荊慧 吳亞平

摘 要：隨著軍品定價、審計審價改革政策的實施，軍工單位迫切需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“不計成本、保成功”經(jīng)費管理模式，向“高質(zhì)量、高效益、高效率”三高轉(zhuǎn)型發(fā)展。文章結(jié)合科研項目全過程、全流程管理特點，提出項目經(jīng)費全周期預(yù)算管理模式，通過強化事前策劃、事中管控、事后考核，進一步提升經(jīng)費管控的精細化程度。

關(guān)鍵詞：科研項目 全周期預(yù)算管理 精細化管控

中圖分類號：F230

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）07-046-02

隨著軍品定價議價規(guī)則不斷優(yōu)化，軍工科研項目審計審價方式日趨科學(xué)性、合理性，全面提高經(jīng)費管理水平、提升產(chǎn)品定價能力成為軍工科研單位經(jīng)費管理工作的重中之重。通過精細化管理科研經(jīng)費，科學(xué)高效地控制項目成本、提高效益，才能不斷適應(yīng)競爭環(huán)境的變化，提升產(chǎn)品競價能力，增強企業(yè)核心競爭力。

一、背景描述

（一）管理現(xiàn)狀及存在的主要問題

面對外部日益嚴(yán)格和規(guī)范的項目經(jīng)費管理要求，傳統(tǒng)軍工單位項目管理存在一些薄弱環(huán)節(jié)，尤其缺乏全生命周期預(yù)算的系統(tǒng)分析與謀劃，過程管控比較粗放，管理手段不足，具體表現(xiàn)為：

1.項目預(yù)算編制比較簡單。只按照大類概要確定框架比例，項目毛利一般為預(yù)估經(jīng)驗值，對計劃時間、開支內(nèi)容、利庫情況等考慮不足，這種情況下項目預(yù)算對經(jīng)費沒有起到實質(zhì)性的控制作用。

2.業(yè)務(wù)部門對軍品價格管理辦法存在一定誤解。部分人員以為成本越高，價格越高，然而只有在價格管理辦法規(guī)定范圍內(nèi)科學(xué)而有依據(jù)地開支才會被認(rèn)可，這也導(dǎo)致以往一些入賬成本被核減。

3.預(yù)算成本結(jié)構(gòu)不能滿足各類經(jīng)費管理要求。隨著軍民融合業(yè)務(wù)發(fā)展，越來越多的軍工單位產(chǎn)品由以軍品為主逐漸向軍民各領(lǐng)域多元化發(fā)展轉(zhuǎn)變，原有的預(yù)算成本構(gòu)成參照單一的經(jīng)費管理辦法，這已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前項目經(jīng)費管理的需求。

4.執(zhí)行過程缺乏有效跟蹤與反饋。由于受限于外部到款等因素，成本入賬一般與實際業(yè)務(wù)進度有所差異，而現(xiàn)今的外部審價審計均要求成本及時入賬，也需要對照預(yù)算和科研進度及時核算。

5.信息化手段落后。隨著科研任務(wù)工作的增加，沒有先進的信息化輔助手段，僅靠人工控制，無疑會增大管理成本，而且難以達到良好的控制效果。

6.項目績效與考核脫鉤，激勵效果不明顯。以往的考核基于財務(wù)報表賬面發(fā)生數(shù)，存在因成本入賬時間不均導(dǎo)致的部門毛利率波動較大的情況。業(yè)績考核脫離項目經(jīng)費預(yù)算，使得業(yè)務(wù)部門成本意識薄弱，無法在預(yù)算編制過程中統(tǒng)籌考慮成本管控。

（二）項目全周期預(yù)算管理的必要性

1.成本分類管控。為滿足不同項目審計、審價、財務(wù)驗收等管理要求，需要在綜合考慮各類經(jīng)費管理辦法基礎(chǔ)上，將項目直接成本、人工成本、部門可控及其他分?jǐn)偝杀具M行科目細分，以提高成本分類管控有效性，便于執(zhí)行分析。

2.內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價。隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域的增長，越來越多的軍工單位設(shè)立子公司、細化業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不同子公司、領(lǐng)域之間存在技術(shù)互補性，內(nèi)部協(xié)作成為一種業(yè)務(wù)常態(tài)，因此，亟待解決母子公司之間、不同部門之間的內(nèi)部定價問題，這對內(nèi)部定價提出了新的管理要求。

二、總體設(shè)計

伴隨業(yè)務(wù)發(fā)展，軍工單位對財經(jīng)管理體系進行了系列探索，預(yù)算管理、項目核算、財務(wù)分析與經(jīng)濟責(zé)任考核等管理體系，已然成為業(yè)績增長的重要支撐。

（一）總體目標(biāo)

