金 輝,許 虎

(江蘇科技大學 經濟管理學院,江蘇 鎮(zhèn)江 212100)

0 引言

近年來,中興、華為、中芯國際等中國企業(yè)受到美國制裁,暴露出中國企業(yè)面臨關鍵技術缺失的“卡脖子”難題,也凸顯了中國企業(yè)自主創(chuàng)新的重要性。員工是企業(yè)自主創(chuàng)新的微觀主體[1],其創(chuàng)新行為關乎企業(yè)創(chuàng)新整體效能。如何激發(fā)員工創(chuàng)新行為一直是學界熱議的焦點,學界普遍認為,領導風格會對員工創(chuàng)新行為產生實質性影響。諸多研究證實,變革型領導[2]、授權型領導[3]等領導風格與員工創(chuàng)新行為間存在顯著關系。當今時代組織外部環(huán)境變幻莫測,內部管理日趨復雜,單一的領導風格可能難以應對組織創(chuàng)新過程中存在的探索與利用、柔性與控制、差異化與低成本等二元矛盾困境[4,5]。在此背景下,雙元領導應運而生,其將兩種看似矛盾的領導行為進行適時切換[6],實現領導行為與復雜環(huán)境間柔性匹配,成為化解組織矛盾、促進組織變革的重要推力。

目前多數研究認為雙元領導促進員工創(chuàng)新[4,7-10],但也有少數學者發(fā)現雙元領導存在“陰暗面”[11-14]。相關研究僅提及雙元領導對員工近端認知與情緒的負面效應,其對員工遠端的創(chuàng)新行為是否具有“陰暗面”尚未可知。資源保存理論認為,資源損耗會誘發(fā)個體緊張和壓力,當資源受損時,個體會采取措施防止資源進一步消耗[15]。當雙元領導靈活切換相悖行為時,員工需消耗更多認知資源解讀領導相悖行為的動因,并不斷調整工作策略以滿足雙元領導的要求。員工認知等資源的消耗易誘發(fā)角色沖突、模糊和超載感,從而產生較高的角色壓力;創(chuàng)新活動亦需消耗較多資源和精力,為避免有限資源被持續(xù)消耗,在高角色壓力下員工會傾向于減少創(chuàng)新投入?？梢?雙元領導可能借由角色壓力的中介機制對員工創(chuàng)新行為產生負面影響。

資源保存理論認為,擁有較多資源的個體不易受資源損耗的影響[15]。在組織中,員工擁有個體資源和工作資源兩類資源[16]。從個體資源視角出發(fā),中庸思維作為極具中國特色的辯證思維方式,是個體理解事物、行為處事的認知加工和內隱調節(jié)資源。高中庸思維的員工擁有較多的自我調節(jié)資源,更能通過辯證思考、靈活變通等內隱調節(jié)實現對雙元領導的積極認知,減輕認知失調和資源消耗,進而降低雙元領導誘發(fā)角色壓力的概率。此外,高中庸思維的員工即便在高角色壓力下,也能通過統(tǒng)籌全局等方式實現對自我行為的調節(jié)[17],從而削弱角色壓力對其創(chuàng)新行為的消極影響?？梢?中庸思維在雙元領導與角色壓力、角色壓力與員工創(chuàng)新行為的兩階段均可能發(fā)揮調節(jié)作用。從工作資源視角出發(fā),組織溝通開放性反映組織內部溝通的渠道、頻率與深度[18],是衡量員工信息等工作資源可得性的重要變量。當組織溝通開放性較高時,員工可通過與領導和同事的充分溝通,增進對雙元領導復雜行為與要求的認知,使得雙元領導賦予員工的角色壓力得到有效緩解。此外,高效便捷的組織溝通能幫助員工從領導和同事處獲取資源支持,補給因角色壓力導致的資源損耗,從而減輕角色壓力對其創(chuàng)新行為的負面影響?？梢?組織溝通開放性在雙元領導與角色壓力、角色壓力與員工創(chuàng)新行為之間可能發(fā)揮調節(jié)作用。

