□李 瑩 楊 倩

建立人才選拔、培養(yǎng)機制，有目的、有計劃地對員工進行引導性培養(yǎng)，打造形成高素質(zhì)、專業(yè)化的人才梯隊，是培育企業(yè)核心競爭力、確保可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。本文通過引入積分制管理工具，創(chuàng)新人才梯隊管理體系，通過統(tǒng)籌設計“培養(yǎng)化”積分體系、“差異化”積分方法、“開放式”應用場景、“聯(lián)動型”管理模式，建立人才梯隊積分制管理機制，激發(fā)員工成長內(nèi)生驅(qū)動力，有效提升了人才梯隊建設成效。

一、引言

隨著航天強國戰(zhàn)略的深入推進，打造與之相匹配的航天軟實力，增強航天軟硬實力發(fā)展的整體性顯得愈發(fā)迫切。北京空間科技信息研究所（簡稱“研究所”）作為從事空間軟科學研究、專業(yè)咨詢、信息資源服務和文化傳媒業(yè)務的航天軟科學專業(yè)機構(gòu)，在目前的發(fā)展形勢下，呈現(xiàn)出業(yè)務規(guī)模不斷擴大、業(yè)務領域縱深且交叉發(fā)展的現(xiàn)象，對人才隊伍的整體素質(zhì)、能力的連續(xù)性、專業(yè)的深度都提出了更高的要求。與此同時，研究所現(xiàn)有人才培養(yǎng)模式更多是在項目中鍛煉成長，存在高層次領軍人才儲備不足、經(jīng)營管理人才專業(yè)性需要加強、青年骨干人才不穩(wěn)定、新員工職業(yè)規(guī)劃不清晰等問題，組織層面系統(tǒng)、有序的人才梯隊培養(yǎng)機制尚未建立，缺乏科學的工具引導員工隊伍持續(xù)性成長。建立一套合理、實用、高效的培養(yǎng)模式，建成滿足發(fā)展的高素質(zhì)、專業(yè)化人才梯隊，已成為研究所人力資源管理的一大重點。

為了提升人才隊伍的整體能力水平，建成滿足航天軟實力發(fā)展需求的人才梯隊，研究所通過所內(nèi)專家調(diào)研、員工群體問卷調(diào)查、文獻研究等方法開展了系列人才隊伍建設、培養(yǎng)的理論及案例調(diào)研。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，確定將積分制管理這一量化、便于落地的工具引入人才梯隊建設上，通過深入挖掘業(yè)務發(fā)展需求、標桿員工的共性與特性并結(jié)合員工成長規(guī)律，建立一套積分制量化培養(yǎng)管理方法，實現(xiàn)人才隊伍的整體性、連貫性、適應性培養(yǎng)。

二、人才梯隊積分制管理內(nèi)涵及特點

人才梯隊積分制管理是在人本思想下，通過建立一套結(jié)合單位特色及員工成長特點的積分體系，并據(jù)此以積分的形式對員工成長過程中的各種行為表現(xiàn)及工作成果進行量化評價及激勵應用的管理方法。

（一）引導性

積分體系的設計融入了研究所的發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務特色以及標桿員工的成長特點，具有較強的導向性，在一定程度上能夠為員工的職業(yè)發(fā)展指明方向，激發(fā)員工內(nèi)生驅(qū)動力，牽引其主動成長。

（二）直觀性

積分制管理使得員工的成長過程及成效更加直觀，便于縱橫雙向?qū)Ρ?。對員工而言，縱向比較促進自我提升，橫向比較看清成長差距；對研究所而言，縱向摸清員工群體成長情況，橫向明確員工培育發(fā)力點。

（三）可操作性

積分體系細化了員工培養(yǎng)管理的顆粒度，使得培養(yǎng)內(nèi)容更加具體，量化賦分使得培養(yǎng)目標的設定更加明確、考核更加客觀。同時，積分制管理以量化結(jié)果呈現(xiàn)了員工培養(yǎng)的共性及個性問題，為其他管理提供了客觀參考。

（四）連續(xù)性

積分體系的設計兼具統(tǒng)一性和差異性，一方面確保人才梯隊各梯次評價的一致性，另一方面結(jié)合員工成長階段及激勵因素的不同，設計了差異化的使用方法，在確保有效性的同時保證延續(xù)性。

三、人才梯隊積分制管理體系設計流程

通過“設計積分體系、明確積分方法、推進積分應用、建立管理機制”四個步驟對“新員工、骨干員工、領域?qū)＜?、中層干部”等各梯次人才建立積分制管理機制，以實現(xiàn)人才隊伍能力的分層優(yōu)化、整體提升。

