杜強(qiáng)

摘 要：績效評價(jià)是企業(yè)績效管理過程中的一項(xiàng)重要內(nèi)容之一，對市場化企業(yè)生存和發(fā)展有重大影響，尤其是當(dāng)下企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，要想獲得可持續(xù)發(fā)展，就需要重視內(nèi)部的績效評價(jià)管理，從而可以進(jìn)一步提高企業(yè)的管理水平和促進(jìn)市場化企業(yè)良性發(fā)展。因此，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，如何有效地開展績效評價(jià)工作成為了企業(yè)管理者重點(diǎn)關(guān)注的話題。所以本文將從企業(yè)績效評價(jià)中的問題和解決策略展開一定的探討，希望可以對市場化企業(yè)的內(nèi)部績效管理工作起到一定的積極影響。

關(guān)鍵詞：企業(yè)績效;生存和發(fā)展;管理水平

企業(yè)經(jīng)營就是為了達(dá)到更好的盈利目的，而績效管理則是實(shí)現(xiàn)這一目的最主要手段。一個(gè)成功的企業(yè)離不開良好的績效評價(jià)，只有通過科學(xué)完善的績效評價(jià)才能不斷提高員工積極性、主動性及創(chuàng)造性，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)競爭力，從而更好地推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的績效評價(jià)其實(shí)就是明確“方向、目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)”，績效評價(jià)是對管理過程、經(jīng)營活動及其結(jié)果的檢視與論證。好的績效評價(jià)體系不僅可以幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)內(nèi)部管理過程中的短板，還能促進(jìn)企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，做好績效評價(jià)工作具有十分重要意義。近年來，我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場競爭日益激烈，這給我國企業(yè)帶來了巨大機(jī)遇的同時(shí)也提出了更高要求。然而，目前大部分企業(yè)在發(fā)展過程中，依舊存在很多績效評價(jià)管理問題亟需解決。例如，績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)置不合理、績效評價(jià)片面，忽視資源投入差異、欠缺戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向設(shè)置，這就需要針對相關(guān)問題制定有效的解決措施，從而有效地推動企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

一、企業(yè)績效評價(jià)體系的概述

所謂企業(yè)績效評價(jià)體系，就是根據(jù)一定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將眾多影響因素綜合起來形成一個(gè)系統(tǒng)的目標(biāo)管理體系；它包括兩個(gè)部分：一是績效評價(jià)指標(biāo)體系；二是評價(jià)指標(biāo)權(quán)重。企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系是在一定的理論指導(dǎo)下，通過運(yùn)用科學(xué)的理論方法，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)所設(shè)計(jì)的一套能夠全面反映企業(yè)經(jīng)營狀況及發(fā)展趨勢的綜合性評價(jià)指標(biāo)體系是由一系列相互關(guān)聯(lián)的指標(biāo)組成的有機(jī)整體，其目的在于幫助企業(yè)管理者對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施情況進(jìn)行分析、評估、診斷以及改進(jìn)決策。目前企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系主要分為財(cái)務(wù)層面和非財(cái)務(wù)層面兩類，其中財(cái)務(wù)層面又可劃分為償債能力、盈利能力和營運(yùn)能力三個(gè)維度；非財(cái)務(wù)層面則包含創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)與成長能力等多個(gè)方面。從實(shí)際應(yīng)用效果來看，目前我國大多數(shù)企業(yè)都采用了平衡計(jì)分卡法或者關(guān)鍵績效指標(biāo)法來建立企業(yè)績效評價(jià)體系，但這兩種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)。同時(shí)績效評價(jià)設(shè)定的內(nèi)容還要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的類型而進(jìn)行有針對性地制定不同經(jīng)營類型的企業(yè)，所涉及到績效評價(jià)的內(nèi)容也存在一定的差異，所以企業(yè)要因企制宜，恰當(dāng)?shù)刈龀鲞x擇，保證評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和科學(xué)性。本文主要研究的是基于平衡計(jì)分卡構(gòu)建企業(yè)財(cái)務(wù)績效評價(jià)體系的相關(guān)問題，分析了當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理績效評價(jià)面臨的困境，然后提出了完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理績效評價(jià)體系的對策。

