薛 銳

（作者單位：中國(guó)財(cái)政科學(xué)研究院）

一、研究背景

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，消費(fèi)者的需求日益多樣化，產(chǎn)品的創(chuàng)新周期越來(lái)越短，作業(yè)驅(qū)動(dòng)型的科層制組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越難以適應(yīng)不斷變化的商業(yè)環(huán)境。為加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部部門(mén)之間、企業(yè)與外部環(huán)境之間的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)性，提高組織，柔性化程度，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始搭建敏捷組織結(jié)構(gòu)。如華為的“鐵三角”模式[1]、海爾的“人單合一”模式[2]及日航的“阿米巴”模式[3]等。

敏捷組織是一種能夠持續(xù)適應(yīng)外部環(huán)境變化的組織模式。與傳統(tǒng)科層制組織不同，敏捷組織通常沒(méi)有嚴(yán)格的層級(jí)約束，強(qiáng)調(diào)以客戶為中心、快速創(chuàng)新集成、精益管理以及開(kāi)放性的知識(shí)共享。在敏捷組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)依據(jù)自身特征和需求，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，將組織劃分成多個(gè)敏捷經(jīng)營(yíng)單元，這些經(jīng)營(yíng)單元會(huì)依據(jù)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境以及經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。每個(gè)基層單元被視為一個(gè)虛擬產(chǎn)權(quán)主體，可自主開(kāi)展業(yè)務(wù)且獨(dú)立進(jìn)行核算[4]。公司總部監(jiān)督指導(dǎo)基層單元的經(jīng)營(yíng)過(guò)程，核算評(píng)價(jià)其經(jīng)營(yíng)結(jié)果，但不干預(yù)其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。在這種結(jié)構(gòu)下，組織的決策能力被轉(zhuǎn)移到基層組織單元中，組織的響應(yīng)力和執(zhí)行力得到提升，從而具備快速適應(yīng)客戶需求和商業(yè)環(huán)境變化的能力。

敏捷組織結(jié)構(gòu)推動(dòng)了管理會(huì)計(jì)工具在企業(yè)實(shí)踐中的應(yīng)用與創(chuàng)新，有效緩解了全面預(yù)算管理在傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)下的一些常見(jiàn)問(wèn)題。在傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)中，預(yù)算編制人員戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃意識(shí)淡薄，只注重短期發(fā)展目標(biāo)，預(yù)算編制缺少動(dòng)力；在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中只重視財(cái)務(wù)和資金預(yù)算，忽視業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)預(yù)算，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的功能難以完全發(fā)揮。此外，科層制組織由于結(jié)構(gòu)層級(jí)復(fù)雜，通常是依據(jù)上一年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)編制預(yù)算，缺少對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)環(huán)境因素的考慮，預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整缺失，執(zhí)行過(guò)程中偏差與風(fēng)險(xiǎn)反饋不及時(shí)，進(jìn)而影響全面預(yù)算考核不到位，只重視預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行結(jié)果評(píng)價(jià)，忽視預(yù)算編制、執(zhí)行和控制等過(guò)程管理水平評(píng)價(jià)，造成預(yù)算與績(jī)效評(píng)價(jià)脫鉤。這些問(wèn)題，通過(guò)細(xì)化經(jīng)營(yíng)單元、取消嚴(yán)格層級(jí)約束的敏捷組織結(jié)構(gòu)變革，得到了一定程度的緩解。全面預(yù)算管理在敏捷組織中的應(yīng)用，提高對(duì)項(xiàng)目過(guò)程的管控水平，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督意識(shí)了管理會(huì)計(jì)理論與組織結(jié)構(gòu)理論的結(jié)合與創(chuàng)新。

本文調(diào)研了三家采用敏捷組織結(jié)構(gòu)的上市公司，對(duì)全面預(yù)算管理在敏捷組織中的應(yīng)用和創(chuàng)新進(jìn)行了梳理，分析總結(jié)了敏捷組織中全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整以及考核等實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，為準(zhǔn)備或正在實(shí)施敏捷組織結(jié)構(gòu)的公司開(kāi)展全面預(yù)算管理提供借鑒與參考。敏捷組織全面預(yù)算流程如圖1 所示。