1 理論基礎與研究假設

1.1 雙元領導

雙元領導是指整合兩種看似矛盾的領導行為并適時切換,以平衡矛盾活動的新型領導風格[19]。目前學界主要從認知、慣例、權力和恩威4個視角探討雙元領導的組合方式[12]。認知視角強調領導通過合理分配認知資源,在識別環(huán)境變化的基礎上實施開放與閉合行為,以增加或減少員工行為變異[6];慣例視角強調領導通過整合交易型和變革型領導方式,在維持和打破組織慣例中取得平衡[20];權力視角強調領導通過集權與分權的權力運用實現優(yōu)勢互補[12];恩威視角強調通過展現仁慈與權威的寬嚴相濟實現對員工的有效管理[11]。本文擬選取認知視角表征雙元領導,原因在于:第一,與其它視角相比,認知視角下的雙元領導更強調增加或減少員工行為變異[21],因而可能消耗員工更多認知資源,誘發(fā)更強的壓力體驗[14];第二,在創(chuàng)新實踐過程中,領導對于復雜情況的處理往往取決于其認知能力,領導須依據環(huán)境變化靈活轉換認知方式,以實現領導行為和復雜環(huán)境的柔性匹配[9],故基于認知視角探討雙元領導更貼合創(chuàng)新情境。綜合以往研究[6,9,14],本文將認知視角下的雙元領導定義為領導在識別環(huán)境變化和問題本質的基礎上,根據不同任務要求,整合并切換開放式和閉合式行為,以使探索與利用相協(xié)同的領導方式。開放式行為強調“打破常規(guī),尋求變化”,閉合式行為強調“制定規(guī)則,管控差異”。

以往學者大多認為,雙元領導通過整合相悖行為積極影響員工創(chuàng)新[4,7-10]。但這種看似完美的領導風格一定會推動員工創(chuàng)新嗎?近期少數研究已證實雙元領導亦會給員工帶來消極影響。侯楠等[11]發(fā)現,靈活轉換的雙元領導會增強員工不確定性心理,從而降低幸福感知;羅瑾璉等[12]指出,雙元領導悖論式行為會引發(fā)員工疑惑和不安全感,導致員工“少說少做”;Schreiner[13]和趙紅丹等[14]認為,雙元領導會造成員工焦慮和認知緊張;牛莉霞等(2021)指出,雙元領導會給員工帶來矛盾體驗,誘發(fā)員工拖延行為。

1.2 雙元領導、員工角色壓力與員工創(chuàng)新行為

角色壓力是指個體感到無法滿足外界賦予的角色期望時生成的壓力感知,包括角色沖突、角色模糊和角色超載[22]。依據資源保存理論,個體資源損耗會誘發(fā)個體緊張和壓力感知[15]。首先,雙元領導視情境變化而靈活切換開放式與閉合式行為,而領導發(fā)出前后沖突的要求會令員工承載矛盾的工作角色,進而產生角色沖突。其次,領導對開放式與閉合式行為的轉換,向員工傳遞不確定的行為指令,使員工無法清晰定位自身角色[11],從而產生角色模糊。最后,動態(tài)的雙元領導對員工心理認知、信息加工和技能輸出均提出較高要求,進而易誘發(fā)角色超載。據此,提出如下假設:

H1:雙元領導正向影響員工角色壓力。

依據資源保存理論,當資源受損時,個體會采取措施防止資源進一步消耗[15]。員工創(chuàng)新行為需消耗大量資源和精力,而高角色壓力下的員工已處于身心資源持續(xù)消耗狀態(tài),為防止資源進一步損失,員工往往不愿投入大量資源嘗試創(chuàng)新。首先,處于角色沖突中的員工,疲于應對相互矛盾的角色要求,導致其資源和精力耗散,從而削弱其對創(chuàng)新活動的投入。其次,處于角色模糊中的員工,對角色的“無所適從”會令其焦慮和緊張[22],較低的心理勢能會阻礙其投身創(chuàng)新活動。最后,處于角色超載中的員工,認為自己承擔職責過多、角色要求過高,恐難達成領導期望的高心理負荷會降低其創(chuàng)新自我效能,進而抑制創(chuàng)新行為。據此,提出如下假設:

H2:員工角色壓力負向影響員工創(chuàng)新行為。

綜上,根據資源保存理論,雙元領導所傳達的動態(tài)領導行為會對員工角色認知提出較高要求,并消耗員工認知等個體資源,員工會感到強烈的角色壓力。高角色壓力下的員工處于資源持續(xù)消耗狀態(tài),缺乏充足的動力和資源投入到創(chuàng)新活動中,難以產生創(chuàng)新行為。據此,提出如下假設:

