寇曉紅

(青島華通國有資本投資運營集團有限公司,山東 青島 266000)

情商是近年熱門的社會話題,在組織管理中也扮演著相當重要的角色。尤其是在競爭激烈的大環(huán)境下,高情商管理者依靠內(nèi)生驅動力能夠更好地激發(fā)個體的積極性和創(chuàng)造性,增強團隊凝聚力改善團隊績效,獲取最大支持應對組織變革,從而全面提升組織效能,達成組織戰(zhàn)略和經(jīng)營目標。通過對情商在激勵、團隊績效、組織變革應用場景中的文獻研究,詳細闡述了管理者情商對工作績效的重要性,并對如何培養(yǎng)提高情商提出了實用性建議。

1 情商概念

心理學家Salovey和Mayer[1]在1990年首次提出“情商”(emotional intelligence)一詞,定義情商為監(jiān)管、識別自己和他人情緒,并運用這些信息指導個體思想和行動的能力。在此基礎上,學者們進一步豐富情商內(nèi)涵。Martinez[2]將情商視為影響個體應對環(huán)境需求和壓力的一系列非認知性的技能、能力和勝任力。Schutte等[3]認為情商又稱情緒智力,是一種有效感知、理解和調節(jié)自己和他人情緒,并能運用情緒引導思維和行為的能力。Smollan和Parry[4]將情商描述為一種以積極和建設性的方式理解和管理自己和他人情緒的能力。然而,情商因被概念化為能力、性格或兩者兼有,其定義并不統(tǒng)一[5]。具體而言,Goleman[6]和Bar-On[7]認為情商是一種與個人性格相關的情緒和社會能力, Mayer等[8]則認為情商是與情感相關的能力。值得一提的是,Goleman[6]和Mayer等[8]都認為情商是一種識別、表達和調整情緒的能力,并且能夠運用情緒去自我激勵和激勵他人[5]。由此派生出三個情商模型——Salovey-Mayer模型(表1)[8]、Goleman模型(表2)[6]和Bar-On模型,這也是當今應用范圍最廣的模型。

表1 情商四分支模型

表2 情商五要素

根據(jù)Batool[9]的研究結果,Salovey-Mayer模型將情商的四個維度定義為情緒感知、情緒理解、情緒管理及運用情緒促進思考,通過能力測評來衡量情緒智力;Goleman模型將情商視為驅動管理績效的一系列能力和技能,通過多位打分者不同角度的評估測驗被試者情商;Bar-On模型描述了與情商行為相關的情緒、社會知識與能力及其他影響因素,通過使用潛在可擴展性多模態(tài)方法(包括訪談和多打分者評估)進行自我測評,以此衡量行為能力。

與Mayer-Salovey的情商能力模型相比,Bar-On模型和Goleman基于個人特征的模型測評要素范圍更廣[10]。具體來說,Bar-On測評要素和Goleman情緒能力指數(shù)(ECI)由社交技能和能力組成,而Mayer-Salovey的情緒智力能力模型測量范圍相對較窄,僅關注四個分支,即情緒感知、以情促思、情緒理解和情緒管理[11]。此外,Bar-On測試和Goleman的ECI涉及人格測試,Mayer-Salovey模型只涉及能力測試[11]。

2 管理者情商對工作績效的影響

研究表明,情商對個人績效的影響率高達58%,比智商、身體素質和其他因素的影響更大[12]。越來越多的人意識到情商在組織管理中的重要性,尤其是在自我激勵與激勵他人、團隊績效及組織變革等方面。具體而言,高情商的管理者會被實現(xiàn)組織目標的內(nèi)在期望所激勵,他們對工作的積極情緒和激情也會調動追隨者的情緒反應,因此高情商的管理者能夠更好地激勵員工朝著組織目標方向努力奮斗。另外,情商可以幫助管理者與其他團隊成員建立有效互動[13]。在與下屬的互動中,高情商的管理者能夠更好地察覺和理解他們的想法和感受,以此提供必要的支持或幫助,從而使員工能夠更有質效地完成工作任務。也就是說,在高情商管理者的領導下,組織各個層級的團隊績效能夠顯著提高。此外,為應對復雜多變的商業(yè)環(huán)境和日趨激烈的市場競爭,企業(yè)需要適時地調整和改變組織架構,最常見的是兼并和裁員。因此,合格的領導者需要具備應對組織變革的能力,而情商可以幫助管理者成功應對下屬對組織變化的情緒反應,幫助他們將潛在的抵抗情緒轉化為理解和支持,從而引領組織變革走向成功。