二、基于戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的敏捷組織全面預(yù)算編制

全面預(yù)算管理的原點(diǎn)是公司的戰(zhàn)略[5]。然而，各部門(mén)在編制預(yù)算時(shí)，通常只關(guān)注短期發(fā)展目標(biāo)，忽略對(duì)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。在扁平化的敏捷組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)基層組織單元都有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，如何在預(yù)算編制中平衡戰(zhàn)略層集權(quán)與項(xiàng)目層分權(quán)之間的矛盾、平衡公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃與基層短期收益訴求之間的矛盾[6]，是敏捷組織預(yù)算編制中必須考慮的問(wèn)題。

雙向動(dòng)態(tài)預(yù)算編制便是解決之道。在年度預(yù)算編制初始，由公司總部基于發(fā)展戰(zhàn)略確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以任務(wù)指標(biāo)的形式下達(dá)到組織內(nèi)部各經(jīng)營(yíng)單元，總部每年根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展重新定義和調(diào)整任務(wù)指標(biāo)范圍與內(nèi)容。末級(jí)經(jīng)營(yíng)單元作為最接近市場(chǎng)、最接近客戶的基層組織，對(duì)總部下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，基于當(dāng)年業(yè)務(wù)發(fā)展與市場(chǎng)實(shí)際情況制定年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算?；鶎硬块T(mén)的年度預(yù)算包括但不限于收入利潤(rùn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、薪酬預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、知識(shí)產(chǎn)權(quán)申報(bào)預(yù)算、培訓(xùn)預(yù)算等。

基層部門(mén)完成年度預(yù)算編制后，由下至上逐級(jí)上報(bào)，最終數(shù)據(jù)匯總至總部?？偛繒?huì)對(duì)預(yù)算上報(bào)時(shí)間和批次進(jìn)行嚴(yán)格控制。上報(bào)結(jié)束后，總部將結(jié)合公司年度戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)算展開(kāi)評(píng)審，對(duì)于差異較大的部分，總部會(huì)與各基層部門(mén)進(jìn)行一對(duì)一的溝通，直至雙方達(dá)成共識(shí)。年度預(yù)算評(píng)審結(jié)束后，評(píng)審結(jié)果將生成年度目標(biāo)，以責(zé)任書(shū)的形式由基層經(jīng)營(yíng)單元負(fù)責(zé)人簽字，作為本年度經(jīng)營(yíng)單元管理與業(yè)績(jī)完成目標(biāo)，該目標(biāo)為后續(xù)滾動(dòng)預(yù)算執(zhí)行跟蹤、動(dòng)態(tài)調(diào)整和預(yù)算考核提供重要依據(jù)。敏捷組織雙向動(dòng)態(tài)年度預(yù)算編制流程如圖2 所示。

圖2 雙向動(dòng)態(tài)年度預(yù)算編制流程

傳統(tǒng)科層制組織受限于各中間層級(jí)部門(mén)的復(fù)雜度，容易忽視公司總部與一線基層部門(mén)之間預(yù)算編制的互動(dòng)；敏捷組織的扁平化特征，使得雙向動(dòng)態(tài)預(yù)算編制方式的優(yōu)勢(shì)得到了充分發(fā)揮。一方面，總部通過(guò)任務(wù)指標(biāo)下達(dá)的形式，將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)入各級(jí)組織直至末級(jí)基層部門(mén)，使一線工作人員直接收到來(lái)自總部的任務(wù)指標(biāo)規(guī)劃，從而在年度預(yù)算制定中圍繞公司戰(zhàn)略意圖展開(kāi)。另一方面，基層組織結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際上報(bào)經(jīng)營(yíng)預(yù)算，讓總部第一時(shí)間了解市場(chǎng)現(xiàn)狀，避免預(yù)算編制與實(shí)際商業(yè)環(huán)境脫節(jié)，從而保障后期預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核的可行性。