H3:員工角色壓力在雙元領導與員工創(chuàng)新行為間發(fā)揮中介作用。

1.3 員工中庸思維的調節(jié)作用

組織中員工擁有的資源包括個體資源和工作資源兩類,其中,積極的個體特征(如樂觀、韌性等)屬于重要的個體資源,信息、反饋、社會支持等屬于組織提供的工作資源。資源保存理論認為,擁有較多資源的個體不易受到資源損耗的影響,且更有能力獲取資源。中庸思維是指個體面對特定情境時,從不同角度考慮問題,思考如何整合內外部信息以作出恰當選擇與行為,包含多方思考、整合性、和諧性3個特征[23]。中庸思維作為個體多元靈活的認知方式,是一種積極的個體思維特征,強調通過內省自我、審視外部等方式調節(jié)個體認知與行為。因此,員工中庸思維的高低體現員工個體資源(尤其是認知調節(jié)資源)的多寡,會影響雙元領導與員工角色壓力間關系。

具體而言,首先,高中庸思維的員工主張包容沖突[23],面對雙元領導傳遞的相互沖突的工作要求,其能以包容的心態(tài)接納沖突,減少對角色沖突的感知。其次,高中庸思維的員工強調多方思考,其能從全方位洞察雙元領導的行為動因和規(guī)律,明晰自身角色與職責,從而降低對角色模糊的感知。再次,高中庸思維的員工倡導統(tǒng)籌全局,能充分整合內外資源以應對雙元領導提出的多重角色要求,從而減弱對角色超載的感知。相反,低中庸思維的員工持有單一思維、難以多角度思考、較少關注外部環(huán)境,既無法包容雙元領導的沖突性要求,也難以洞察雙元領導的真實意圖,且不會從更廣泛的環(huán)境中尋求支持,故其更易感知雙元領導對自身造成的角色沖突、模糊和超載。據此,提出如下假設:

H4:員工中庸思維負向調節(jié)雙元領導與員工角色壓力間正向關系,即員工中庸思維程度越高,雙元領導對員工角色壓力的正向影響越弱。

面對角色壓力時,高中庸思維的員工更能充分調動認知調節(jié)資源,恰當看待和應對角色壓力,緩解壓力下的資源損耗,進而削弱員工角色壓力與員工創(chuàng)新行為間關系。此外,自我調節(jié)理論認為,個體的自我調節(jié)影響其消極心理體驗后的行為選擇[24]。高中庸思維的員工通過多方思考、審視內外等調節(jié)方式[23],更能辯證看待角色壓力,也易出于對組織整體績效的考慮而克服角色壓力束縛,積極工作,從而化解角色壓力對其創(chuàng)新行為的消極影響。相反,低中庸思維的員工缺乏自我調節(jié),傾向于對角色壓力持消極認知且更易選擇消極怠工,故角色壓力對其創(chuàng)新行為的消極作用更為顯著。據此,提出如下假設:

H5:員工中庸思維負向調節(jié)員工角色壓力與員工創(chuàng)新行為間負向關系,即員工中庸思維程度越高,員工角色壓力對員工創(chuàng)新行為的負向影響越弱。

綜合假設H3-H5,當員工中庸思維程度較高時,雙元領導與角色壓力、角色壓力與員工創(chuàng)新行為的關系較弱,此時雙元領導更少經由角色壓力對員工創(chuàng)新行為產生消極影響。當員工中庸思維程度較低時,雙元領導與角色壓力間關系、角色壓力與員工創(chuàng)新行為間關系較強,此時,雙元領導更多經由角色壓力對員工創(chuàng)新行為產生消極影響。據此,提出如下假設:

H6:員工中庸思維負向調節(jié)員工角色壓力在雙元領導與員工創(chuàng)新行為之間的中介作用,即員工中庸思維程度越高,員工角色壓力的中介作用越弱。

1.4 組織溝通開放性的調節(jié)作用

組織溝通開放性指員工與領導、同事展開溝通的便捷程度[25],是衡量員工信息、反饋等工作資源可得性的重要構念。依據資源保存理論,組織溝通作為員工獲取外部信息等資源的重要途徑,其開放性程度會調節(jié)雙元領導對員工角色壓力的影響。組織溝通包括上下級間縱向溝通和同事間橫向溝通,當縱向溝通開放性較高時,員工能有效表達自己對雙元領導相悖要求的疑惑,而領導也會作出及時回應,從而增進員工對雙元領導的理解,此時雙元領導誘發(fā)員工角色壓力的可能性下降。當橫向溝通開放性較高時,員工與同事保持頻繁交流,同事可幫助員工解讀雙元領導行為的真實意圖并提供應對策略,從而緩解雙元領導帶給員工的角色壓力。相反,當縱向和橫向溝通的開放性較低時,員工難以從外界及時獲取雙元領導行為意圖相關信息以及完成工作所需支持,此時雙元領導更易催生較高的員工角色壓力。據此,提出如下假設:

H7:組織溝通開放性負向調節(jié)雙元領導與員工角色壓力間正向關系,即組織溝通開放性越高,雙元領導對員工角色壓力的正向影響越弱。

依據資源保存理論,當個體因壓力而處于資源消耗狀態(tài)時,如能及時補充外部資源,則可減輕該壓力帶來的消極后果[15]。當組織溝通開放性較高時,便捷的縱橫向溝通有助于員工從領導和其他同事處獲得與工作相關的信息及知識[25],取得更多工作資源;高頻的縱橫溝通有助于員工與領導和同事構建良好人際關系,促使員工獲得更多關系資源。這些資源的補充可緩解高角色壓力下員工資源損耗,減輕角色壓力對員工創(chuàng)新行為的抑制效應。當組織溝通開放性較低時,員工難以通過與領導和同事間高效溝通獲得必要的工作和關系資源支持,此時高角色壓力下的員工一直處于資源消耗狀態(tài)且得不到補給,會加劇員工角色壓力對創(chuàng)新行為的消極影響。據此,提出如下假設:

H8:組織溝通開放性負向調節(jié)員工角色壓力與員工創(chuàng)新行為間負向關系,即組織溝通開放性越高,員工角色壓力對員工創(chuàng)新行為的負向影響越弱。

綜合假設H3、H7與H8,當組織溝通開放性較高時,雙元領導與角色壓力、角色壓力與員工創(chuàng)新行為的關系較弱,雙元領導較少通過角色壓力對員工創(chuàng)新行為產生消極影響。當組織溝通開放性較低時,雙元領導與角色壓力、角色壓力與員工創(chuàng)新行為間關系較強,雙元領導更多通過角色壓力對員工創(chuàng)新行為產生消極影響。據此,提出如下假設:

H9:組織溝通開放性負向調節(jié)員工角色壓力在雙元領導與員工創(chuàng)新行為之間的中介作用,即組織溝通開放性越高,員工角色壓力的中介作用越弱。

綜上,本文構建理論模型,如圖1所示。

圖1 理論模型Fig.1 Theoretical mode

2 研究設計

2.1 樣本與數據采集

調研樣本為長三角新興產業(yè)中從事技術或研發(fā)工作的企業(yè)員工及其團隊直屬領導,行業(yè)涉及新興信息技術、新材料開發(fā)等。選擇該樣本是因為新興產業(yè)的外部環(huán)境波動性大且技術迭代快,此背景下的企業(yè)領導更有可能整合不同領導行為以適應動態(tài)環(huán)境。

問卷采取三階段(T1/T2/T3)的領導—員工配對方式進行填答,為避免社會稱許性偏差,三階段均強調數據僅限研究使用且嚴格保密。T1階段,調研人員在企業(yè)現場邀請員工填寫由個人基本信息、雙元領導、員工中庸思維和組織溝通開放性構成的量表問卷。此階段共發(fā)放問卷584份,回收有效問卷493份。T2階段,向完成T1階段調查的493位員工發(fā)送電子問卷,邀請其填寫角色壓力量表,回收有效匹配問卷391份。T3階段,向完成T2階段的391位員工的直屬領導發(fā)送電子問卷,邀請其填寫企業(yè)基本信息和員工創(chuàng)新行為量表。最終回收有效配對問卷336份,問卷整體有效回收率為57.534%。

有效樣本中,男性占52.976%;員工年齡集中于26～40歲,占68.750%;學歷主要為本科和碩士,分別占32.143%和37.202%;工作年限主要為3年及以下和4～6年,分別占38.393%和32.440%;與直屬領導共事時長集中在2年及以下和3～4年,分別占36.012%和31.845%;組織規(guī)模集中在100人及以下和101～500人,分別占25.595%和35.417%;組織性質集中于民營和國有企業(yè)兩類,分別占46.810%和38.714%。

