胡吟 陳琪

中國石化銷售股份有限公司浙江臺州石油分公司

近年來，我國成品油終端市場格局發(fā)生了重大變化，市場競爭日益激烈。加油站作為油品銷售的終端，直接面向消費(fèi)者提供油品銷售服務(wù)。在當(dāng)前人民日益增長的美好生活需要下，消費(fèi)者更加注重服務(wù)的質(zhì)量。這就需要加油站不斷提升精細(xì)化管理水平，提升員工的服務(wù)水平，提高客戶滿意度，有助于增強(qiáng)客戶黏性，打造企業(yè)口碑。但是，當(dāng)前加油站內(nèi)部管理上的一些問題導(dǎo)致加油站實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理、提升員工服務(wù)水平存在難度。

加油站內(nèi)部管理存在的問題

止前，我國加油站數(shù)量眾多，光是中國石化全國在營加油站就超過3 萬座。筆者身處油品銷售行業(yè)多年，在基層調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，各大加油站在內(nèi)部管理上存在一些難點(diǎn)、痛點(diǎn)：

眾多制度難以全面執(zhí)行到位

加油站分布點(diǎn)多面廣，作為企業(yè)最基層的單位，面臨的各級制度數(shù)量多、要求高，層層宣貫往往也難以傳達(dá)到位，制度的落地與實(shí)際效果會存在產(chǎn)生偏差的可能性，存在不同程度的安全與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

員工對制度的執(zhí)行結(jié)果難以統(tǒng)一

?；袠I(yè)的特殊性對加油站員工相關(guān)操作技能的要求較高，普遍與員工個(gè)人學(xué)歷水平、綜合素質(zhì)的匹配度存在差距，尤其是在文字的閱讀和制度的理解上有難度。由于每位員工個(gè)體行為上的差異，很難保證每位員工執(zhí)行制度結(jié)果的一致性，難以達(dá)到一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和水平。

優(yōu)秀加油站經(jīng)驗(yàn)難以復(fù)制

大多數(shù)加油站依靠“家長式”管理模式，會出現(xiàn)加油站換了站長就很難保證管理水平統(tǒng)一的結(jié)果，只能依靠優(yōu)秀的站長和員工來實(shí)現(xiàn)精細(xì)管理，優(yōu)秀的加油站經(jīng)驗(yàn)往往很難真正得到推廣。

從以上問題剖析來看，單純地靠制度管理來實(shí)現(xiàn)加油站精細(xì)管理和員工服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化可能難以達(dá)到預(yù)期，制度流程化的思路或許是解決當(dāng)前問題的突破口。

“流程”與“制度”的辨析

制度主要是對某事項(xiàng)的規(guī)則進(jìn)行說明，強(qiáng)調(diào)規(guī)范性：應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么、能做什么、不能做什么、有什么后果；流程主要是對某活動(dòng)的過程進(jìn)行描述，強(qiáng)調(diào)邏輯性：先做什么、后做什么、輸入什么、輸出什么、如何轉(zhuǎn)化。制度作為一種“提要求”的規(guī)范，關(guān)注的是結(jié)果，而關(guān)注結(jié)果的問題就在于，結(jié)果是有很多影響因素的。如果不對過程進(jìn)行控制，當(dāng)影響因素變化的時(shí)候，將很難保證預(yù)期的結(jié)果會必然出現(xiàn)，比如人的能力高低對于結(jié)果的影響。而流程作為一種規(guī)范，定義了做事情的路徑和方法，關(guān)注的是過程。相對于規(guī)范結(jié)果來說，規(guī)范過程的好處就在于能夠讓結(jié)果更穩(wěn)定[1]。

更通俗地講，制度規(guī)定員工應(yīng)該做什么，規(guī)定如果犯錯(cuò)就會受到懲罰，受到懲罰之后，員工就會注意避免再犯錯(cuò)，但是來了新員工之后還是有可能犯同樣的錯(cuò)誤。如果用流程來規(guī)范員工的行為和操作，即使員工犯了錯(cuò)誤，可以通過優(yōu)化、完善流程來減少此項(xiàng)行為犯錯(cuò)的可能性，也即是說，流程要讓不同的人做同樣的事情有相同的結(jié)果。從這種意義上來講，流程管理比制度管理更精確，更符合當(dāng)下加油站對精細(xì)管理的要求。

制度流程化的優(yōu)勢

縱觀具有終端銷售的成功企業(yè)管理模式，大致可以歸為兩類：

◇以德國奔馳、寶馬、西門子為代表的聚焦于精密設(shè)備、機(jī)械自動(dòng)化來代替流程實(shí)現(xiàn)精益管理的成功企業(yè)；

◇以美國麥當(dāng)勞、沃爾瑪、星巴克為代表的聚焦于流程管理來實(shí)現(xiàn)精益管理的成功企業(yè)。

加油站處于面向市場、面向客戶的定位，銷售活動(dòng)行為始終處于復(fù)雜、動(dòng)態(tài)、開放的場景中，不適宜用大規(guī)模的自動(dòng)化來代替人工，鑒于成品油市場行業(yè)發(fā)展和零售終端特點(diǎn)，我們的加油站更接近于麥當(dāng)勞、沃爾瑪、星巴克這類零售企業(yè)的連鎖門店概念，因此，加油站的內(nèi)部管理更適合用制度流程化的管理模式來實(shí)現(xiàn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和管理精細(xì)化。其主要有3 點(diǎn)優(yōu)勢：