三、基于業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)的敏捷組織全面預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算執(zhí)行是將預(yù)算編制形成的目標(biāo)從計(jì)劃變?yōu)閷?shí)際的過(guò)程。傳統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程通常依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)按月進(jìn)行反饋，基層組織負(fù)責(zé)人參與度較低，預(yù)算對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的指導(dǎo)意義不強(qiáng)。在敏捷組織中，企業(yè)通常按照業(yè)務(wù)線條或市場(chǎng)分類劃分基層組織單元，從而使預(yù)算執(zhí)行帶有明顯的業(yè)務(wù)特征，細(xì)化的末級(jí)經(jīng)營(yíng)單元在參與日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中直接將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果反饋至總部。例如，某調(diào)研公司基層組織的預(yù)算執(zhí)行被進(jìn)一步分為商機(jī)執(zhí)行、合同執(zhí)行、內(nèi)部收益劃轉(zhuǎn)執(zhí)行、費(fèi)用執(zhí)行等四部分內(nèi)容。

商機(jī)執(zhí)行，是指在預(yù)算執(zhí)行中，基層經(jīng)營(yíng)單元負(fù)責(zé)人把在業(yè)務(wù)推進(jìn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的商業(yè)機(jī)會(huì)進(jìn)行上報(bào)記錄，對(duì)可能轉(zhuǎn)化為合同的簽署時(shí)間、簽署金額、執(zhí)行階段、合同執(zhí)行過(guò)程中涉及的收入、成本、稅金、毛利等經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行估算，形成商機(jī)基本信息數(shù)據(jù)。在未來(lái)經(jīng)營(yíng)中對(duì)商機(jī)進(jìn)行跟蹤，已實(shí)現(xiàn)的商業(yè)機(jī)會(huì)將從商機(jī)執(zhí)行模塊轉(zhuǎn)至合同執(zhí)行模塊，未實(shí)現(xiàn)的商業(yè)機(jī)會(huì)將被標(biāo)記為關(guān)閉狀態(tài)并展開(kāi)分析，總結(jié)商機(jī)丟失原因。

合同執(zhí)行，是指基層組織單元在預(yù)算執(zhí)行中，對(duì)已經(jīng)簽署的合同進(jìn)行過(guò)程管理。合同簽署后，經(jīng)營(yíng)單元負(fù)責(zé)人需要預(yù)判合同的執(zhí)行進(jìn)度及收入確認(rèn)時(shí)間節(jié)點(diǎn)；合同執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的重要經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)調(diào)整與變更也需要在合同執(zhí)行中體現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)單元負(fù)責(zé)人需要對(duì)合同的執(zhí)行進(jìn)度及收入確認(rèn)進(jìn)行跟蹤，如果執(zhí)行進(jìn)度出現(xiàn)重大拖延，負(fù)責(zé)人需要及時(shí)分析原因，對(duì)未來(lái)收入的影響做出預(yù)判。

內(nèi)部收益劃轉(zhuǎn)執(zhí)行，是指組織內(nèi)部形成了一個(gè)虛擬的內(nèi)部交易市場(chǎng)，不同基層組織會(huì)按照事先約定的規(guī)則進(jìn)行收益的內(nèi)部確認(rèn)和劃轉(zhuǎn)。例如，當(dāng)一個(gè)重大項(xiàng)目需要公司內(nèi)部多個(gè)基層組織配合完成時(shí)，項(xiàng)目確認(rèn)的收入、成本、毛利將按照一定的規(guī)則劃分至每個(gè)參與項(xiàng)目的基層組織中。如果某個(gè)基層組織是服務(wù)于另一個(gè)內(nèi)部基層組織，那么兩個(gè)基層組織之間也被視為在內(nèi)部虛擬市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)了買(mǎi)賣(mài)的商業(yè)行為，后者需要給前者劃轉(zhuǎn)一定收益作為“購(gòu)買(mǎi)”其產(chǎn)品或服務(wù)的對(duì)價(jià)。

費(fèi)用執(zhí)行，是指每個(gè)基層組織的負(fù)責(zé)人需要對(duì)自己組織內(nèi)部的人員費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算和跟蹤。不僅是簡(jiǎn)單記錄員工工資，還要針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目將相應(yīng)的差旅、補(bǔ)助等費(fèi)用分配至個(gè)人，從而實(shí)現(xiàn)費(fèi)用總額能分割確認(rèn)到人。結(jié)合合同執(zhí)行中確認(rèn)的收益及相關(guān)的內(nèi)部收益劃轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)，基層組織負(fù)責(zé)人可以清晰計(jì)算出組織毛利及員工個(gè)人貢獻(xiàn)毛利。在敏捷組織結(jié)構(gòu)中，這種細(xì)化到個(gè)人的利潤(rùn)貢獻(xiàn)考核十分重要，員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)及公司所承擔(dān)的用工成本能夠被及時(shí)反映，組織在保持敏捷的同時(shí)做到了效率提升。