2.2 量表設計

本文所選量表均為成熟量表,英文量表采用“背對背”雙語回譯,個別量表結合本文研究情境加以修訂。除控制變量外,其它變量均以Likert 5級計分法測量。

(1)雙元領導。采用Zacher等[26]編制的量表,包括開放型和閉合型領導各7個條目。數據分析時將二者分別取均值,然后相乘,以乘積項測算雙元領導分值[12]。開放型領導量表的代表條目如“領導允許員工通過不同方法完成任務”;閉合型領導量表的代表條目如“領導會監(jiān)督和控制組織目標的實現”。開放型領導和閉合型領導的Cronbach′s α系數分別為0.895、0.897。

(2)角色壓力。采用Peterson等[27]編制的13條目量表,包括角色沖突、角色模糊和角色超載3個方面。代表條目如“我經常要面對一些要求沖突的情形”。該量表的Cronbach′s α系數為0.935。

(3)中庸思維。采用吳佳輝等[23]編制的13條目量表,包括多方思考、整合性、和諧性3個方面。代表條目如“在討論時,我會權衡相互沖突的觀點”。該量表的Cronbach′s α系數為0.945。

(4)組織溝通開放性。借鑒Cristina等[28]編制的3條目團隊溝通開放性量表,因本文關注組織溝通,故將原條目中的“團隊”修訂為“組織”。代表條目如“組織中存在開放的溝通渠道”。該量表的Cronbach′s α系數為0.913。

(5)員工創(chuàng)新行為。采用Scott等(1994)編制的6條目量表,代表條目如“總體來看,該員工是富有創(chuàng)新精神的人”。該量表的Cronbach′s α系數為0.927。

(6)控制變量。參考前人研究[3-4,7],將性別、年齡、學歷、工作年限、與直屬領導共事時長、組織規(guī)模和性質作為控制變量。

3 數據分析與結果

3.1 信效度與共同方法偏差檢驗

各變量的Cronbach′s α值介于0.895～0.945之間,表明信度較高;AVE值介于0.526～0.779之間,表明聚合效度較高。由表1可知,六因子模型的各擬合度指標均優(yōu)于其它模型,表明區(qū)分效度較高。運用Harman單因素法檢驗時,提取5個因子共解釋總方差的75.892%,首因子方差解釋量為37.744%(<40%),表明共同方法偏差可控。

表1 驗證性因子分析的競爭模型擬合度Tab.1 Fit indexes of competition models by confirmatory factor analysis

3.2 變量描述性統(tǒng)計

變量均值、標準差和相關性系數如表2所示,雙元領導與員工角色壓力顯著正相關(r=0.290,p<0.01),員工角色壓力與員工創(chuàng)新行為顯著負相關(r=-0.123,p<0.01),相關性結果為后續(xù)檢驗奠定了基礎。

3.3 假設檢驗

3.3.1 直接效應檢驗

本文運用SPSS26.0通過層級回歸分析進行直接效應檢驗,結果如表3所示。雙元領導顯著正向影響員工角色壓力(M1,β=0.318,p<0.001),假設H1成立;員工角色壓力顯著負向影響員工創(chuàng)新行為(M6,β=-0.142,p<0.01),假設H2成立。

3.3.2 員工角色壓力中介效應檢驗

本文通過Bootstrap法檢驗員工角色壓力的中介效應,抽樣次數設為5 000次,置信區(qū)間設為95%。由表4可知,員工角色壓力的間接效應顯著(Boot LLCI=-0.061,Boot ULCI=-0.001),表明員工角色壓力在雙元領導與員工創(chuàng)新行為間發(fā)揮中介作用,假設H3成立。鑒于雙元領導對員工創(chuàng)新行為的直接效應系數亦顯著(Boot LLCI=-0.190,Boot ULCI=-0.002),故員工角色壓力發(fā)揮部分中介作用。

