法兩類。由于經(jīng)濟生活的復(fù)雜性，并非所有影響因素都可以通過定量進行分析，某些因素只有定性的特征；另外，定量分析本身也存在局限性，任何數(shù)學方法都不能概括所有復(fù)雜的經(jīng)濟變化情況。如果不結(jié)合預(yù)測期間的經(jīng)濟、市場及政策方面的變化情況，必然會導(dǎo)致預(yù)測結(jié)果脫離客觀實際。所以，我們必須根據(jù)具體情況，把定量分析法與定性分析法結(jié)合起來使用，這樣才能收到良好的效果。

（2）成本預(yù)算

產(chǎn)品成本預(yù)算主要是通過對直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算涉及的主要成本數(shù)據(jù)進行匯總，得出企業(yè)產(chǎn)品的總成本、各種產(chǎn)品各自的總成本和各種產(chǎn)品的單位成本。

迄今為止，很多企業(yè)采用的是增量預(yù)算和固定預(yù)算的方法，但其實企業(yè)更適合于通過靈活和零基預(yù)算的組合來編制預(yù)算。靈活預(yù)算具有零基預(yù)算所不具備的靈活性和準確性，而零基預(yù)算則是對靈活預(yù)算所缺乏的全面性的補充。彈性預(yù)算是以零基預(yù)算為基礎(chǔ)的，所有成本按照形式分為固定成本和可變成本，總成本=固定成本+可變成本。固定成本使用零基預(yù)算編制，而可變成本預(yù)算編制則使用靈活預(yù)算編制來實施。這確保了以靈活和可預(yù)測的方式為市場變化準備可變成本，同時又不忽視固定成本，確保全面合理的預(yù)算。

（3）財務(wù)預(yù)算

企業(yè)財務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所做的具體安排。財務(wù)預(yù)算確定了一個實體在預(yù)算期間的現(xiàn)金流和利潤分配的具體指標。它具體包括兩個方面：利潤表和資本規(guī)劃表。企業(yè)財務(wù)部門在編制資本規(guī)劃表時，必須以當年的收支情況和當年的成本計劃為基礎(chǔ)。同時，企業(yè)對資金使用項目進行等級劃分，將資金項目分為緊急、較緊急、一般和暫緩四個等級，對緊急項目的計劃應(yīng)該有相對寬松的預(yù)算，而可以暫緩的項目應(yīng)該有緊湊的預(yù)算。

（4）資本預(yù)算

企業(yè)的資本預(yù)算應(yīng)涵蓋投資資金，并應(yīng)具體說明資金來源及其支出情況。資本預(yù)算作為公司預(yù)算中非常重要的一部分，它的作用是幫助企業(yè)在資本方面進行全面規(guī)劃，幫助企業(yè)更快更好地發(fā)展，資本預(yù)算的主要內(nèi)容為固定資產(chǎn)建設(shè)、生產(chǎn)投資等，是企業(yè)發(fā)展不可或缺的一部分。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行方面

1.設(shè)立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督部門

企業(yè)需要建立一個專門的預(yù)算控制單位，以解決企業(yè)對預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督不力的問題。通過建立專門的預(yù)算管理部門將執(zhí)行情況和具體流程進行定期或不定期的審查和監(jiān)督，及時向管理層報告問題，并及時控制相關(guān)的不合規(guī)行為。一方面，它避免了因兼任而產(chǎn)生的利益沖突和隱瞞報告的問題；另一方面，設(shè)立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督部門間接提高了公司的預(yù)算執(zhí)行能力和控制作用。

2.建立健全預(yù)算執(zhí)行反饋機制

企業(yè)一般是每半年進行一次預(yù)算執(zhí)行反饋，反饋周期過長，執(zhí)行反饋頻率低，不適合公司管理層了解預(yù)算執(zhí)行情況。所以企業(yè)應(yīng)改變預(yù)算反饋的周期和頻率，每季度報告一次預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)。

（三）全面預(yù)算考核方面

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的獎懲機制幾乎完全空白，一些部門沒有完成目標，但是也沒有相應(yīng)的處罰措施，降低了員工對工作的認真程度和熱情。為了彌補這一缺點，獎懲制度大致設(shè)計如下：

第一部分是一般原則，即通過培訓等方式全面提高員工素質(zhì)，積極促進企業(yè)良性化管理，有效落實公司制定的關(guān)于預(yù)算管理的各項規(guī)章制度，并著重說明該原則適用于全體員工。

第二部分規(guī)定了獎勵懲罰的條例和具體分類。在綜合預(yù)算評估的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的獎勵和懲戒措施，以獎金發(fā)放為主要獎勵手段，以罰款為主要懲戒措施。評估結(jié)果由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字確認，并在每個期間末提交給人力資源部門執(zhí)行。

第三部分通常會根據(jù)預(yù)算評價指標的權(quán)重，列出每個指標的獎懲細節(jié)。

結(jié)語：

全面預(yù)算管理作為國際通用的一種先進的企業(yè)管理方法，是對現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營決策的具體化和數(shù)量化。它對明確企業(yè)經(jīng)營目標、協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系、控制日常經(jīng)營活動、評價實際工作業(yè)績等具有重要作用，對完善法人治理結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高企業(yè)核心競爭力等具有重大意義。同樣，全面預(yù)算管理的有效實施也需要各部門和相關(guān)工作領(lǐng)域緊密配合與協(xié)調(diào)，需要從組織、制度到具體工作等方面與之相配套。企業(yè)只有做好全面預(yù)算的基礎(chǔ)與保障工作，才能確保全面預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。