通過(guò)這種基于業(yè)務(wù)的預(yù)算執(zhí)行，敏捷組織細(xì)化經(jīng)營(yíng)單元，有效化解了傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)下縱向職能分工與橫向項(xiàng)目合作之間的矛盾。通過(guò)商機(jī)執(zhí)行、合同執(zhí)行、內(nèi)部收益劃轉(zhuǎn)執(zhí)行、費(fèi)用執(zhí)行等維度，強(qiáng)化了預(yù)算目標(biāo)在不同經(jīng)營(yíng)單元層面的執(zhí)行效率。

四、基于動(dòng)態(tài)響應(yīng)的敏捷組織全面預(yù)算調(diào)整

對(duì)預(yù)算偏差的滾動(dòng)調(diào)整，是敏捷組織快速響應(yīng)外部商業(yè)環(huán)境變化的體現(xiàn)之一。不同于科層制組織中常見(jiàn)的年初做預(yù)算、年末算偏差的做法，敏捷組織高度重視對(duì)預(yù)算的滾動(dòng)跟蹤和動(dòng)態(tài)調(diào)整[7]。全部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)圍繞年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)展開(kāi)，敏捷組織每一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)核算單元形成PDCA（Plan 計(jì)劃、Do 執(zhí)行、Check 檢查、Act 處理）小循環(huán)，經(jīng)營(yíng)執(zhí)行過(guò)程與預(yù)算動(dòng)態(tài)對(duì)比顯差，對(duì)可能形成的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行提前預(yù)警；同時(shí)對(duì)已經(jīng)形成的偏差滾動(dòng)調(diào)整，不斷夯實(shí)預(yù)算的可靠性與導(dǎo)向性。若干個(gè)PDCA 小循環(huán)構(gòu)成了公司PDCA 大循環(huán)，公司運(yùn)營(yíng)監(jiān)管顆粒度明顯提高，原來(lái)只有公司高層管理者才關(guān)心的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與風(fēng)險(xiǎn)，現(xiàn)在細(xì)化分散到各個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單元并由各經(jīng)營(yíng)單元負(fù)責(zé)人承擔(dān)，敏捷組織的自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)和能力顯著提升。

預(yù)算偏差的調(diào)整過(guò)程貫穿全年。年初生成年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)后，各基層組織單元開(kāi)始基于商機(jī)預(yù)算執(zhí)行、合同預(yù)算執(zhí)行、內(nèi)部收益劃轉(zhuǎn)預(yù)算執(zhí)行和費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行等開(kāi)展全年滾動(dòng)預(yù)算。1 月至6 月，組織單元可以根據(jù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)果及時(shí)修正或調(diào)整預(yù)算，使預(yù)算結(jié)果能更加契合組織當(dāng)下所處的商業(yè)環(huán)境。7 月，組織單元需編制完成年中預(yù)算，并將這一預(yù)算結(jié)果保存記錄至公司總部。8 月至12月組織單元仍然可以對(duì)未來(lái)月份的預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。年末，總部會(huì)將年初的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、7 月的年中預(yù)算、全年的預(yù)算偏差調(diào)整以及年終的實(shí)際執(zhí)行完成情況進(jìn)行對(duì)比和分析，相應(yīng)的數(shù)據(jù)將作為基層組織預(yù)算考核的重要依據(jù)。