（一）設計“培養(yǎng)化”積分體系

以“導向性、全面性、合理性、統(tǒng)一性、可操作性”為原則，通過“萃取指標、結(jié)構(gòu)設計、均衡賦值”三個步驟，構(gòu)建人才成長積分體系。

首先，結(jié)合研究所特色，對各梯次標桿員工特點及員工的成長訴求進行畫像，提取能夠全面覆蓋研究所專業(yè)領域及員工發(fā)展路徑的人才培養(yǎng)關(guān)鍵性指標。

其次，將各級各類指標進行歸類聚合，橫向從“基本情況、學習培訓、能力水平、行為表現(xiàn)、扣分項、擴展項”六方面內(nèi)容進行指標模塊化設計（要素概況見表1），縱向依據(jù)“新員工、骨干員工、領域?qū)＜?、中層干部”四個關(guān)鍵梯次要求開展模塊內(nèi)指標要求的差異化設計，能力水平模塊深度融入研究所的航天軟實力業(yè)務特色及不同梯次員工能力要求，是積分體系的特色所在，也是員工培養(yǎng)、評價的重點抓手。

表1 積分體系概況

最后，將全部指標要素歸類統(tǒng)籌后在同一標尺下開展指標賦值工作，按照重要性、難易程度、影響力等維度賦予指標相對均衡、合理、可比較的分值，形成量化管理的基礎。

（二）明確“差異化”積分方法

根據(jù)人才梯隊各梯次的特點及要求的不同，通過要素選擇、權(quán)重設計等技巧，設計差異化的積分方法，激發(fā)不同層級員工有目標、主動地向成熟、高端人才發(fā)展。例如，根據(jù)新員工成長特點，實行培養(yǎng)期“三階段進階式管理”，將新員工入職后的前三年分為三個階段計分，每個階段都提出了綜合積分達標要求，階段劃分及積分要求，見圖1。同時，為促進新員工業(yè)務能力的均衡發(fā)展和階段式上升，對培養(yǎng)期內(nèi)的部分積分模塊作出年度積分達標要求，見表2。

圖1 新員工培養(yǎng)期階段劃分及累計綜合積分達標要求

表2 新員工培養(yǎng)期部分積分模塊年度積分達標要求

（三）推進“雙標線”積分應用

在具體應用時，設計積分達標底線和擇優(yōu)評價高線，推進“達標性應用”與“比較性應用”雙標線管理。例如，利用積分達標線要求，建立聘期考核基礎，為員工“能進能出”提供依據(jù)；利用積分高線強化對優(yōu)秀員工的正向激勵，給予評獎評優(yōu)、申報科研基金、出國深造以及其他機會的傾斜等。

此外，還可以利用積分制模塊化設計的靈活性，抽取相應模塊指標，結(jié)合其他應用需求，將結(jié)果應用于職稱評審、后備干部選拔等其他管理方面，實現(xiàn)人力資源管理從內(nèi)部封閉式向外部開放式的轉(zhuǎn)變。

（四）建立“聯(lián)動型”管理模式

人才梯隊積分制管理過程中，明確了職能部門及業(yè)務部門在員工積分記錄、審核認定、量化評價、監(jiān)督管理、結(jié)果應用等方面的分工與合作，形成上下協(xié)同的聯(lián)動管理機制，并通過季度審核認定、半年度匯總評估推進建立可追溯、可挖掘的人才隊伍成長檔案。

四、實施成效

（一）有效提升精細化管理水平

積分制管理使得各梯次人才培養(yǎng)更具規(guī)范性，積分體系蘊含研究所的戰(zhàn)略方向、任職資格、標桿人物畫像等要求，使得目標更加聚焦，也更具有操作性。同時，積分制管理以全過程數(shù)據(jù)、量化管理的方式串聯(lián)起崗位、考核、薪酬、激勵、文化等模塊，提高了管理的公平性及合理性，使員工成長目標更加顯性、路徑更加清晰、考核激勵更加有據(jù)可依。

（二）精準掌握人才隊伍成長動態(tài)

透過積分結(jié)果，研究所可以更加全面把握人才隊伍的發(fā)展脈搏，分析員工成長過程中存在的共性問題及個性化問題，對規(guī)范員工培養(yǎng)模式、適時適度調(diào)整培養(yǎng)重點、分析能力產(chǎn)出情況、鎖定核心人才起到關(guān)鍵作用。

（三）促進人才的群體性成長

全面且細致的積分體系，搭配多樣的積分方法和激勵性應用場景，使得員工的成長方向得到進一步明確、成長動力進一步增強，員工學習先進、爭當先進蔚然成風。同時，積分結(jié)果有效地幫助員工更清晰衡量個人成長狀態(tài)，促進員工加強自我認知和自我協(xié)調(diào)管理，提升成長的積極性與主動性，進而實現(xiàn)人才隊伍的整體提升。