二、企業(yè)績效評價(jià)在企業(yè)發(fā)展中的價(jià)值

企業(yè)績效評價(jià)對企業(yè)發(fā)展有著重要的意義，第一，由于企業(yè)在開展內(nèi)部經(jīng)營活動的過程中會出現(xiàn)相應(yīng)的問題，并且員工的日常工作也不能保證完全的準(zhǔn)確，而在企業(yè)內(nèi)部開展績效評價(jià)管理有助于幫助員工及時(shí)地發(fā)現(xiàn)錯誤并且糾正，從而使其保持正確的方向。因此，從長遠(yuǎn)來看，績效評價(jià)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來更大的效益。企業(yè)績效評價(jià)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是績效評價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)；二是績效反饋機(jī)制的建立而一旦員工的個(gè)人績效成績提高，就會在一定程度上推動企業(yè)的發(fā)展。第二，通過績效評價(jià)，可監(jiān)測戰(zhàn)略和目標(biāo)的執(zhí)行情況，可以加強(qiáng)組織內(nèi)部的基礎(chǔ)管理，有助于傳遞組織的價(jià)值觀和文化，有助于發(fā)現(xiàn)問題，推動尋找組織的績效改進(jìn)點(diǎn)，有助于促進(jìn)考評績效的提升。

三、企業(yè)績效評價(jià)中的問題分析

（一）績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)置不合理

雖然企業(yè)的績效評價(jià)對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義，但是企業(yè)在開展績效評價(jià)管理的過程中仍存在一些問題，進(jìn)而阻礙了績效評價(jià)管理工作的有效開展，其中績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)置不合理是一項(xiàng)常見的問題，表現(xiàn)在企業(yè)的績效評價(jià)指標(biāo)缺乏豐富性和全面性，績效評價(jià)指標(biāo)的設(shè)置直接影響了評價(jià)結(jié)果的客觀性和公正性。因此，要想保證績效評價(jià)的質(zhì)量就必須針對這些問題進(jìn)行深入分析。目前，我國的很多企業(yè)還未建立起科學(xué)合理的績效評價(jià)制度，存在著許多問題。例如，績效評價(jià)缺乏合理性和科學(xué)性。如績效評價(jià)沒有根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)設(shè)定不同的指標(biāo)體系，使得企業(yè)無法準(zhǔn)確地把握員工的能力與素質(zhì)；績效評價(jià)指標(biāo)過于單一，難以滿足企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的需要；績效評價(jià)體系不夠完善，未能發(fā)揮其應(yīng)有作用?？冃гu價(jià)缺乏合理的設(shè)計(jì)，阻礙了績效評價(jià)工作的落實(shí)，導(dǎo)致企業(yè)不能對績效情況合理評估。

（二）忽視績效評價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的差別性原則

部分企業(yè)在績效評價(jià)開展的過程中，忽視績效評價(jià)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的差別性原則。具體表現(xiàn)為：績效評價(jià)指標(biāo)設(shè)置不合理，未考慮到各方面因素差異造成的結(jié)果差異性問題；績效評價(jià)方法選擇不當(dāng)，存在主觀臆斷現(xiàn)象。這些都會對績效評價(jià)產(chǎn)生不利影響，因而必須加以重視。由于績效評價(jià)對象所面臨業(yè)務(wù)內(nèi)容不一樣，同類績效評價(jià)對象所實(shí)際擁有資源不一樣，因此績效評價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際制定，不適合采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)。

