吳劍峰

摘 要：隨著高新技術(shù)類中小企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)管理的深層次改革趨勢也逐步顯現(xiàn)，能否制定行之有效的績效管理方案，成為未來企業(yè)能否做大做強(qiáng)的關(guān)鍵。本文立足于中小型高新技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢，嘗試從績效管理和績效使能兩個維度對未來此類型企業(yè)的績效管理進(jìn)行探討，以期幫助企業(yè)更好應(yīng)對未來的績效管理變革，幫助企業(yè)更好發(fā)展。

關(guān)鍵詞：高新技術(shù)；中小企業(yè)；績效管理；績效使能；KPI；OKR

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，選擇適合的績效管理方式對企業(yè)來說變得越來越重要。關(guān)于未來高新技術(shù)類企業(yè)的績效管理規(guī)劃，本文從績效管理和績效使能兩個維度展開探討。

一、績效管理

績效管理，即對日常工作開展的管理，具體管理流程就是確定公司年度指標(biāo)后，通過中心指標(biāo)、部門指標(biāo)和個人指標(biāo)的層層拆解以及分層管理，采用月度、季度和年度考評的方式來監(jiān)督和督促目標(biāo)的達(dá)成。

1.績效管理現(xiàn)狀

在績效管理上，企業(yè)經(jīng)常使用的方式是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。

在KPI應(yīng)用上，企業(yè)對員工考核方式進(jìn)行了改革，薪資架構(gòu)也進(jìn)行了調(diào)整，從考核方式上可分為兩類，如下：

方式一（生產(chǎn)、品檢等）：采用標(biāo)準(zhǔn)工時制進(jìn)行考核，根據(jù)崗位的重要性確定績效工資基數(shù)，根據(jù)“按勞分配、多勞多得”的原則，績效得分僅與有效工時（生產(chǎn)出合格品的工時）掛鉤。

方式二（管理、技術(shù)等）：根據(jù)年初確定的KPI，由部門負(fù)責(zé)人及中心總監(jiān)進(jìn)行月度考核評價。

當(dāng)前兩種方式下的薪資構(gòu)成情況基本如下：

方式一：工資=基本工資+績效工資+技能工資+其他

方式二：工資=基本工資+績效工資+各類津貼補(bǔ)貼+其他

2.績效管理規(guī)劃

（1） 一線人員（生產(chǎn)崗、品檢崗等）考核方式

一線員工的考核方式主要是與最終產(chǎn)出直接掛鉤。在標(biāo)準(zhǔn)工時的制定上，需與相關(guān)部門進(jìn)行充分溝通，實(shí)行定期審核并及時糾偏，避免出現(xiàn)績效評分偏離過大的情況。

（2） 研發(fā)、技術(shù)、管理等崗位的績效考核方式

部分企業(yè)會采用月度或季度部門互評，但此方式也存在局限性，如執(zhí)行固化、流于形式等問題。針對此問題，企業(yè)需要對部門考核的必要性和后續(xù)開展的方向、當(dāng)前KPI方式是否有必要持續(xù)執(zhí)行和如果繼續(xù)執(zhí)行應(yīng)如何優(yōu)化等方面進(jìn)行探討。首先，從月度考核是否有必要、考核規(guī)則是否合理以及如何優(yōu)化三個方面進(jìn)行討論。

①月度考核是否有必要

從企業(yè)人事管理層面，月度考核是企業(yè)唯一能夠合理、合法、低成本淘汰無過失性員工（行為不違法、不違規(guī)，但工作業(yè)績不達(dá)標(biāo)的員工）的方式。勞動合同法第四十條規(guī)定中，“不能勝任工作”在出現(xiàn)勞動爭議時，被認(rèn)可的方式就是量化考核。量化考核制定的流程有兩個重點(diǎn)：一個是確保被考核人員知道考核指標(biāo)；另一個就是按期量化考核。因此，從人事管理角度而言，開展月度考評是有一定必要性的。