通過全周期預(yù)算管理體系構(gòu)建，將預(yù)算管理輻射至項目管理全過程，建立閉環(huán)的價值管理機制，通過立項管理、預(yù)算編制、執(zhí)行分析與控制、完工總結(jié)，引導(dǎo)職能線與業(yè)務(wù)線深度融合，主動制定經(jīng)費管控措施融入業(yè)務(wù)活動，協(xié)同參與價值創(chuàng)造，促進經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)。

（二）總體思路

全鏈路打通，實現(xiàn)經(jīng)營運營一體化。打造一個從市場營銷、項目策劃、經(jīng)費預(yù)算、經(jīng)費執(zhí)行與管控、績效評價的閉環(huán)運營系統(tǒng)，通過經(jīng)營、運營一體化，實現(xiàn)資源配置的有效利用。

全成本管理，實現(xiàn)項目精細化管控。針對不同類型項目經(jīng)費管控要求，建立經(jīng)費開支對照表，明確成本構(gòu)成核算范圍，規(guī)范制造成本、期間費用入賬要求，督促業(yè)務(wù)人員按科研進度及時完成直接成本、間接成本入賬，滿足項目經(jīng)費精細化管理要求。

多數(shù)據(jù)整合，實現(xiàn)項目整體可控。針對立項、合同、預(yù)算、科研、財務(wù)等數(shù)據(jù)分散的情況，通過信息化手段完成各模塊數(shù)據(jù)整合，為業(yè)務(wù)人員提供更直觀、更及時、更全面的項目經(jīng)費情況，便于進度管控與項目決策。

（三）總體方案

項目全周期預(yù)算管理為項目整個建設(shè)周期的預(yù)算過程，具體包括經(jīng)費摸底、目標(biāo)定價、預(yù)算編制、預(yù)算控制及預(yù)算考核。通過項目全周期預(yù)算管理，可以全面了解項目基本研制內(nèi)容，掌控科研進度，有效規(guī)劃、配置資源，強化預(yù)分預(yù)控，提升過程監(jiān)控，持續(xù)推進項目精細化管理。

三、具體管控措施

（一）項目初期進行成本測算，為預(yù)算管理提供數(shù)據(jù)支持

市場部門組織項目團隊對項目成本進行測算，一是充分了解項目研制內(nèi)容與配套單價，確定產(chǎn)品基本價格；二是初步測算項目目標(biāo)成本，為后續(xù)編制項目預(yù)算提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

這一階段，市場部門需要綜合考慮同類產(chǎn)品歷史價格、行業(yè)價格、產(chǎn)品成熟度、技術(shù)狀態(tài)、原材料價格、人員工時等因素，在綜合評估的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)價格，進行合同簽訂或訂單簽署。

（二）確定目標(biāo)成本，作為預(yù)算控制的依據(jù)

合同簽訂后，進行項目策劃。項目策劃的目的是分析總結(jié)所有可能影響項目執(zhí)行的因素，明確任務(wù)分解與經(jīng)費構(gòu)成，以便提前規(guī)避風(fēng)險，使項目按預(yù)定軌道執(zhí)行。

預(yù)算管理是項目策劃的關(guān)鍵活動之一。在前期測算的基礎(chǔ)上，通過合理估計項目合同款、預(yù)期收益率，完成項目目標(biāo)利潤測算，然后項目團隊依據(jù)此基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行方案預(yù)算編制。項目預(yù)算完成后，公司組織相關(guān)部門進行評審，對開支內(nèi)容的合理性、利庫情況、備品備件、外協(xié)外購單價、內(nèi)部協(xié)作、間接費用分?jǐn)偟冗M行評定，確定成本數(shù)據(jù)，完成項目預(yù)算編制。

經(jīng)費預(yù)算完成后，結(jié)合項目科研計劃流程，同步做好預(yù)分預(yù)控規(guī)劃，作為項目研制期間成本控制的重要手段。

（三）強化信息化預(yù)算控制手段，優(yōu)化執(zhí)行控制機制

信息化手段的持續(xù)提升為預(yù)算控制水平的提高提供了重要保障。原有的科研系統(tǒng)、合同系統(tǒng)、核算系統(tǒng)是在企業(yè)發(fā)展過程中逐漸建立起來的，缺乏有效整合，造成信息孤島，難以實現(xiàn)有效互通。以實現(xiàn)系統(tǒng)共建、信息互通為目標(biāo)的項目全周期預(yù)算管理系統(tǒng)的建立，打破了信息壁壘，實現(xiàn)了流程互通。高效的信息化手段，將預(yù)算計劃數(shù)與執(zhí)行數(shù)進行關(guān)聯(lián)，將預(yù)算指標(biāo)與核算數(shù)據(jù)進行關(guān)聯(lián)，將預(yù)算執(zhí)行率與項目進度進行關(guān)聯(lián)，并及時啟動預(yù)警機制，實現(xiàn)經(jīng)費全周期精細化管控。

