劉靜

［摘 要］改革開放以來，我國經(jīng)濟高速發(fā)展，國民經(jīng)濟實力整體加強，這為國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)造了良好的發(fā)展條件。為了增強競爭優(yōu)勢，企業(yè)應發(fā)揮績效管理優(yōu)勢，以公正的標準約束企業(yè)組織的行為，調(diào)動員工的積極性，構(gòu)建良好的工作環(huán)境，為企業(yè)的發(fā)展提供有力的保證。現(xiàn)階段企業(yè)實施績效考評工作時還存有不足之處，導致績效功能無法完全作用于企業(yè)，最終影響企業(yè)的發(fā)展。為此本文將闡述績效考評的理論定義，并列舉當前績效考評存在的問題，提出相應的優(yōu)化策略。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)；績效考評；現(xiàn)狀；對策

［中圖分類號］C93文獻標志碼：A

隨著企業(yè)逐漸發(fā)展，其所面臨的競爭更加激烈，而人才是當下企業(yè)的核心競爭力，因此要充實人才儲備，打造高水平人才團隊，不斷推進企業(yè)創(chuàng)新，獲取競爭優(yōu)勢。在人力資源管理工作中，績效考評發(fā)揮的作用很顯著，被各大企業(yè)所重視。績效管理屬于內(nèi)部管理的重要部分，能夠保證績效管理的充分發(fā)揮，調(diào)動員工的主觀能動性，提高綜合工作效率，進而推動企業(yè)的順利運營?？冃Э荚u屬于績效管理，其實施和應用有助于企業(yè)達成績效目標，當前績效考評落實不到位，主要是企業(yè)重視程度不足、欠缺完善的績效考評體系以及后續(xù)溝通反饋機制不健全，企業(yè)應采取多種措施來促進績效考評水平的提升，發(fā)揮績效的作用，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1 績效考評的理論基礎

1.1 績效考評的含義

針對績效考評大致有兩種解釋，但并沒有明確的定義。從企業(yè)角度來看，其考核的內(nèi)容包括個人、部門及公司組織三個層面的績效。公司組織績效的前提在于部門績效及個人績效，但往往實現(xiàn)個人績效后就很難實現(xiàn)公司組織績效，個人績效獎直接作用部門績效與公司組織績效。另外，企業(yè)文化和組織機構(gòu)也將對個人績效產(chǎn)生影響，從經(jīng)濟角度來定義，績效就是員工和企業(yè)建立的協(xié)議，二者在簽訂合同后，企業(yè)根據(jù)合同約定支付薪酬。從宏觀經(jīng)濟市場角度看，這種方式與市場原則相符，員工看完合同約定，就意味他們要對企業(yè)負責，績效考評的目標就是促進企業(yè)達成業(yè)務目標［1］。

1.2 績效考評體系

企業(yè)所構(gòu)建的績效考評系統(tǒng)屬于有綜合過程的閉環(huán)系統(tǒng)，依據(jù)企業(yè)與個人需求制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是構(gòu)建績效考評體系的基礎，完善的績效考評體系有助于提高個人、部門與公司組織的整體績效，促使企業(yè)快速達成戰(zhàn)略目標。因此，企業(yè)應做好員工績效考評，以個人績效上升整體績效，全面落實績效考評工作，將績效考評體系的作用功能發(fā)揮出來。

1.3 績效考評方法

針對績效考評工作，結(jié)合學術(shù)界所提出的績效管理理論及各國開展績效管理的現(xiàn)狀，對績效考評方法進行概述，最開始績效考評方法只處于簡單一維層面，隨著時代發(fā)展逐漸融合了多維整合特點，具體來看績效考評方法有以下幾種：一是以行為考核企業(yè)績效；二是以目標依據(jù)考核企業(yè)績效；三是以KPI考核企業(yè)績效；四是以平衡記分卡考核企業(yè)績效。

2 企業(yè)績效考評的現(xiàn)狀

2.1 領(lǐng)導不重視

當前一些企業(yè)的領(lǐng)導人員對績效考評認識不到位，因此在開展績效考評工作時投入不足，往往應付了事。由于缺乏認知，只將績效考評當作工作評價，沒有意識到其存在的潛在價值，進而導致績效考評不嚴格，失去應有的效用。另外在實際考評過程中，還有一些領(lǐng)導會出于私人原因而違背績效考評制度規(guī)范，最終導致績效考評工作只是一具空殼。而很多企業(yè)針對績效考評的定位集中在調(diào)整待遇、發(fā)放獎金等方面，并未將績效考評與戰(zhàn)略發(fā)展目標統(tǒng)一戰(zhàn)線，無法實現(xiàn)對全體員工素質(zhì)能力的強化提升［2］。