從部門管理層面，月度考核是對管理人員的一種人事管理權(quán)的授權(quán)，有利于確立管理者權(quán)威，從而提高管理效率，也是有一定必要性的。

②考核規(guī)則是否合理

當(dāng)前考核規(guī)則主要涉及兩部分，即員工個人KPI考核和主管評判標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)討論其合理性。

a.個人KPI的設(shè)置是否合理

KPI本質(zhì)上是引入目標(biāo)管理的績效管理機(jī)制，類似于對目標(biāo)管理的細(xì)化和量化分解。KPI管理流程原則上分為目標(biāo)制定、過程管理、績效評價和績效輔導(dǎo)四個階段。

在實(shí)際執(zhí)行過程中，大部分企業(yè)更偏重目標(biāo)制定和績效評價兩個過程。績效管理和績效考核是有本質(zhì)區(qū)別的，績效考核的目的在于結(jié)果，是通過評價最終結(jié)果的好壞、表現(xiàn)的優(yōu)劣，進(jìn)而為晉升加薪或淘汰降薪提供依據(jù)。而績效管理的目的是績效的改進(jìn)，通過績效管理來幫助大家改進(jìn)工作表現(xiàn)，以驅(qū)動企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。KPI能為企業(yè)帶來效益的環(huán)節(jié)主要體現(xiàn)在過程管理和績效輔導(dǎo)兩個階段。

在目標(biāo)制定過程中，KPI本質(zhì)是由上而下的制定模式，通俗地講就是上級制定目標(biāo)，下級與上級“討價還價”達(dá)成共識的過程。而部分企業(yè)在此過程中，其實(shí)是缺少“討價還價”這個過程的，這也就導(dǎo)致了上下級制定的目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)。這也正是部分企業(yè)當(dāng)前KPI執(zhí)行過程中所暴露出的問題。相對而言，績效評價反而簡單，出現(xiàn)的差異的原因基本都是制定過程不規(guī)范。

b.主管評判標(biāo)準(zhǔn)是否合理

主管的評判標(biāo)準(zhǔn)主要取決于主管對崗位工作的個人認(rèn)知和評判尺度。如果想要解決主管評判不合理這個問題則需要明確評判標(biāo)準(zhǔn)。有加減分權(quán)限的主管將個人的評價標(biāo)準(zhǔn)形成文件，交由審核部門統(tǒng)一進(jìn)行評判和給出調(diào)整建議，這樣各主管在行使加減分權(quán)限時則會更為謹(jǐn)慎。

③如何優(yōu)化

可以通過完善管理流程、優(yōu)化各個環(huán)節(jié)來優(yōu)化KPI。

a.目標(biāo)制定

當(dāng)前常用的KPI制定流程：

會前準(zhǔn)備：告知年度目標(biāo)，各中心及部門根據(jù)年度目標(biāo)提出問題及解決方案；

難題盤點(diǎn)：召開討論會，找出問題，并給出調(diào)整建議及解決方案；

制定目標(biāo)：以中心為單位，制定中心KPI及部門KPI；

目標(biāo)公示；

目標(biāo)優(yōu)化：以中心為單位，各自優(yōu)化并確定最終的部門目標(biāo)；

制定個人KPI：根據(jù)部門KPI，部門負(fù)責(zé)人制定個人KPI。

在此過程中缺少“目標(biāo)是否脫節(jié)”和“標(biāo)準(zhǔn)是否合理”的審議過程，而且在制定過程中，不同部門關(guān)聯(lián)指標(biāo)的確定，會出現(xiàn)就低不就高的妥協(xié)。因此本文認(rèn)為目標(biāo)制定過程中，目標(biāo)的審議尤為關(guān)鍵。在這一過程中，應(yīng)將目標(biāo)合理性的審議作為重點(diǎn)，同時，在制定目標(biāo)時，排除關(guān)聯(lián)指標(biāo)的干擾，優(yōu)先審議下級指標(biāo)的完成能否保證上級指標(biāo)的完成，確保指標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，避免出現(xiàn)下級指標(biāo)完成，而上級指標(biāo)未完成的情況。