（三）欠缺戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向指標(biāo)設(shè)置

目前企業(yè)的績效評價(jià)還缺少戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)與組織目標(biāo)不銜接，不一致情況，從而嚴(yán)重地影響了績效評價(jià)效果，無法達(dá)成通過績效評價(jià)統(tǒng)一“方向”的目的，不能達(dá)到“上下同欲”的效果，不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。我國大多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，仍是采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，即：凈資產(chǎn)收益率、每股收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)。然而這些財(cái)務(wù)指標(biāo)卻存在著許多問題。這是因?yàn)槠髽I(yè)對自身經(jīng)營目標(biāo)不夠重視，缺乏明確的戰(zhàn)略指引；同時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并不是由單一財(cái)務(wù)指標(biāo)來體現(xiàn)的，而是以綜合經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主的指標(biāo)體系。這種評價(jià)模式雖然能夠較好地反映企業(yè)的業(yè)績水平，但卻忽略了其他方面的信息。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，企業(yè)之間的競爭越來越激烈。為了提高自身的競爭力，各企業(yè)紛紛加大改革力度，希望通過各種措施使自己得到更好的發(fā)展。尤其對于企業(yè)而言，如果不能很好地解決與之相矛盾的諸多因素，那么它所取得的績效也必然會受到影響。在現(xiàn)代社會中，企業(yè)不僅追求短期經(jīng)濟(jì)效益，而且更加強(qiáng)調(diào)其可持續(xù)發(fā)展能力。而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評價(jià)方法往往只關(guān)注到企業(yè)的短期效益，忽視企業(yè)長期發(fā)展的潛力。因此，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展，就必須注重其長遠(yuǎn)發(fā)展能力以及與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理制度。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系已經(jīng)不再適用于當(dāng)前時(shí)代的要求，因此，需要進(jìn)行改進(jìn)完善。此外，我國大部分企業(yè)都沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)作為績效評價(jià)的唯一依據(jù)，導(dǎo)致其績效評價(jià)過程出現(xiàn)偏差，無法發(fā)揮績效評價(jià)作用。主要原因還是企業(yè)對績效評價(jià)目標(biāo)缺乏認(rèn)識，未能識別出關(guān)鍵的績效指標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅決定了企業(yè)未來發(fā)展方向，也是績效評價(jià)的工作有效開展的前提和基礎(chǔ)，即，有效的績效評價(jià)是建立在企業(yè)正確的目標(biāo)導(dǎo)向基礎(chǔ)上，戰(zhàn)略目標(biāo)的不清晰，不能充分發(fā)揮績效評價(jià)工作在企業(yè)內(nèi)部管理中的有效性，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

四、企業(yè)績效評價(jià)的解決對策

（一）績效評價(jià)體系建立首要需明確績效評價(jià)對象

績效評價(jià)對象一般包括個(gè)人和組織，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別，評價(jià)對象的確定是非常重要的，評價(jià)的結(jié)果對績效評價(jià)對象必然會產(chǎn)生一定影響，并涉及評價(jià)對象今后的發(fā)展問題。從理論角度來看，績效評價(jià)對象是指績效評價(jià)所要研究的對象，它既可以是某一個(gè)人或某個(gè)部門，也可以是多個(gè)崗位；既可能是單個(gè)員工，也可能是多部門人員。而從實(shí)踐角度來說，績效評價(jià)對象是績效評價(jià)的起點(diǎn)，是制定績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。在績效管理中，如果沒有明確的績效評價(jià)對象，就無法設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的績效考核方案，無法實(shí)施有效地激勵措施，也難以形成良好的內(nèi)部控制機(jī)制。沒有好的績效評價(jià)對象就不能有效地進(jìn)行績效評價(jià)。在實(shí)際中，由于每個(gè)企業(yè)所處的環(huán)境不盡相同，所從事的業(yè)務(wù)也各不相同，所以績效評價(jià)對象往往不是單一的。因此，確定績效評價(jià)對象對于整個(gè)績效評價(jià)工作有著至關(guān)重要的作用。目前我國許多企業(yè)都已確立了績效評價(jià)目標(biāo)。從實(shí)踐角度看，績效評價(jià)對象主要取決于工作性質(zhì)以及與之相關(guān)的因素。從本質(zhì)上講，績效評價(jià)對象是一種特定的資源，是為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而服務(wù)的各種要素，因此，績效評價(jià)對象具有特殊性。根據(jù)績效評價(jià)對象不同，可采用不同的績效評價(jià)方法，如平衡計(jì)分卡法、層次分析法等。在績效評價(jià)時(shí)，不僅需要考慮績效評價(jià)的結(jié)果，還要充分考慮績效評價(jià)對象的特點(diǎn)，使其更加符合企業(yè)實(shí)際情況。在實(shí)際操作過程中，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)績效管理進(jìn)行績效評價(jià)對象確定，沒有績效考核和激勵的績效評價(jià)是無效的評價(jià)，績效評價(jià)的目的是促進(jìn)績效的改進(jìn)和提升。在績效評價(jià)主體方面，除了對員工進(jìn)行考核外，還應(yīng)包括對企業(yè)高層管理者以及外部利益相關(guān)者進(jìn)行考核；在績效評價(jià)范圍方面，績效評價(jià)應(yīng)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程三個(gè)方面來展開。同時(shí)，績效評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出全面性和科學(xué)性的特點(diǎn)。在績效評價(jià)對象的確立上，既要注意與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，也要保證各部門間有適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)性，才能有效發(fā)揮績效評價(jià)的作用。此外，還需兼顧其他影響因素。因此，企業(yè)在建立績效評價(jià)體系時(shí)，必須結(jié)合企業(yè)績效目標(biāo)，明確績效評價(jià)對象，不應(yīng)該生搬硬套，避免越走越遠(yuǎn)。