3.3.3 員工中庸思維與組織溝通開放性的調節(jié)效應檢驗

運用SPSS26.0的層級回歸分析進行調節(jié)效應檢驗,結果如表3所示。模型M3的交互項(雙元領導×員工中庸思維)回歸系數負向顯著(β=-0.124,p<0.01),表明員工中庸思維負向調節(jié)雙元領導與員工角色壓力間正向關系,假設H4成立。模型M8的交互項(員工角色壓力×員工中庸思維)回歸系數不顯著(β=0.030,p>0.05),表明員工中庸思維未能負向調節(jié)員工角色壓力與員工創(chuàng)新行為間關系,假設H5不成立。模型M5交互項(雙元領導×組織溝通開放性)回歸系數負向顯著(β=-0.172,p<0.001),表明組織溝通開放性負向調節(jié)雙元領導與員工角色壓力間正向關系,假設H7成立。模型M10的交互項(員工角色壓力×組織溝通開放性)回歸系數正向顯著(β=0.101,p<0.05),表明組織溝通開放性負向調節(jié)員工角色壓力與員工創(chuàng)新行為間負向關系,假設H8成立。調節(jié)作用效果如圖2-圖5所示。

表2 變量描述性統(tǒng)計結果Tab.2 Descriptive statistics of variables

表3 直接效應與調節(jié)效應檢驗結果Tab.3 Test results for direct and moderating effects

圖2 員工中庸思維對雙元領導與員工角色壓力間關系的調節(jié)Fig.2 Moderating effect of employees′ zhongyong thinking on the relationship between employees′ leadership and employees′ role stress

圖3 員工中庸思維對員工角色壓力與員工創(chuàng)新行為間關系的調節(jié)Fig.3 Moderating effect of employees′ Zhongyong thinking on the relationship between ambidextrous role stress and employees′ innovative behavior

圖4 組織溝通開放性對雙元領導與員工角色壓力間關系的調節(jié)Fig.4 Moderating effect of organizational communication openness on the relationship between ambidextrous leadership and employees′ role stress

圖5 組織溝通開放性對員工角色壓力與員工創(chuàng)新行為間關系的調節(jié)Fig.5 Moderating effect of organizational communication openness on the relationship between employees′ role stress and employees′ innovative behavior

3.3.4 被調節(jié)的中介效應檢驗

采用Bootstrap法檢驗被調節(jié)的中介,結果如表5所示,當員工中庸思維處于低水平時,員工角色壓力在雙元領導與員工創(chuàng)新行為之間的間接作用顯著;當員工中庸思維處于高水平時,該間接作用不顯著。高低組差異顯著,表明員工中庸思維負向調節(jié)員工角色壓力在雙元領導與員工創(chuàng)新行為之間的中介作用,假設H6成立。當組織溝通開放性處于低水平時,員工角色壓力在雙元領導與員工創(chuàng)新行為之間的間接作用顯著;當組織溝通開放性處于高水平時,該間接作用不顯著。高低組間差異顯著,表明組織溝通開放性負向調節(jié)員工角色壓力在雙元領導與員工創(chuàng)新行為之間的中介作用,假設H9成立。

4 結論與啟示

4.1 研究結論

本文探究了雙元領導負面影響員工創(chuàng)新行為的路徑和邊界,得到主要結論如下:一是雙元領導正向影響員工角色壓力,員工角色壓力負向影響員工創(chuàng)新行為,員工角色壓力在雙元領導與員工創(chuàng)新行為間發(fā)揮部分中介作用;二是中庸思維負向調節(jié)雙元領導與員工角色壓力間關系,且負向調節(jié)員工角色壓力的中介作用;三是組織溝通開放性負向調節(jié)雙元領導與員工角色壓力、員工角色壓力與員工創(chuàng)新行為間關系,且負向調節(jié)員工角色壓力的中介作用。

表4 員工角色壓力的中介效應Bootstrap檢驗結果Tab.4 Bootstrap test results for mediating effect of employees′ role stress

此外,本文假設H5未得到支持,可能是因為自我調節(jié)動機不足導致自我調節(jié)失敗[24]。在本文樣本中,員工工作年限以及與直屬領導共事時長普遍較短,員工可能對組織的情感聯(lián)結和心理契約水平較低,難以有效激發(fā)其中庸思維對組織整體績效的關注,致使中庸思維無法緩解角色壓力對其創(chuàng)新行為的抑制效應。

表5 不同調節(jié)變量水平上的中介效應的Bootstrap檢驗結果Tab.5 Bootstrap test results for mediating effects at different levels of moderating variables