KPI制定流程的優(yōu)化如下：

KPI制定前的準(zhǔn)備：公示企業(yè)年度目標(biāo)，以中心為單位制定中心KPI；

中心KPI審議：此環(huán)節(jié)為“企業(yè)目標(biāo)與中心KPI是否脫節(jié)”的探討，確保中心KPI的完成能保證企業(yè)年度目標(biāo)的達(dá)成；

中心KPI再調(diào)整：根據(jù)總經(jīng)理給出的中心KPI的調(diào)整建議，中心總監(jiān)進(jìn)行預(yù)演和評估達(dá)成的可能性；

中心KPI討論：中心就KPI調(diào)整建議給出答復(fù)，并與總經(jīng)理溝通確定最終指標(biāo)，確保企業(yè)最低目標(biāo)的達(dá)成；

中心KPI公示：此環(huán)節(jié)的目的是了解各中心的年度KPI，做好中心間配合；

確定中心KPI，以中心為單位制定部門KPI及個人KPI。

此方式的特點(diǎn)是強(qiáng)化中心管理理念，明確管理層級及責(zé)任對象，中心總監(jiān)直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，部門負(fù)責(zé)人直接向中心總監(jiān)負(fù)責(zé)，員工直接向部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)。總經(jīng)理可以從繁雜的日常管理中抽身而出，在月度匯報、季度匯報及年度匯報中僅關(guān)注中心KPI的達(dá)成情況即可。

b.過程管理

建立中心KPI季度或半年回顧制度，每季度或半年結(jié)束后，各中心就本中心年度KPI的達(dá)成情況進(jìn)行匯報，同時與企業(yè)年度目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行對比，確保中心KPI的有效性。如出現(xiàn)偏差，需要中心及時對指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。中心內(nèi)部各個部門的KPI及員工KPI則由各中心自行組織，最終目標(biāo)就是確保中心目標(biāo)的達(dá)成。在指標(biāo)環(huán)環(huán)相扣的前提下，只要中心指標(biāo)達(dá)成就能保證公司指標(biāo)的達(dá)成。

c.績效評價

績效評價主要由中心總監(jiān)負(fù)責(zé)，各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)年初制定的個人KPI進(jìn)行評分，中心總監(jiān)審核執(zhí)行。這部分相對較為穩(wěn)定，只要保證制定過程嚴(yán)謹(jǐn)，此環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的可能性極小。另一部分則是部門主管和中心總監(jiān)的自由裁量評價，有利于提高管理權(quán)威和管理效率，但在規(guī)則上需要總經(jīng)理為各中心統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。

d.績效輔導(dǎo)

績效輔導(dǎo)主要體現(xiàn)在對未達(dá)成的KPI進(jìn)行指導(dǎo)上，主要在中心或部門層面開展。而監(jiān)控方式則較為直觀，一種是對比月度或季度的中心KPI或部門KPI的達(dá)成情況檢查其是否持續(xù)改善，另一種則是要求未達(dá)成中心KPI的中心總監(jiān)向總經(jīng)理進(jìn)行情況說明，并提出改善計劃。

在KPI制定中，各管理層級的職責(zé)及參與階段梳理如表1所示。

二、績效使能

所謂績效使能，概念上是指“以激發(fā)員工內(nèi)在動機(jī)（責(zé)任感、成就感、榮譽(yù)感等）為目的，充分滿足員工自主、勝任和關(guān)系的基本需求，從而釋放其創(chuàng)造性的新型績效管理方式”?？冃鼓苁菍冃Ч芾淼纳?，也可以理解為優(yōu)化目標(biāo)制定方式、放大績效輔導(dǎo)功能的績效管理，但兩者又有本質(zhì)的不同?？冃Ч芾淼哪康氖恰肮芾怼焙汀翱刂啤?，依靠評價結(jié)果與職務(wù)晉升和薪資承諾的直接關(guān)聯(lián)關(guān)系使員工向企業(yè)期望的方向發(fā)展。但績效使能的目的在于“使能”“賦能”，通過激發(fā)員工的責(zé)任感、成就感和榮譽(yù)感等內(nèi)在動機(jī)來調(diào)動員工的主觀能動性，進(jìn)而驅(qū)動企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。兩者的流程差異

