識(shí)人的問(wèn)題不能靠用人解決

小紅書(shū)在管理上犯過(guò)很多錯(cuò)，有些錯(cuò)給公司的運(yùn)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)了非常負(fù)面的影響，也讓我非常痛，比如“招人過(guò)快”的問(wèn)題。

小紅書(shū)的早期，因?yàn)榍岸藰I(yè)務(wù)大量需要人，招來(lái)了很多沒(méi)那么合適的員工，怎么辦呢？

很多人可能跟我一樣，犯錯(cuò)的時(shí)候沒(méi)覺(jué)得是個(gè)錯(cuò)誤，才會(huì)做這樣的決策，直到收到負(fù)面反饋才開(kāi)始反思：我們?cè)谡腥恕⒆R(shí)人的時(shí)候出了問(wèn)題，但識(shí)人上的問(wèn)題卻企圖靠用人來(lái)解決，根本不可能。

傳統(tǒng)人力資源經(jīng)常講“選、用、育、留”，但我在管理上做了非常大的簡(jiǎn)化。我認(rèn)為企業(yè)可以通過(guò)更好地“選”和“用”，讓“育”和“留”成為結(jié)果。為此，小紅書(shū)做了很多探索?？偨Y(jié)下來(lái)，我在識(shí)人和用人上有兩個(gè)核心原則：一是先選型，再選人；二是先定陣，再定人。

先選型，再選人

“型”是業(yè)務(wù)模型如何部署。核心高管融入的成功率極低，是很多創(chuàng)業(yè)公司的痛，其原因往往是大家沒(méi)想清楚：什么樣的業(yè)務(wù)模型該匹配什么樣的人。

早期招聘，一旦我認(rèn)為業(yè)務(wù)不行或者職能部門需要升級(jí)，就會(huì)告訴人力資源要招一個(gè)什么職位的人，或者直接跟獵頭打電話溝通，然后就等簡(jiǎn)歷，等著面試。

后來(lái)發(fā)現(xiàn)不行。第一，招聘的過(guò)程拉得很長(zhǎng)，第二，招來(lái)的人往往不合適，公司也為此付出了巨大的代價(jià)。因?yàn)檎械饺瞬缓线m，再請(qǐng)他走，是一件件非常傷公司、傷人，也非?；〞r(shí)間的事。

要記住一句話：“組織永遠(yuǎn)是為業(yè)務(wù)服務(wù)的?！泵鎸?duì)新業(yè)務(wù)，第一步是見(jiàn)足夠多行業(yè)中最優(yōu)秀的人。

早年我曾經(jīng)給人力資源說(shuō)要招一個(gè)廣告銷售，見(jiàn)了很多人總覺(jué)得不合適。我反思后發(fā)現(xiàn)，其實(shí)人力資源并不知道我想招什么樣的人，因?yàn)樗麄儾⒉恢拦镜倪@塊業(yè)務(wù)打算怎么做。當(dāng)你自己都不知道要招什么樣的人，不知道業(yè)務(wù)模式如何部署的時(shí)候，就把權(quán)力交給獵頭或者人力資源，非常不合理，其實(shí)是你把自己的責(zé)任推了出去。

一定要先定業(yè)務(wù)的型，尤其是面對(duì)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，最重要的第一步一定是見(jiàn)到這個(gè)行業(yè)里最優(yōu)秀的人，而不是見(jiàn)“在看機(jī)會(huì)的人”。最優(yōu)秀的人，起碼要見(jiàn)10—20位，你才能了解行業(yè)。這不僅是招聘的過(guò)程，也是學(xué)習(xí)的過(guò)程，這樣招來(lái)的人對(duì)他后期落地有非常大的幫助。

外來(lái)高管能夠真正融入團(tuán)隊(duì)的比例在所有公司都不超過(guò)50%，很多都是因?yàn)闃I(yè)務(wù)的“型”和人的“型”沒(méi)有匹配好。