4.2 理論貢獻

首先,驗證了雙元領導對員工創(chuàng)新行為的“陰暗面”,打破了學界對雙元領導促進員工創(chuàng)新行為的固有認知。本文發(fā)現員工并非“天然”地理解和接受雙元領導方式,這為推動雙元領導在中國組織管理情境下的有效性研究提供了有益啟示。

其次,為考察雙元領導與員工創(chuàng)新行為間關系提供了新的理論視角。已有研究主要基于行為整合機制[4,8]、知識共享[9-10]等視角考察雙元領導與員工創(chuàng)新行為間關系,而忽視了員工角色認知在二者間的橋梁作用。本文基于資源保存理論,指出雙元領導可能損耗員工個體資源,誘發(fā)其角色壓力,為后續(xù)研究考察領導有效性時兼顧角色壓力的中介機制提供了思路。

再次,豐富和拓展了雙元領導作用效果的權變機制。以往研究對雙元領導發(fā)揮作用的邊界條件關注不足[29],且主要為組織外部環(huán)境[14,30-32]和創(chuàng)新需求[29]等方面。本文聚焦于雙元領導和角色壓力認知的兩個組織內部視角——員工思維特性和組織溝通環(huán)境,揭示了雙元領導對員工創(chuàng)新行為產生負作用的邊界條件,對后續(xù)探索其它領導風格影響員工認知或行為的權變機制具有借鑒意義。

最后,為緩解中國員工角色壓力提供了本土實證論據。雖然學界已證實個體自我調節(jié)可緩釋個體壓力,但多數成果局限于西方文化或普適性文化背景[33]。本文驗證了中庸思維對緩解中國員工角色壓力的重要作用,一定程度推進了本土壓力管理研究。

4.3 實踐啟示

首先,業(yè)界應警惕雙元領導的負面作用。組織在培養(yǎng)領導雙元思維時,應明晰實施雙元領導行為可能帶來的負面影響,并采取預防措施。此外,領導在轉換雙元行為過程中,應關注員工角色認知狀況,減輕雙元領導給員工帶來的資源損耗效應。領導安排相悖任務時,可向員工闡明此種安排的必要性與可行性,輔助員工平衡與轉換相悖任務;在任務轉換過程中,幫助員工梳理各階段工作職責,明晰角色定位;加強知識分享與心理疏導,為員工從事相悖任務提供認知與情感支持。

其次,組織應重視并合理管控員工角色壓力問題。可通過宣傳組織目標與規(guī)劃、開展技能培訓等方式,增強員工角色認知與勝任能力。同時,員工應主動學習和適應不同角色要求,提升自身應變能力,以適應和融入組織節(jié)奏。

再次,組織應強化對員工中庸思維的引導與訓練?？赏ㄟ^輪崗、角色互換模擬等方式,培養(yǎng)員工多元化、整體性的思維能力;強化組織內部和諧氛圍建設,使員工與他人及組織和諧相處。此外,輔之以其它措施(如向員工提供多元化的福利待遇、充分的信任與尊重等),增進員工對組織的心理契約,激發(fā)員工的自我調節(jié)動機,增強中庸思維的調節(jié)效應。

最后,組織應積極營造開放的溝通環(huán)境?？赏ㄟ^精簡層級和溝通環(huán)節(jié)、建立暢通的反饋渠道、基層走動管理等方式,完善上下級間縱向溝通機制;通過組織團建活動、召開協(xié)調會議、非正式會談等方式,健全員工間橫向溝通機制;通過打造無障礙溝通文化、培育員工溝通技能,提高組織溝通開放性。

4.4 研究局限與展望

在理論構建方面:第一,驗證了員工角色壓力在雙元領導與員工創(chuàng)新行為間發(fā)揮部分中介效應,這也意味著可能存在其它中介路徑,后續(xù)研究可從其它視角(如個體動機、個體效能等)挖掘其它中介效應;第二,基于認知視角將雙元領導視為開放型和閉合型領導的組合,后續(xù)研究可探尋其它視角下的雙元領導(如慣例、權力視角等)對員工創(chuàng)新行為是否存在負面效應。

在實證檢驗方面:第一,所有樣本數據均源自長三角新興產業(yè),一定程度削弱了結論的外部效度,后續(xù)研究可擴大樣本的地域和產業(yè)覆蓋面;第二,采用多階段領導—員工配對問卷調查,同源性方差雖可控但仍客觀存在,后續(xù)研究可兼用案例、實驗等多元方法交叉檢驗結論穩(wěn)健性。