2.2 考核者對績效考評理解不透徹

部分企業(yè)績效考評的考核者并未意識到自身工作的重要性，只將其當作人力資源部的安排，自己只是完成任務，工作態(tài)度較敷衍，考核也只是機械地執(zhí)行?？己苏邔冃Э荚u認識不到位問題主要有幾個表現(xiàn)：在初期考核階段，考核者并未設置合理有效的考核指標，針對員工考核指標的設定往往較為輕率，設計工作未遵守部門所設立的經(jīng)營目標且對下發(fā)的績效任務缺乏了解，同時不重視員工之間交流溝通。由于沒有清楚認識到工作目標，最終導致執(zhí)行效果不佳［3］；而管理者對此過程缺乏重視和關(guān)注，在得到績效結(jié)果后，考核者往往收集處置工作不到位，期末考核憑意愿打分，經(jīng)常會出現(xiàn)一些員工日常表現(xiàn)良好，但考核期間出現(xiàn)問題，最終得到較差的考核結(jié)果，這種現(xiàn)象就會導致考核結(jié)果不夠客觀全面。長時間下去，很容易出現(xiàn)員工只注重在期末考核投入精力、平時應付了事的情況。

2.3 績效考評的標準設計不科學

當前企業(yè)在制定績效考評標準方面存在一些問題，如針對績效指標任務，存在出色完成、較好完成、一般完成等考評標準，但實際界限不夠清晰，缺乏明確解釋，導致考核者針對考核結(jié)果都是依據(jù)主觀判斷來確定，有失公正。目前一些企業(yè)在設計績效考評標準時，都存在標準定義模糊、標準與工作關(guān)聯(lián)性弱、主觀性強、過于片面等問題。具體來看表現(xiàn)在以下幾方面：一是績效考評未設計合理標準，或者缺乏標準，最終導致考核結(jié)果缺乏評價依據(jù)，客觀性缺失。二是標準與實際工作缺乏關(guān)聯(lián)性，致使實際考評出現(xiàn)不全面、不客觀判斷。在設計評價標準時必須先對目標工作進行分析，保證評價標準與實際工作的關(guān)聯(lián)性。三是績效評價標準具備過高主觀意愿。企業(yè)的績效考評標準通常只是文字評語，缺乏能夠客觀評分的標尺。因此最后得出的考核結(jié)果往往比較隨意，很多時候會摻雜評價者的個人感情，最終導致評價結(jié)果失去真正效用。四是績效考評標準過于單一，只是力圖省事而設計的綜合標準，這樣一來導致考核評價模糊性大。比如在考評干部選拔時直接變成搞平衡，這樣的綜合評價往往缺失針對性；目前領(lǐng)導層、管理層、基層員工都是用同一個考評標準，缺乏對客觀現(xiàn)實的考慮。

總的來說，要想實現(xiàn)客觀和對比的績效考評，就需保證實際績效的進展程度或者標準的完成情況符合既定標準。就員工打字數(shù)字來說，數(shù)量標準就是每分鐘打字數(shù)量，而質(zhì)量則是差錯率。只有建立科學合理的績效考評標準，才能讓被考核者對這一結(jié)果滿意和信服。雖然針對績效考評方法有許多種，但都無法達到盡善盡美，考評方法單一，很難適用于所有員工。為此，企業(yè)在績效考評工作中，要注重考核標準與考評方法的選擇。

2.4 忽視績效溝通和績效反饋

績效考評存在兩方面的問題。

首先，溝通交流不到位，主管人員在制定績效目標和指標的過程中缺乏與各部門員工的有效交流，要保證員工參與績效考評并切實認識到績效目標的重要性，如此才能保證績效考評工作順利開展，這就需要企業(yè)做好溝通工作，加強績效管理中員工的參與，不僅能實現(xiàn)管理者與員工的相互了解，同時也能體現(xiàn)人本思想，突出對員工的尊重，營造良好的工作氛圍。