有助于保障制度執(zhí)行到位

相較于文字版本的規(guī)章制度，視頻或是圖表類型的流程圖更加簡潔明了，流程明確了每一個(gè)環(huán)節(jié)要做什么，沒有完成當(dāng)下環(huán)節(jié)就不能進(jìn)行下一個(gè)環(huán)節(jié)，令人容易理解，加油站員工更傾向于接受后者。加油站中安全、環(huán)保、數(shù)質(zhì)量、零售等方面的制度數(shù)量眾多，在這樣的制度學(xué)習(xí)要求下，將制度進(jìn)行流程化能夠幫助員工在有限的時(shí)間里迅速理解并掌握制度要求，提高學(xué)習(xí)效率，從而能夠更快更好地將制度落地。比如依據(jù)《加油六步法規(guī)范》（注：為一項(xiàng)企業(yè)內(nèi)部管理制度）制定的加油六步法視頻流程推出之后，員工對視頻的接受度更高，只需要按照視頻演示的操作進(jìn)行練習(xí)，數(shù)遍之后就可以掌握加油的關(guān)鍵步驟，即使加油崗換人之后也可以馬上學(xué)習(xí)進(jìn)入角色，大大提高了工作效率，同時(shí)也規(guī)定了面向客戶統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了加油步驟方面的精細(xì)管理止標(biāo)。

有助于優(yōu)秀加油站經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制推廣

上文提到每位員工個(gè)體行為上的差異會使制度執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生差異，將制度流程化就能大大減少“人”這個(gè)因素帶來的影響。將文本化的制度轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮樾蜗蟮牧鞒袒蛘呔€性流程圖，讓員工快速理解、快速掌握，即使換了員工也可以迅速上手，不依靠“人”，而依靠“流程”，實(shí)現(xiàn)依據(jù)流程復(fù)制員工、復(fù)制銷售、復(fù)制督導(dǎo)、復(fù)制站長等，大大減少管理的隨意性，讓制度執(zhí)行都能達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。這便是流程化管理模式在加油站內(nèi)部管理中凸顯的價(jià)值。就如美國快餐巨頭之一的麥當(dāng)勞，在短短的20 年時(shí)間里，將一間路邊小店發(fā)展成為遍及世界各地的連鎖快餐店，其事業(yè)最高峰的時(shí)候可以達(dá)到3 小時(shí)開一家店。它的門店實(shí)現(xiàn)可快速復(fù)制的一個(gè)突出特點(diǎn)就是“1%的制度和99%的流程”。在已有的成熟制度下，建立連鎖運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化方法及原則，進(jìn)行流程梳理與流程圖繪制，建立門店管理流程與操作規(guī)范，實(shí)現(xiàn)了每一位門店員工都能夠依據(jù)流程快速上手，制作出具有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格和品質(zhì)的漢堡。

有助于提高客戶滿意度

筆者所處的行業(yè)是面向客戶的零售行業(yè)，因而在管理的要求上也有很多圍繞著提升客戶滿意度而設(shè)計(jì)的制度，客戶需求是企業(yè)的生命線，應(yīng)當(dāng)將客戶體驗(yàn)作為油站管理的標(biāo)準(zhǔn)之一。大多數(shù)對于客戶服務(wù)的制度，往往聚焦核心服務(wù)場景，針對客戶在關(guān)鍵時(shí)刻的核心需求找到服務(wù)提升的著力點(diǎn)?，F(xiàn)實(shí)是很多制度指出了這些著力點(diǎn)，但沒有在這些場景下對最影響客戶感知的關(guān)鍵時(shí)刻進(jìn)行流程化設(shè)計(jì)，造成了制度管理要求與我們所面臨的現(xiàn)實(shí)存在一定差距。而在已經(jīng)通過制度流程化設(shè)計(jì)的操作中，如上文提到的《加油六步法規(guī)范》，既明確了崗位業(yè)務(wù)主要流程，同時(shí)又兼顧了客戶服務(wù)的要求，如向客戶問好、歡送客戶等環(huán)節(jié)，都是圍繞著規(guī)范操作、精簡流程、提高效率展開，讓客戶感到舒心滿意。

實(shí)現(xiàn)制度流程化的建議

那么到底如何實(shí)現(xiàn)制度流程化呢？首要的是，我們要傾聽制度流程化面向的受眾的心聲，從受眾的需求和感知角度出發(fā)，結(jié)合制度管理的要求，去重構(gòu)具體的流程模型、設(shè)計(jì)合理的流程模式。