創(chuàng)業(yè)公司面對(duì)的市場(chǎng)和業(yè)務(wù)都高度不確定，但只要你的“型”沒(méi)有選錯(cuò)，還是能沉淀下來(lái)業(yè)務(wù)打法和團(tuán)隊(duì)。

定了業(yè)務(wù)的型還不夠，人也可以有“型”。人的型可以有很多種，我每年1/3的時(shí)間都花在為公司尋找合適的人才上。

職場(chǎng)有一種劃分：關(guān)系型和資源型人才。關(guān)系型不是每天搞關(guān)系，而是有拓展關(guān)系的能力。還有一種人叫資源型，比如，面試的時(shí)候他說(shuō)，我認(rèn)識(shí)ABCDE，你們公司需要的關(guān)系，我這兒都有。

資源型通常叫“我現(xiàn)在認(rèn)識(shí)誰(shuí)”，關(guān)系型其實(shí)是“我未來(lái)認(rèn)識(shí)誰(shuí)”。如果這兩種人才擺在面前，你會(huì)怎么選？我的選擇是關(guān)系型。他要有拓展能力，因?yàn)槲覀兊臉I(yè)務(wù)還在快速發(fā)展過(guò)程中，并不是搞定幾個(gè)人就足夠了。

市場(chǎng)上還有兩種人特別不一樣：一種叫策略型。比如，我拋給他一個(gè)問(wèn)題，他會(huì)跟你一起診斷問(wèn)題是如何產(chǎn)生的，又要如何解決。另一種叫經(jīng)驗(yàn)型，他會(huì)告訴你“我就要這么做，我在以前公司就是這么做的”。

試想，如果后者進(jìn)入公司，會(huì)完全按以前的經(jīng)驗(yàn)去部署，你希望這件事發(fā)生嗎？

創(chuàng)業(yè)公司每天都要面臨前所未有的新問(wèn)題。大公司可能每天做10%—20%的改良就可以，但創(chuàng)業(yè)公司每天要做的是重組市場(chǎng)元素，這也是創(chuàng)業(yè)公司的生命力所在。

大多數(shù)企業(yè)招聘高管，往往要通過(guò)兩三個(gè)小時(shí)甚至五六次兩三個(gè)小時(shí)的懇談來(lái)決定，但我們真的能因此完全了解他過(guò)去的工作情況嗎？其實(shí)不行。所以我在招聘高管的時(shí)候還會(huì)加上非常重要的、與眾不同的一關(guān)，我稱之為談待遇。

很多公司談待遇的工作是人力資源部門，甚至獵頭在做，但我建議公司最重要的高管的待遇還是要?jiǎng)?chuàng)始人自己談，談待遇是你們彼此相互了解的開(kāi)始，了解之后才能做出最真實(shí)的選擇。

很多候選人面試的時(shí)候說(shuō)我不在乎錢，特別不在乎，多給點(diǎn)期權(quán)就行了，我看好公司的未來(lái)。結(jié)果來(lái)了之后又說(shuō)：“期權(quán)可以少一點(diǎn)，但現(xiàn)金部分不得少于多少?！闭勍炅隋X，又問(wèn)“我坐飛機(jī)能不能坐商務(wù)艙？”

我相信所有創(chuàng)始人內(nèi)心都愿意為真正帶兵打仗的將軍付出代價(jià)，但假設(shè)我們討論的不是候選人的薪酬，而是要一起打仗呢？如果討論任何一件事情，都得經(jīng)過(guò)5—6輪的討價(jià)還價(jià)，仗還怎么打？對(duì)我而言，談待遇不是談判的過(guò)程，而是再次了解一個(gè)人的過(guò)程。

我的核心觀點(diǎn)是：識(shí)人不是識(shí)過(guò)去，而是識(shí)未來(lái)——他對(duì)未來(lái)的選擇，才是你們能不能共同走下去最重要的因素。