其次，績效反饋落實不到位，主要有以下四種情況：一是得不到有效的考核信息反饋。實施績效考評的目的主要是激發(fā)員工潛能，提高員工素質(zhì)能力，為此企業(yè)在考評過程中應將相關(guān)信息公開，但很多企業(yè)習慣實行封閉式人事管理制度，考評工作往往形式化，最終導致考評結(jié)果失去效用，員工無法從結(jié)果中了解到自己哪方面存在不足、哪方面需要改進。二是考核者因為某些原因沒有對考核結(jié)果進行反饋。在實際考評過程中，考核者經(jīng)常會暗箱操作，導致被考核者難以得知公正的考核結(jié)果、了解自身的問題。之所以會出現(xiàn)這種情況，是因為考核者擔心被考核者對反饋結(jié)果不滿意，進而出現(xiàn)消極對付的情況。三是考核者沒有做好考核結(jié)果，進而無法向被考核者反饋，這主要是因為考核者對績效考評工作認知不到位，缺乏對自身職能重要性的認識，同時工作溝通不足，未建立民主和諧的企業(yè)文化，導致考核者缺乏駕馭反饋績效考評結(jié)果的能力和勇氣。四是考核者不想與員工溝通，認為浪費精力，往往在編制考評表格后，就直接進行儲存歸檔。如此一來員工難以了解自身業(yè)績結(jié)果，缺乏正確的認識，實際工作中容易產(chǎn)生多干少干都一樣的思想，無法切實提升自身素養(yǎng)，導致績效考評無法發(fā)揮優(yōu)勢，難以實現(xiàn)對員工的有效激勵。

企業(yè)進行績效考評工作時，需要收集各種資料和信息，并在過程中進行評價和判斷，在這個過程中將出現(xiàn)多種中間考核資源及最終考核結(jié)果，企業(yè)的人事決策、職工培訓等工作都可以依據(jù)這些信息來開展，但一些企業(yè)并未意識到這一點，最終導致績效考評的價值無法充分發(fā)揮出來，在利用績效考評信息資源方面走入誤區(qū)［4］。在得到考核結(jié)果后，考核人員往往就將其束之高閣，并未做好科學分析工作，這就導致績效考核無法發(fā)揮實質(zhì)性作用，形式化現(xiàn)象嚴重。有時，管理人員會濫用績效考評信息資源，如管理人員根據(jù)考核結(jié)果對不達標者進行嚴厲懲處，以達到震懾員工目的，而考評信息的激勵作用則未得到充分發(fā)揮，缺乏對員工的指導，最終使信息資源所帶有的激勵員工自我改進作用失去效用。

3 企業(yè)優(yōu)化績效考評的對策建議

3.1 樹立科學的績效觀，重視績效考評

在企業(yè)發(fā)展過程中，績效考評被經(jīng)常應用，以保證考評結(jié)果的公正性、全面性，做好績效管理，能夠有效調(diào)動員工的工作熱情，使其改進工作中的不足，同時也是員工晉升和開展培訓工作的依據(jù)?？冃Э荚u的有效運行，能夠建立良好的溝通渠道，為員工提供暢所欲言的機會，讓員工正確認識自己的優(yōu)勢。目前一些企業(yè)還有部分員工持有傳統(tǒng)觀念，工作行為也需要改進，為此企業(yè)需要加強制度建設，完善績效考評相關(guān)制度，為人力資源管理創(chuàng)建良好的工作環(huán)境，加強領(lǐng)導層對績效考評工作的重視和投入。

3.2 優(yōu)化績效考評設計

在設計績效考評計劃的過程中，企業(yè)需要以戰(zhàn)略發(fā)展目標為依據(jù)，將自上而下與自下而上兩種形式充分融合，并對目標細化分解，根據(jù)目標與執(zhí)行要求建立完善的績效考評體系。在實施績效考評工作時要充分發(fā)揮人本思想，尊重員工，做好績效考評的精準定位，實現(xiàn)提高員工能力、促進企業(yè)發(fā)展的最終考評目標。在對績效考評體系進行設計時，要保證薪資待遇都能公平、公正、公開，如為員工的升職、離職等管理活動提供依據(jù)，為企業(yè)創(chuàng)建嚴謹公平的工作環(huán)境。另外，在績效考評環(huán)節(jié)，要注意對考評方法的合理選擇，當前考評方法多種多樣，包括交替排序法、配對比較法、關(guān)鍵事件法、目標管理法、360度考評法等，企業(yè)要針對實際情況選擇合適的方法，了解各種方法的優(yōu)勢和不足。企業(yè)要加強分析，盡可能將績效考評的最大效益發(fā)揮出來，達成對員工、部門的有效激勵。