如下圖：

在部門管理上，建議用績效使能來替代部門的月度或季度互評。部門互評是通過相互提建議，發(fā)現(xiàn)問題并改進(jìn)，進(jìn)而驅(qū)動企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。但實(shí)踐表明，隨著部門互評的持續(xù)開展，出于對部門間關(guān)系的維護(hù)，都在向“好好先生”轉(zhuǎn)變，對缺點(diǎn)三緘其口，失去了互評的意義。

當(dāng)前，使用最為普遍的績效使能方式是OKR（目標(biāo)+關(guān)鍵結(jié)果）。OKR與其說是一種管理方式，不如說是打造一種積極向上的企業(yè)文化。下文將從為什么說OKR是更為先進(jìn)的績效管理方式、企業(yè)實(shí)行OKR需要做哪些準(zhǔn)備和應(yīng)該如何開展幾個方面進(jìn)行說明。

1.為什么說OKR是更為先進(jìn)的績效管理方式

OKR具有其他績效管理方式不具備的優(yōu)勢：

（1） 極度聚焦目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)（O）分解為企業(yè)關(guān)鍵結(jié)果（KR），并分層次分解到中心、部門和個人，避免了上下級目標(biāo)的脫節(jié)問題，保證大家朝一個共同的方向努力。

（2） 強(qiáng)化責(zé)任意識。各級目標(biāo)必須是達(dá)成企業(yè)目標(biāo)所要求的，要抓住主要矛盾，避免目標(biāo)未達(dá)成出現(xiàn)的扯皮現(xiàn)象。

（3） 公開透明，激發(fā)員工的責(zé)任感、榮譽(yù)感和成就感。OKR的公示，使員工知道各自的目標(biāo)是什么，誰的更遠(yuǎn)大，誰為企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成做出了最大的貢獻(xiàn)等。

（4） 與薪酬待遇脫鉤。解除員工對個人薪酬的顧慮，更大地激發(fā)員工的潛能和好勝心。同時，這一點(diǎn)也是與績效管理理念沖突最為明顯的部分，是實(shí)施過程中最先要克服的。

（5） 目標(biāo)制定方式更靈活。采用自上而下和自下而上相結(jié)合的方式制定目標(biāo)。自上而下制定的目標(biāo)類似于KPI目標(biāo)的制定過程，可以稱為承諾目標(biāo)，是為了保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成；自下而上制定的目標(biāo)可稱為奮斗目標(biāo)，是為了取得更好的成績，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

（6） 管理更敏捷。OKR方式通常會通過每周一次總結(jié)，每月或每季一次回顧的方式開展，一旦發(fā)現(xiàn)目標(biāo)脫離預(yù)定軌道或不再適用，可立即進(jìn)行調(diào)整。

以上優(yōu)點(diǎn)都是傳統(tǒng)績效管理工具所不能涵蓋的。在Intel、Google、華為、字節(jié)跳動等企業(yè)的實(shí)施效果也證明了此種方式的有效性。

2.企業(yè)實(shí)施OKR需要做哪些準(zhǔn)備

OKR管理方式是一種管理理念的創(chuàng)新，因此很多文獻(xiàn)上都提到，要執(zhí)行OKR首先要做的就是企業(yè)文化上的準(zhǔn)備，可以從以下幾個方面來進(jìn)行準(zhǔn)備：

（1） 決定是否要使用OKR

任何管理方式和管理理念的執(zhí)行落地都需要企業(yè)決策者的強(qiáng)有力支持，因此，策劃之初，企業(yè)決策者要了解OKR，決定是否要去這么做。