先定陣，再定人

創(chuàng)業(yè)者的另一個(gè)問(wèn)題是：當(dāng)公司發(fā)展了一段時(shí)間，業(yè)務(wù)有需求，組織架構(gòu)該怎么調(diào)？結(jié)合目前的思考，我們采取的策略是“先定陣，再定人”。

“陣”是組織架構(gòu)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司經(jīng)常討論的一個(gè)問(wèn)題是：到底是業(yè)務(wù)單元閉環(huán)還是職能線？這個(gè)問(wèn)題我們也反復(fù)討論過(guò)多次。很多次試驗(yàn)都證明，不同公司的不同階段以及不同業(yè)務(wù)的不同階段，需要更靈活的組織架構(gòu)設(shè)置。但在組織架構(gòu)上，如何判斷一號(hào)位的人是否合適？

互聯(lián)網(wǎng)公司都會(huì)不斷做新產(chǎn)品，到底是用運(yùn)營(yíng)去做BU（業(yè)務(wù)單元）的一號(hào)位，還是用產(chǎn)品、技術(shù)人員做BU的一號(hào)位？這永遠(yuǎn)是一個(gè)難題。因?yàn)槲蚁嘈旁趧?chuàng)業(yè)公司人才不冗余的情況下，很難有一個(gè)完美的人出現(xiàn)。

通常我們會(huì)先定陣，觀察這個(gè)架構(gòu)到底看重的是技術(shù)力、產(chǎn)品力還是運(yùn)營(yíng)力。一旦定了陣，在人的選擇上就不會(huì)那么糾結(jié)。也許有一個(gè)人很強(qiáng)，但如果他的能力長(zhǎng)板與“陣”不匹配，也帶不好隊(duì)伍。

在外部不確定性越來(lái)越強(qiáng)的情況下，我傾向于未來(lái)的組織陣型會(huì)更像球隊(duì)。球場(chǎng)上每個(gè)人都非常清楚他們的目標(biāo)是贏，他們會(huì)定一個(gè)大概的陣型，比如442。雖然有主教練，但當(dāng)球隊(duì)上了場(chǎng)，大家就會(huì)尋找自己的位置，為了贏得比賽，隨時(shí)有可能做各種調(diào)整，后衛(wèi)也可以進(jìn)球。

未來(lái)的組織一定是越來(lái)越靈活的球隊(duì)型，尤其是在我實(shí)踐之后更加確信，新業(yè)務(wù)開(kāi)始的時(shí)候，球隊(duì)型的打法非常快速有效，可以幫助團(tuán)隊(duì)取得勝利。

在球隊(duì)里怎么定前鋒、后衛(wèi)和中場(chǎng)呢？答案是揚(yáng)長(zhǎng)揚(yáng)短。創(chuàng)業(yè)者如果不靠揚(yáng)長(zhǎng)肯定活不到今天，但是揚(yáng)短是什么意思？告訴別人你的短處到底是什么，讓你的同事看見(jiàn)你的短板，才能隨時(shí)隨地為你補(bǔ)位。比如，告訴他們我是一個(gè)執(zhí)行能力沒(méi)那么強(qiáng)的人，所以執(zhí)行這件事情你們一定要幫我做好。

未來(lái)的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是積木，每個(gè)人都把自己真實(shí)的樣子告訴對(duì)方，都敢于把自己的背交給對(duì)方。試想，如果他們更早地知道我的短處，是不是可以更好地幫我補(bǔ)位？如果我對(duì)他們的“短”能夠更早一點(diǎn)了解，也許公司很多早期管理上犯的錯(cuò)都可以避免。

組織的目的是激發(fā)群體智慧，一起完成更復(fù)雜、更艱巨的事業(yè)。市場(chǎng)環(huán)境變化非?？?，大家不再依靠一個(gè)人甚至頭部管理者的腦袋和智慧了，而是需要大家揚(yáng)長(zhǎng)揚(yáng)短的群體智慧，才能一起完成更復(fù)雜、更艱巨的事業(yè)。