3.3 完善績效考評指標

首先，績效考評的有效落實，與考評指標設計的合理性有很大關(guān)系，要做好指標設計工作，確立總體指標，并對指標進行分解，保證指標與各個業(yè)務線、各個部門乃至各個員工建立關(guān)聯(lián)，發(fā)揮作用，針對企業(yè)部門制定詳細指標。其次，要明確各項指標的目標值與評分標準，依據(jù)表現(xiàn)、目標執(zhí)行、改進問題等情況劃分標準建立客觀的考評評價指標體系。目前，有很多企業(yè)雖然設置了考評標準及目標值，但具體實行計劃設置不合理，最終影響了考評效果。為此企業(yè)各部門要結(jié)合考評指標制定對應的行動計劃，并保證全面執(zhí)行，結(jié)合實踐問題進行適當調(diào)整，最終達成指標要求。

3.4 優(yōu)化反饋機制

在績效考評工作中，考評反饋是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，缺乏反饋，就會導致考評工作失去效用。因此，企業(yè)應建立健全考評反饋機制，在完成考評工作后，要及時總結(jié)考評結(jié)果，做好和員工的溝通工作，將員工業(yè)績考評存在的問題和優(yōu)點都反饋給員工，友好交流溝通，提供指導。另外，對于存在的一些普遍性的問題和特殊性問題，應制定切實可行的解決方案，如加強員工培訓、監(jiān)督員工作風等。此外，本周期的考評結(jié)果應作為下一周期考評方案和指標制定的重要依據(jù)［5］。要完善激勵制度，針對考評結(jié)果，采取有效的激勵方式，調(diào)動員工積極性，以員工的需求為依據(jù)，保證激勵效果的發(fā)揮。比如對于成績優(yōu)異的員工，給予實質(zhì)性升職加薪等方面獎勵，讓員工能夠切實改進自身不足，為提高績效考評成績而不斷提升自我。針對現(xiàn)有的激勵方式要進行不斷優(yōu)化和完善，以此提高員工對企業(yè)的滿意度，調(diào)動各部門積極參與，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定基礎。

3.5 對考核者實施有效的培訓

要強化考核者對績效考評工作的認知，同時通過培訓來使其掌握考核工作常出現(xiàn)的問題，為后續(xù)順利實施考評奠定基礎，同時幫助他們制定解決方案。企業(yè)在培訓時應向考核者解釋有關(guān)考核體系存在的程序性問題，如考核頻率的合理性、考評標準等［6］。

4 結(jié)束語

在企業(yè)發(fā)展過程中，績效考評是其日常經(jīng)營管理常用手段之一，而當前有關(guān)績效考評制度應該開始向規(guī)范化趨勢發(fā)展，企業(yè)需要加強對績效考評的認識和重視。人力資源是企業(yè)的核心發(fā)展動力，而績效考評則是提高人力資源管理水平的有效措施，現(xiàn)階段很多企業(yè)都開始加大對考核的應用，同時針對績效考評的優(yōu)化和完善投入大量精力。但也有一些企業(yè)開展績效考評還存在一些問題，保證績效考評合理性、有效性，是各大企業(yè)所要探索建設的方向?？冃Э荚u的作用意義深遠，而實踐環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題也很常見，必須深入認識問題出現(xiàn)在哪一方面，精準找出方法解決這一問題，同時考核者應做好本職工作，在得到考評結(jié)果后，優(yōu)化反饋工作，建立長效溝通機制，將考評的優(yōu)勢發(fā)揮出來，實現(xiàn)對員工的有效激勵，建立良好的企業(yè)文化，提高經(jīng)濟效益。

參考文獻

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［3］郅西娟. 企業(yè)績效管理實施現(xiàn)狀與對策分析［J］. 會計師，2021（24）：40-41.

［4］鄧帆. 中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對策分析［J］. 中國民商，2018（7）：68，109.

［5］崔煒，范毅. 現(xiàn)代企業(yè)績效管理現(xiàn)狀與對策分析［J］. 中國集體經(jīng)濟，2016（21）：32-33.

［6］劉曉廣. 企業(yè)績效考評誤差的分析與對策［J］. 商場現(xiàn)代化，2008（9）：60.