2.1 激勵

激勵是推動個體發(fā)自內(nèi)心地渴望完成工作任務從而實現(xiàn)組織目標的過程,也就是說通過充分激發(fā)員工的潛能,不斷調動其積極性和創(chuàng)造力,使員工努力完成組織任務,實現(xiàn)組織目標。高情商領導者受到內(nèi)在價值而非外在價值的激勵,這種工作動機和熱情往往會給他們帶來遠大的抱負和成就,反過來也會激勵周圍的人[14]。這類領導者忠于組織,有強烈的動力完成組織目標,哪怕面對挫折或逆境也會積極面對,這種樂觀心態(tài)也會感染身邊的人[13]。

Othman等[15]的研究表明,高情商通過態(tài)度、行為和結果對個體激勵產(chǎn)生積極影響,具體表現(xiàn)為自我激勵和激勵他人。一方面,激勵可以驅使管理者取得成功[6]。情商高的管理者通常更注重內(nèi)在動機的成就導向,對工作充滿了熱忱,對追求工作目標充滿了精力和毅力[6]。換句話說,情商高的人會優(yōu)先滿足自己的內(nèi)在需求,努力實現(xiàn)目標,并不斷提高自身的能力和水平以期達到卓越的標準[16]。以上觀點得到了Christie等[17]的支持。Christie等[17]指出,具有高度自我調節(jié)情緒的個體更容易受到成就需求的激勵。這是因為強烈渴望獲得成就感的個體在實現(xiàn)目標的過程中更加務實高效,他們能夠適時調節(jié)情緒,從最有利于完成工作的角度選擇投入或抽離某種情緒。除情緒調節(jié)外,激勵還與情緒認知、理解和管理正相關[17]。另一方面,高情商的管理者能夠更好地將自己對工作的情緒和熱忱傳遞給員工,從而激勵他們有效地為實現(xiàn)組織目標而共同努力[5,9]。情商是領導者最高能力水平的體現(xiàn),是組織實現(xiàn)其愿景和使命的必備條件[18]。高情商可以幫助個體了解自己的心理,并對他人的行為產(chǎn)生同理心,這有助于建立良好的職場關系,激勵員工實現(xiàn)共同目標[16]。

有關研究發(fā)現(xiàn),激勵是變革領導者最重要的特質之一[19]。在變革型領導中,情商與管理者激勵下屬的能力有關[5]。也就是說,這類管理者能夠利用情緒或情感激勵他們的下屬[4]。這是因為一是變革型管理者通常具有較高的情商,他們能夠將組織愿景與員工的共同價值觀聯(lián)系在一起,并且這種聯(lián)系是基于內(nèi)部認同而非外部控制;二是高情商主要表現(xiàn)在識別情緒的能力上,并對創(chuàng)建與變革型領導正相關的共同價值觀產(chǎn)生積極影響[5]。具體來說,變革型領導能夠更好地建立清晰的組織愿景和使命,通過過程參與和內(nèi)在激勵的方式,激勵追隨者對組織目標產(chǎn)生認同感,朝著共同方向前進[5]。鑒于此,情商是變革型領導力的一個關鍵因素,優(yōu)秀的變革型領導者可以通過智能激發(fā)、個性化關懷和魅力-感召行為來實現(xiàn)高水平的工作績效[4]。同時,情商可以幫助管理者激勵他們的追隨者,并與團隊成員建立起牢固的關系,共同努力實現(xiàn)組織的成功。

類似地,Batool[9]證實了變革型領導者能夠激發(fā)員工之間的良好互動,激發(fā)他們對工作的積極性和創(chuàng)造性,激發(fā)他們對組織目標的理解和認同,以此不斷提高員工的業(yè)務能力和水平,激勵他們?yōu)閳F隊的利益團結協(xié)作、努力奮斗,而不僅僅是為個人利益。從這個角度來說,激勵可以影響員工對組織承諾的程度。當員工受到成就需求的激勵時,他們會投入到工作中,盡可能地為組織的發(fā)展做出更多的貢獻[6]。因此,管理者的情商越高,其下屬愿意做出的貢獻就越多[9]。以上觀點得到了Christie等[17]的支持。Christie等[17]還指出理解他人情緒的個體更能夠受到歸屬感的激勵。也就是說,高情商的管理者應當考慮下屬的情緒和行為,這樣才能更好地激勵員工去適應工作任務;相應地,越能理解管理者情緒的員工越有可能通過自我監(jiān)督來激勵自己,跟隨管理者一起為實現(xiàn)組織經(jīng)營目標而努力工作。此外,Othman等[15]的實證研究也支持了激勵與情商之間存在正相關關系。學者們論證了激勵是非常重要的,尤其是對于需要處理高情緒工作的管理者而言。因為激勵可以幫助管理者鼓勵下屬通過自我情緒管理的方式較好地完成工作任務[15]。