滾動(dòng)的預(yù)算偏差調(diào)整是敏捷組織為及時(shí)響應(yīng)市場(chǎng)現(xiàn)狀而選擇的預(yù)算管理工具。滾動(dòng)預(yù)算的完成和偏差調(diào)整體現(xiàn)了預(yù)算向?qū)嶋H完成的轉(zhuǎn)化漸進(jìn)。預(yù)算轉(zhuǎn)化率是敏捷組織關(guān)注的重點(diǎn)。基層組織的負(fù)責(zé)人可在全年任意時(shí)點(diǎn)查看年度計(jì)劃完成比例，該比例直接反映預(yù)算差異情況以及經(jīng)營(yíng)績(jī)效成果，從而幫助組織負(fù)責(zé)人預(yù)判風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)響應(yīng)外部環(huán)境的變化。

在敏捷組織滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整中，會(huì)對(duì)實(shí)際完成與未來(lái)預(yù)算之和與年度目標(biāo)之間的偏差（Gap）進(jìn)行跟蹤測(cè)算，并基于測(cè)算結(jié)果指導(dǎo)滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整。以某調(diào)研公司為例，公司高度重視毛利的滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整。總部會(huì)將當(dāng)年已確認(rèn)合同的毛利、存量合同和有效商機(jī)的未確認(rèn)毛利相加，與年度毛利總目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算偏差測(cè)算（如圖3 所示）。預(yù)算偏差調(diào)整前，基層組織負(fù)責(zé)人需要計(jì)算三組GAP值，分別是已確認(rèn)合同毛利與年度毛利總目標(biāo)的GAP值（簡(jiǎn)稱GAP1），已確認(rèn)合同毛利與存量合同未確認(rèn)毛利預(yù)算之和與年度毛利總目標(biāo)的GAP值（簡(jiǎn)稱GAP2），已確認(rèn)合同毛利、存量合同未確認(rèn)毛利預(yù)算及有效商機(jī)毛利預(yù)算三者之和與年度毛利總目標(biāo)的GAP值（簡(jiǎn)稱GAP3）。組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全周期即有效商機(jī)預(yù)算向存量合同預(yù)算、存量合同預(yù)算再向合同實(shí)際完成不斷轉(zhuǎn)化的動(dòng)態(tài)過(guò)程，三組GAP值直接反映了組織經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)偏差以及收益轉(zhuǎn)化風(fēng)險(xiǎn)。基層組織負(fù)責(zé)人將深度分析GAP產(chǎn)生的原因以及未來(lái)預(yù)算的轉(zhuǎn)化風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)商業(yè)環(huán)境的變化及時(shí)做出響應(yīng)，調(diào)整預(yù)算的同時(shí)積極修正當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)策略，以保證年初責(zé)任書(shū)中明確的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃能如期完成。

圖3 滾動(dòng)預(yù)算偏差調(diào)整模型

傳統(tǒng)科層制組織在進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整時(shí)，更加關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化流程管理與控制，導(dǎo)致市場(chǎng)反饋和風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)不足。敏捷組織基層部門(mén)自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)較強(qiáng)，企業(yè)整體市場(chǎng)反應(yīng)更加靈敏，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)科層組織滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整中對(duì)市場(chǎng)和風(fēng)險(xiǎn)反映不及時(shí)的弱點(diǎn)。敏捷組織的滾動(dòng)預(yù)算調(diào)整，以目標(biāo)達(dá)成為導(dǎo)向，以偏差測(cè)算為工具，有效緩解了公司標(biāo)準(zhǔn)化流程與業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)性調(diào)整之間的矛盾。

五、基于績(jī)效評(píng)價(jià)的敏捷組織全面預(yù)算考核

敏捷組織預(yù)算考核分為兩個(gè)層次：一是對(duì)預(yù)算內(nèi)容實(shí)際執(zhí)行情況的考核，二是對(duì)預(yù)算編制和控制能力的考核。

對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的考核，即將收入、利潤(rùn)、薪酬、固定資產(chǎn)投資、研發(fā)計(jì)劃、知識(shí)產(chǎn)權(quán)申報(bào)、培訓(xùn)等實(shí)際執(zhí)行情況，與年初確定的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，并圍繞基層組織單元的客戶響應(yīng)能力和價(jià)值創(chuàng)造能力展開(kāi)分析。受益于敏捷組織滾動(dòng)的預(yù)算差異調(diào)整能力，預(yù)算考核在一定程度上也是滾動(dòng)進(jìn)行的。雖然總部只在年底對(duì)基層組織單元的業(yè)績(jī)進(jìn)行最終評(píng)定并進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，但基層組織單元的負(fù)責(zé)人實(shí)際是在滾動(dòng)跟蹤本組織的預(yù)算執(zhí)行情況，時(shí)刻了解本組織的業(yè)績(jī)目標(biāo)完成狀態(tài)。