項目的目標(biāo)成本確定后，在外部需求沒有變化的情況下，不得隨意調(diào)整目標(biāo)成本。但當(dāng)因客觀因素導(dǎo)致預(yù)算必須進行調(diào)整時，需按規(guī)定重新進行審批。這樣實現(xiàn)了預(yù)算剛性與柔性的有效互補。

（四）與部門年度利潤考核掛鉤，強化項目預(yù)算控制

為了進一步激發(fā)成本管控意識、提高經(jīng)費事前管理能力，可形成一套基于項目預(yù)算直接成本率的部門考核方法。

項目直接成本毛利率與部門年度績效考核緊密關(guān)聯(lián)，將促使業(yè)務(wù)部門、項目團隊越來越重視項目預(yù)算編制的科學(xué)性與準(zhǔn)確性；通過優(yōu)化項目直接成本率使業(yè)務(wù)人員切實感受到因成本管控帶來的切身利益，又將進一步強化人員成本管控意識；雙向優(yōu)化，形成一種良性的經(jīng)費預(yù)算管理循環(huán)。

（五）做好項目預(yù)算結(jié)題評價，積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)

項目預(yù)算管理包括事前確定目標(biāo)成本、事中控制經(jīng)費執(zhí)行、事后進行績效評價等全周期、全過程管理。若沒有事后績效評價的環(huán)節(jié)，事前的目標(biāo)確定、事中的過程控制管理也就失去了意義。事后績效評價可以包括項目的盈利情況分析、預(yù)算執(zhí)行情況分析等，分析的結(jié)論可為日后公司的管理決策提供經(jīng)驗數(shù)據(jù)支持。

四、經(jīng)驗啟示

基于當(dāng)前條件，項目全周期預(yù)算可以合理預(yù)估項目價格、成本費用、未來收益、盈利情況等財務(wù)狀況，將成本意識貫穿項目科研規(guī)劃，以目標(biāo)管理優(yōu)化經(jīng)費價格控制，以經(jīng)費計劃牽動任務(wù)過程實施，從而不斷提升資源的合理利用水平，有效規(guī)避經(jīng)費管理風(fēng)險。

項目立項是預(yù)算管理的起點，也是過程管控的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。立項是確定科研任務(wù)、明確目標(biāo)價格、完成經(jīng)費預(yù)分的關(guān)鍵節(jié)點，是整個項目管理流程的開端，為后續(xù)項目策劃、預(yù)算、執(zhí)行、核算、考核奠定基礎(chǔ)，是項目經(jīng)費管理前置的首要環(huán)節(jié)。

信息詳盡的項目策劃方案與經(jīng)費預(yù)算相輔相成。方案策劃中的項目產(chǎn)品配套、研制內(nèi)容、進度要求、工作當(dāng)量，應(yīng)與預(yù)算中外協(xié)費、材料費、專用費、人工成本、其他間接費等相對應(yīng)，這是判斷項目預(yù)算合理性的標(biāo)準(zhǔn)。

建立一套實時跟蹤項目執(zhí)行情況的反饋機制，是預(yù)算有效控制的重要手段。項目經(jīng)費執(zhí)行過程中，難免會產(chǎn)生執(zhí)行偏差、拖期、中止等風(fēng)險，從而降低企業(yè)經(jīng)費管控效率、效果。構(gòu)建一套整合合同、立項、預(yù)算、科研、財務(wù)數(shù)據(jù)一體化的數(shù)據(jù)平臺，對預(yù)警風(fēng)險、提升決策、優(yōu)化管理具有重要意義。

重視項目結(jié)題評價與持續(xù)改進。作為事后管控手段的項目預(yù)算總結(jié)，可通過差異分析，尋找項目管理中的薄弱環(huán)節(jié)，為后續(xù)管理中優(yōu)化管控重點、方式、手段提供借鑒，從而實現(xiàn)持續(xù)提升。

在適應(yīng)新的科研項目計價管理辦法過程中，軍工單位要進一步細化項目經(jīng)費過程化管理，提升全周期管控能力，提高經(jīng)費使用效率和效益。項目預(yù)算全周期管理能夠增強項目決策者全局意識，通過有效的過程計劃控制，持續(xù)提升資源合理利用能力，有效規(guī)避經(jīng)費管理風(fēng)險，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。

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（作者單位：航天恒星科技有限公司 北京 100091）

[作者簡介：荊慧，中國人民大學(xué)財務(wù)學(xué)碩士研究生，主要負(fù)責(zé)財務(wù)體系建設(shè)、審計審價、資金管理、財經(jīng)分析、事業(yè)部管理、財務(wù)數(shù)字化建設(shè)等工作；吳亞平，中級工程師，航科五院航天恒星科技有限公司市場研發(fā)部銷售經(jīng)理，主要從事項目管理、經(jīng)濟論證研究。]

（責(zé)編：賈偉）