2.2 團隊績效

Salas等[20]將團隊績效定義為能夠為團隊成員參與的個人和團隊層面的工作任務以及團隊合作的整個動態(tài)過程做出貢獻的一系列相互關聯(lián)的認知、態(tài)度和行為的總和。由此引申出的團隊有效性則是根據(jù)某個特定標準對團隊績效的結果評估。也就是說,團隊績效是團隊成員為完成任務所進行的一系列活動的結果,而團隊效能則是對活動結果的評價。O’Boyle等[11]的研究表明,情商與工作績效有顯著正相關關系。因此,管理者和員工的情商都會影響團隊績效的有效性。

增強情感凝聚力是建立強有力團隊的重要舉措[21]。高情商的管理者會采取多種策略做好團隊建設和員工關系管理,培養(yǎng)積極向上的企業(yè)文化,使他們的追隨者在一個高效的團隊中工作[22]。具體來說,高度共情的管理者能夠考慮到其他團隊成員的感受,打造積極的團隊氛圍,但這并不意味著把別人的情緒當成自己的情緒,努力去取悅每個人[6]。相反,這是一種感知和理解他人感受和想法的能力,甚至是截然不同的觀點和情緒[23]。此外,溝通和談判等社交技能是團隊領導有效管理員工關系的能力。社交技能是情商各維度的制高點。善于交際的管理者能夠引導下屬朝著他們所希望的方向發(fā)展。當人們能夠理解和控制自己的情緒并能換位思考時,他們往往能非常有效地處理人際關系[6]。例如,管理者理解并知道該如何處理自己的情緒,那么他們就能更好地表達自己的感受,也能更好地理解他人的情緒,從而與下屬進行有效溝通,建立更加牢固的關系,這對提高團隊績效大有裨益。

有關研究表明,管理者應當鼓勵員工不斷提高職場情商,以提升他們的工作績效[24]。許多與工作相關的能力與情商相關,如沖突管理[25]、壓力管理[26]和工作創(chuàng)新能力[27]。高情商的管理者會為其下屬提供必要的支持,幫助他們不斷提升情商能力和水平,這有助于團隊成員緊密協(xié)作共同打造和諧的工作環(huán)境。反過來,和諧的團隊協(xié)作也可以促使產(chǎn)生更高的工作績效,最終實現(xiàn)組織成功[28]。因此,在一定程度上,高情商的管理者可以提高團隊績效的有效性。

2.3 組織變革

為應對復雜多變的商業(yè)環(huán)境,組織需要適時變革來改善其內(nèi)部功能或結構,以便抓住市場機遇,不斷提升自身競爭力,在激烈的市場競爭中贏得一席之地[29]。最常見的組織結構化調整是合并和裁員。當員工面對變革的不確定時、預見或經(jīng)歷得失時、對過程的公平公正或變革本身存疑時,組織變革都可能導致他們情緒上的一系列變化,這就要求變革管理者能夠妥善地處理員工的負面情緒反應,積極引領組織變革走向成功[4]。研究表明,高情商的管理者具備較強的組織變革能力[6]。

根據(jù)Smollan[30]的研究,無論在組織中發(fā)生何種類型的變革,管理者和員工都會在三個層面上做出反應——認知、情感和行為。也就是說,個體會產(chǎn)生與他們情緒反應相關的某種特定的想法,而行為反應則是認知和情緒反應的結果。在這三個層面上,個體對變化的反應可能是積極的、中性的、消極的或者是混合的。這種反應可以通過主體的自我因素、管理者因素和組織因素來調節(jié)。因此,變革管理者在組織變革中扮演著至關重要的角色。高情商的變革管理者能夠考慮下屬的情緒反應,尤其是消極的情緒反應,從而了解他們的認知、態(tài)度和行為是如何隨著時間的推移以及組織變革而發(fā)生改變[31]。此外,與員工保持良好的工作關系是非常重要的。重視員工關系管理的領導者能更有成效地應對組織變革帶來的挑戰(zhàn),充分調動員工情緒提高工作積極性,引導員工將個人目標與組織目標建立聯(lián)系,從而實現(xiàn)組織變革,全面提升組織效能[22]。

然而,員工在與領導者分享自己的感受和想法時可能會感到不自在,這是由于他們的自我保護行為所致[4]。因此,領導者有責任營造開放式的工作環(huán)境氛圍,這也是有效應對組織變革的前提條件。一方面,員工在積極向上的工作環(huán)境中更愿意表達自己的情緒和觀點,而不用擔心被管理者批評。同時,這也有助于員工有效地響應和適應不斷變化的商業(yè)環(huán)境。另一方面,管理者能夠及時地察覺員工的負面情緒反應,有效地將員工對組織變革的抵制情緒轉化為理解和支持。具體而言,高情商的管理者更能理解下屬對組織變革的情緒反應[5]。這類管理者會向員工展示他們的正直和同理心,從而影響他們下屬的認知、情感和行為反應[6]。舉例來說,如果有兩家公司要合并,有些職位被裁掉了。其中一位部門經(jīng)理開會時直截了當?shù)匦家夤偷膯T工人數(shù),但下屬們不滿意經(jīng)理的決定,非常抵制公司裁員。然而,另一位部門經(jīng)理表現(xiàn)出對下屬的同情和擔憂,他承諾會公平對待所有員工,并在做出決定后立即通知他們。Goleman[6]認為后者可以從下屬那里獲得更多的理解和支持。