對(duì)預(yù)算編制和控制能力的考核其實(shí)就是對(duì)基層組織單元負(fù)責(zé)人的考核。敏捷組織結(jié)構(gòu)要求每個(gè)基層組織單元都有獨(dú)立作戰(zhàn)能力，那么基層單元負(fù)責(zé)人就必須有及時(shí)了解市場(chǎng)、跟蹤市場(chǎng)、響應(yīng)市場(chǎng)的能力。基層組織單元負(fù)責(zé)人的預(yù)算編制是否符合公司總部的戰(zhàn)略指導(dǎo)，預(yù)算執(zhí)行是否有力，預(yù)算偏差調(diào)整是否合理及時(shí)，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果是否達(dá)到年初目標(biāo)，這些都是總部對(duì)負(fù)責(zé)人的考核。敏捷組織通過(guò)細(xì)化公司內(nèi)部組織單元，向一線機(jī)構(gòu)放權(quán)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)外部環(huán)境變化的及時(shí)響應(yīng)。但是如果沒(méi)有一個(gè)能夠?qū)︻A(yù)算進(jìn)行良好控制、可以完成預(yù)算業(yè)績(jī)的負(fù)責(zé)人，敏捷組織的柔性和效率將難以發(fā)揮。

傳統(tǒng)科層組織在進(jìn)行年終績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，主要關(guān)注預(yù)算執(zhí)行情況的考核，由于預(yù)算體系不健全、預(yù)算數(shù)據(jù)積累量少，導(dǎo)致對(duì)預(yù)算編制和控制能力的考核大多只能采用主觀的定性分析，不利于全面預(yù)算管理水平的提升。本文調(diào)研的三家采用敏捷組織的公司，在全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)整過(guò)程中積累了豐富的年度目標(biāo)、年中預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、偏差調(diào)整等數(shù)據(jù)，為預(yù)算考核的定量分析提供了充足的依據(jù)。其分析結(jié)果從合理性、穩(wěn)健性、及時(shí)性、波動(dòng)性等多個(gè)維度，反映了編制人員的全面預(yù)算管理水平；并將基層單元負(fù)責(zé)人預(yù)算考核與個(gè)人年終績(jī)效評(píng)價(jià)掛鉤，有效推動(dòng)了組織內(nèi)部全面預(yù)算管理水平提升的正向循環(huán)。

六、結(jié)語(yǔ)

組織敏捷性為企業(yè)在多變的環(huán)境中快速培育競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了基礎(chǔ)。通過(guò)建立靈活扁平的組織架構(gòu)，打造連接客戶需求與創(chuàng)新活動(dòng)的敏捷組織團(tuán)隊(duì)，通過(guò)虛擬產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)的建立促進(jìn)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)持續(xù)協(xié)同，敏捷組織具備了快速適應(yīng)環(huán)境變化的能力。在敏捷組織提升其快速感知能力、精準(zhǔn)應(yīng)變能力、高效響應(yīng)能力的過(guò)程中，也推動(dòng)了全面預(yù)算管理在新型組織結(jié)構(gòu)中的應(yīng)用和創(chuàng)新。通過(guò)事前基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算編制，事中基于業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)的預(yù)算執(zhí)行以及滾動(dòng)預(yù)算偏差調(diào)整，事后基于績(jī)效評(píng)價(jià)的預(yù)算考核，全面預(yù)算管理緩解了公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃與基層短期收益訴求之間的矛盾，平衡了縱向職能分工與橫向項(xiàng)目合作之間的矛盾，也在一定程度弱化了公司標(biāo)準(zhǔn)化流程與業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)性調(diào)整之間的矛盾。全面預(yù)算管理在敏捷組織中的落地，豐富了管理會(huì)計(jì)工具在企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)踐中的應(yīng)用，是組織結(jié)構(gòu)理論與管理會(huì)計(jì)實(shí)踐有效結(jié)合的創(chuàng)新。