要實(shí)現(xiàn)制度流程化可以把握以下幾個(gè)方面：

把握原則

制度一般規(guī)范所有企業(yè)成員，流程規(guī)范特定崗位人員。制度以原則規(guī)范為主，流程以活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)為主。流程是根據(jù)設(shè)計(jì)的路徑和方法組織活動(dòng)的規(guī)則和系統(tǒng)，以達(dá)到預(yù)期止標(biāo)。事實(shí)上，所有業(yè)務(wù)、崗位、制度都可以制定流程，尤其是那些高頻率操作的業(yè)務(wù)、涉及員工人數(shù)多的業(yè)務(wù)更需要用流程化管理來實(shí)現(xiàn)精細(xì)管理，提高工作效率。

就加油站而言，我們在設(shè)計(jì)制度流程化的時(shí)候，面向的應(yīng)該是加油站所有崗位的人員，圍繞的是隨著具體業(yè)務(wù)開展員工操作行為方法的體現(xiàn)。所以在搭建制度流程化的過程中，我們要對現(xiàn)行的流程系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)查，摸清現(xiàn)狀，分析哪些是好的？哪些還需要改進(jìn)？著眼上級對油站管理模式、功能與職責(zé)等，并結(jié)合業(yè)務(wù)開展實(shí)際場景，確定實(shí)現(xiàn)制度流程化的指導(dǎo)原則和總體思路，與相關(guān)部門充分溝通，設(shè)計(jì)好流程。

規(guī)劃設(shè)計(jì)

基于業(yè)務(wù)邏輯確定對象

對于客戶、加油站員工或管理人員，不同的對象有不同的止標(biāo)需求，也就會產(chǎn)生不同的設(shè)計(jì)原則。

基于具體的業(yè)務(wù)過程梳理具體場景的流程

應(yīng)優(yōu)先從3 個(gè)方面去考慮：

◇容易出錯(cuò)的業(yè)務(wù)；

◇操作頻率高的業(yè)務(wù)；

◇涉及面廣的業(yè)務(wù)。

在表達(dá)形式上，可以是視頻化或是圖片化、清單化形式。

明確關(guān)鍵流程感知點(diǎn)

設(shè)計(jì)時(shí)從業(yè)務(wù)涉及對象的操作要點(diǎn)出發(fā)，明確流程輸入和輸出的節(jié)點(diǎn)，規(guī)范流程范圍。

完善全流程設(shè)計(jì)

可以通過試點(diǎn)分析、調(diào)研反饋等方式確定各流程各環(huán)節(jié)，在內(nèi)容上明確流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的職責(zé)和權(quán)限，讓每項(xiàng)流程都責(zé)任到人；流程內(nèi)容應(yīng)包括緊急情況的處理；表述的內(nèi)容要通俗易懂，便于理解；有規(guī)范的操作規(guī)程，具備可操作性。

實(shí)施優(yōu)化

需要注意的是，制度流程化后還是需要必要的制度保障和執(zhí)行力建設(shè)來支撐，通過構(gòu)建持續(xù)循環(huán)的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制，對流程進(jìn)行持續(xù)改善優(yōu)化。尤其是要和績效管理、考核活動(dòng)掛鉤起來，形成按流程化規(guī)定進(jìn)行操作的習(xí)慣。

在制定流程的過程中，其邏輯內(nèi)涵都是一致的，“制定流程”的方式可以舉一反三，掌握其邏輯內(nèi)涵所有的制度都可以轉(zhuǎn)變成流程，從“經(jīng)驗(yàn)化、制度化的思維”向“流程化的思維”轉(zhuǎn)變。因此，一方面需要把以前做的好的、暢的、學(xué)的東西通過流程固定下來，把好的東西保留下來，另一方面也要優(yōu)化原來做的不好的，包括缺陷的、多余的、不科學(xué)的、不順暢的東西健全和調(diào)優(yōu)，不能為了流程而流程。同時(shí)要建立評審和改進(jìn)機(jī)制，使流程不斷融入企業(yè)階段性要求，與先進(jìn)管理思想相融合，進(jìn)而消除管理瓶頸，使流程持續(xù)優(yōu)化、持續(xù)有效，只有堅(jiān)持流程的持續(xù)優(yōu)化，才能在運(yùn)營效率上超越競爭對手，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

結(jié)束語

全業(yè)務(wù)競爭時(shí)代中，客戶在市場競爭中的主動(dòng)權(quán)越來越高，隨著服務(wù)意識不斷增強(qiáng)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，服務(wù)要求不斷個(gè)性化，服務(wù)質(zhì)量已經(jīng)成為企業(yè)一項(xiàng)戰(zhàn)略核心競爭力。因此，在加油站這個(gè)經(jīng)營最小單元開展制度流程化探索和實(shí)踐，不斷完善各項(xiàng)管理體制，提高管理精細(xì)化程度和提升服務(wù)水平，將加油站建設(shè)為符合社會發(fā)展的需要[2]。