變革管理者通常是中層管理者和職能專家,他們在業(yè)務部門或關鍵崗位推進組織變革并建立變革支持[19]。也就是說,管理人員負責制定詳細的組織變革步驟以應對商業(yè)環(huán)境中不斷變化的復雜要求。對于下屬而言,他們通常扮演著“變革接受者”的角色。商業(yè)世界充滿了變化和不確定性,這可能需要組織定期的合并或分立來適應新環(huán)境[6]。因此,如何化解員工的消極情緒、激發(fā)員工的積極情緒,是管理者在組織變革過程中需要解決的重要問題。根據(jù)Smollan和Parry[4]的研究,在應對組織變革時,高情商的管理者能夠有效識別下屬的情緒,對他人的情緒做出快速而恰當?shù)姆磻?從而更好地管理自身和下屬的情緒。同樣地,當與思想開明的管理者共事時,員工們更能處理好自己對組織變革的態(tài)度。此外,高情商的管理者能夠通過自身的情緒反應引導追隨者的情緒變化,所以管理者自身應當對組織變革持有積極和開放的態(tài)度以提高變革的質效。因此,高情商的管理者能更好地與員工共情,通過才智激發(fā)匯聚追隨者的力量,為組織變革做出更多貢獻,從而應對商業(yè)環(huán)境的不確定性和頻繁的變化[5]。

3 結論與建議

情商是衡量管理者勝任力的一個重要指標[16]。情商高的管理者對工作持有積極的情緒和情感,有強烈的內(nèi)生動力追求組織目標的實現(xiàn),他們往往能夠取得更高的工作績效。原因在于,這類管理者能夠更好地識別、管理、調節(jié)自身和他人的情緒,并能以此引導他人的認知、情感和行為向組織靠攏,激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力,打造有向心力、凝聚力、戰(zhàn)斗力的高績效團隊,從而更有質效地實現(xiàn)組織目標。此外,他們能夠客觀地看待負面情緒,“化悲傷為動力”,積極面對困難和逆境,找出問題所在,不斷提升自己的能力和水平,堅持不懈地努力工作,高質量、高水平、高標準地完成各項任務。相反,情商較低的管理者在面對混亂局面或處理錯綜復雜的問題時,缺乏有效管理情緒的能力,加劇了負面情緒的影響,從而降低了工作執(zhí)行力,也影響了整個團隊的士氣,難以圓滿完成組織目標。由此可見,管理者情商對工作績效有重要影響。

然而,情商并非與生俱來,而是在后天學習中不斷積累的,但情商對個體的影響卻是深遠而持久的[16]。Goleman[6]認為,具備這些特質的人有更大的成功機會。因此,優(yōu)秀的管理者需要不斷提升情商能力,同時重視培養(yǎng)員工的職場情商,打造積極向上的工作環(huán)境,建立良好的人際關系,合理配置人力資源,從而贏得員工支持,有效應對環(huán)境變化,全面提升組織各層級工作質效。但現(xiàn)階段,我國組織機構對員工情商能力關注不足,情商培訓起步較晚,仍有較大改進空間。具體來說,一些培訓機構采用MSCEIT等西方國家的情商性能測試,參與者會因文化背景不同而產(chǎn)生選擇差異,如無法正確識別圖片中的面部表情、對特定顏色含義的認知差異等,因此,參考標準不適用中國環(huán)境。建議情商培訓采用適合本土的評估方法,如針對中國學員開發(fā)的WLEIS評估法。另外,為強化培訓有效性,情商培訓計劃應充分考慮個體特征和個人需求,通過多元化形式循序漸進展開,有針對性地改進,進而提升組織情商。同時,也應重視培訓成果的定期反饋,持續(xù)關注自身情商改善程度。學員應在培訓前后進行測評,通過數(shù)據(jù)對比,對自己內(nèi)在情緒能力有更深入的了解。此外,我國組織機構還應重視員工情商能力的培養(yǎng),提高團隊整體工作質效。建議員工情商培訓計劃可以涵蓋壓力管理、關系管理和溝通技巧等,培訓方案從基礎知識到綜合技能分多階段完成,也可以邀請成功企業(yè)家分享與情商相關的工作經(jīng)驗,并提出實用性建議,鼓勵學員將情商技能靈活融入工作績效中,不斷提高團隊效能,為組織發(fā)展做出更大貢獻。