（二）績效評價(jià)指標(biāo)的選擇需以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向

企業(yè)績效評價(jià)作為企業(yè)重要的管理手段，在設(shè)定評價(jià)指標(biāo)的選擇時(shí)，除關(guān)注績效評價(jià)指標(biāo)的銜接，還應(yīng)堅(jiān)持以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，選擇關(guān)鍵因子，關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重分配應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，不能過于復(fù)雜，不能為評價(jià)而評價(jià)，一味追求大而全的評價(jià)，適宜才是最好的選擇。同時(shí)，還需考慮各個(gè)評價(jià)維度之間的關(guān)聯(lián)性和協(xié)調(diào)性，使之成為一個(gè)有機(jī)整體。平衡計(jì)分卡就是基于這一理念提出來的一種新型績效評價(jià)方法。從目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)都采用了平衡計(jì)分卡這一新的績效評價(jià)工具。但由于該評價(jià)工具本身存在一定缺陷，導(dǎo)致了該績效評價(jià)方法并沒有完全發(fā)揮出其應(yīng)有作用。因此，在進(jìn)行績效評價(jià)指標(biāo)體系構(gòu)建時(shí)，要注意其應(yīng)用價(jià)值，績效評價(jià)指標(biāo)可以分為財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)兩類。對于具體指標(biāo)的選取，需要充分考慮到企業(yè)的實(shí)際情況以及各利益相關(guān)者對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的要求等因素，這樣才能保證指標(biāo)選取符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求；另外，還要注重指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的合理性及可操作性。同時(shí)應(yīng)關(guān)注選擇指標(biāo)具有明顯的目標(biāo)導(dǎo)向，清晰可量化，導(dǎo)向不清晰容易形成與預(yù)期偏離較大的結(jié)果，從而使得影響績效評價(jià)效果與預(yù)期背道而馳。

（三）績效溝通機(jī)制要進(jìn)一步促進(jìn)思想的統(tǒng)一

企業(yè)在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，要構(gòu)建有效的績效溝通反饋機(jī)制，進(jìn)一步促進(jìn)績效評價(jià)管理工作的有效開展，進(jìn)一步提升績效和促進(jìn)績效管理整體工作的成效。首先，企業(yè)需要建立良好的溝通渠道，對于不同層次不同對象不同事項(xiàng)，需要選擇不同的溝通渠道。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確績效評價(jià)溝通的作用，將其作為重要內(nèi)容加以重視。再次，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際情況，制定科學(xué)合理的績效評價(jià)溝通方案?？冃гu價(jià)是對公司的經(jīng)營成果或財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行評價(jià)，而績效溝通則能夠?yàn)榭冃гu價(jià)提供依據(jù)，進(jìn)而保證績效評價(jià)工作能夠順利開展。績效評價(jià)結(jié)果直接影響著管理層決策是否科學(xué)，有效以及執(zhí)行效果。同時(shí)，還關(guān)系著企業(yè)內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)配合程度。此外，績效評價(jià)溝通的有效性決定了績效信息能否被及時(shí)反饋并得到采納。因此，績效評價(jià)溝通貫穿于整個(gè)績效評價(jià)活動之中。然而，目前我國很多公司仍然沒有建立起一套完整且行之有效的績效評價(jià)溝通體系，導(dǎo)致績效評價(jià)效率不高。為了更好地發(fā)揮績效評價(jià)溝通作用，就需要構(gòu)建一個(gè)完善的績效評價(jià)溝通機(jī)制?？冃гu價(jià)溝通不僅局限于績效評價(jià)后，也應(yīng)該在績效評價(jià)過程中進(jìn)行溝通，在當(dāng)下科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展，市場競爭日益激烈的大環(huán)境下，如何優(yōu)化績效評價(jià)溝通是本文探討的主要問題。隨著時(shí)代的不斷進(jìn)步，信息技術(shù)已經(jīng)滲透到了社會生活各個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中去，為人們提供了越來越多便捷的服務(wù)。企業(yè)可以應(yīng)用一些現(xiàn)代新型的溝通技術(shù)和渠道來合理地開展績效溝通工作，使得績效溝通工作的開展更加高效。首先，管理人員應(yīng)當(dāng)提高自身的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，重視溝通技巧；同時(shí)，管理人員要加強(qiáng)績效考核制度建設(shè)，確保員工能夠積極參與到績效考核過程中來，以此有效提升公司整體管理水平；另外，管理人員還需明確績效考核內(nèi)容和重點(diǎn)，這樣才能使績效管理更加科學(xué)。再次，對于績效考核結(jié)果也需要及時(shí)反饋給員工，以便于更好地調(diào)動他們的積極性。最后，還要做好培訓(xùn)管理工作。其次，相應(yīng)層級管理者，均應(yīng)與業(yè)務(wù)相關(guān)人員開展績效溝通，以進(jìn)一步了解存在的問題和促進(jìn)思想的進(jìn)一步統(tǒng)一，績效評價(jià)對象也需要通過管理者來進(jìn)行積極的開導(dǎo)，不斷地引導(dǎo)員工積極的參與到績效評價(jià)工作當(dāng)中。

（四）新環(huán)境下企業(yè)績效評價(jià)改進(jìn)建議應(yīng)促進(jìn)人力資本化

新環(huán)境下，員工收入增長帶來人力成本上升，直接影響企業(yè)盈利能力，大部分企業(yè)建立內(nèi)部的分配機(jī)制和激勵體系，但始終是員工對績效不滿意，管理者對業(yè)績不滿意，績效評價(jià)難以促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。同時(shí)，隨著社會經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步，信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及市場競爭日益激烈，傳統(tǒng)的績效評價(jià)方式已經(jīng)不能滿足時(shí)代要求了。企業(yè)要想獲得可持續(xù)發(fā)展，就必須提高自身管理水平，增強(qiáng)核心競爭力。因此，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢在必行，即從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變。在這樣一個(gè)大背景下，企業(yè)的經(jīng)營理念開始由利潤最大化轉(zhuǎn)向股東財(cái)富最大化。在這一過程中，企業(yè)不僅需要注重短期效益，而且還要追求長期利益。而績效考核作為一種有效的管理工具，能夠幫助企業(yè)更好地發(fā)揮其價(jià)值。在這種情況下，加強(qiáng)績效評價(jià)成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保障之一，也為企業(yè)提供了更多的選擇空間。然而目前我國企業(yè)績效評價(jià)存在諸多問題，嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。因此，在績效評價(jià)后，應(yīng)有針對性的提出績效管理建議，而針對新環(huán)境下的績效管理，筆者認(rèn)為應(yīng)推進(jìn)人力資本化，采用成本導(dǎo)向資本的分配轉(zhuǎn)移，減少固定開支，加大業(yè)績增長的激勵，充分激發(fā)評價(jià)對象的主動性和內(nèi)生動力，促進(jìn)績效目標(biāo)的達(dá)成，從而推動業(yè)績評價(jià)在內(nèi)部管理地位提升和工作的順利開展。

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