（2） 企業(yè)中高層管理者管理理念的統(tǒng)一

近年來，績效考核和績效管理的實(shí)施，造就了管理者對薪酬與績效考核掛鉤的根深蒂固的管理理念。因此，如果企業(yè)決定要推廣OKR，就必須提前為員工在管理理念轉(zhuǎn)變上進(jìn)行鋪墊。如通過讀書分享會或者建立OKR學(xué)習(xí)群組的方式共同探討學(xué)習(xí)。這樣就會潛移默化地讓員工理解OKR管理理念。思想鋪墊是否準(zhǔn)備充分，決定了后續(xù)開展是否順利，這個環(huán)節(jié)將是企業(yè)能否順利實(shí)施OKR的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

3.如何開展OKR

OKR的實(shí)施可以看作一次涉及整個企業(yè)管理層面的績效改革。所有人員將會在這項工作上付出很大的精力，因此需要做好充分準(zhǔn)備。

在OKR推廣過程中，需要強(qiáng)有力的支持者、堅定的布道者和專業(yè)的OKR教練。OKR實(shí)施方案的各個環(huán)節(jié)的安排上也需要圍繞這個目的組建和打造OKR團(tuán)隊。第一個環(huán)節(jié)的決策階段就是評估企業(yè)負(fù)責(zé)人對OKR方法的認(rèn)可度和支持度，目的是發(fā)現(xiàn)OKR實(shí)施過程中強(qiáng)有力的支持者。第二環(huán)節(jié)的統(tǒng)一理念是為了讓各個中心和部門負(fù)責(zé)人來學(xué)習(xí)OKR方法，目的是培養(yǎng)OKR的堅定布道者，而在實(shí)施過程中人事部或企業(yè)重要領(lǐng)導(dǎo)之一擔(dān)任的是OKR教練角色。

OKR的實(shí)施計劃上，四個環(huán)節(jié)是環(huán)環(huán)相扣的，第一、二環(huán)節(jié)的執(zhí)行是否順利，將決定是否要執(zhí)行第三環(huán)節(jié)，如果第一、二環(huán)節(jié)執(zhí)行不順利，那么可能要去探索一種新的績效管理方式。如果前兩個環(huán)節(jié)順利，才會執(zhí)行第三環(huán)節(jié)。雖然OKR的執(zhí)行有很多成功的案例和模板，但這些案例和模板也都打上了這些企業(yè)的印記。因此，在第三環(huán)節(jié)，要做的是篩選較為適合企業(yè)的成熟OKR模板，然后根據(jù)試運(yùn)行過程中的表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整，直至OKR執(zhí)行方式與本企業(yè)相契合。至此，才會進(jìn)入第四環(huán)節(jié)，即全面推廣OKR階段。第四環(huán)節(jié)將是一個全員磨合的階段，管理理念的沖突、績效方式改變后的適應(yīng)都將出現(xiàn)在第四環(huán)節(jié)并為企業(yè)管理帶來挑戰(zhàn)。在第四環(huán)節(jié)的推廣過程中，OKR團(tuán)隊要根據(jù)全員的應(yīng)用情況進(jìn)行OKR模式的再優(yōu)化，直至形成完全適用于本企業(yè)的OKR模式。

三、高新技術(shù)類中小企業(yè)未來績效管理展望

KPI與OKR各有特色，相對于工作內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)基本固定的崗位而言，KPI依然有著無可比擬的優(yōu)勢，因此在這些崗位上，依然有必要將KPI作為重要的考核工具。當(dāng)然，KPI也不會一成不變，會根據(jù)需求的不同進(jìn)行調(diào)整。對于OKR的應(yīng)用，主要是推廣和應(yīng)用到企業(yè)的研發(fā)、技術(shù)、管理等崗位上。最終的目標(biāo)是打造適合企業(yè)的績效管理模式，而非局限于某一固定方式。

績效管理和績效使能在管理功能上存在重疊，這無疑會導(dǎo)致變革期間管理成本偏高，但績效改革是一個長期的過程，為了避免風(fēng)險，保證交替期的穩(wěn)定，探索階段的成本增加對企業(yè)未來的發(fā)展而言也是值得的。

在企業(yè)摸索出一套基本適合本企業(yè)的模式前，可以采用OKR與當(dāng)前績效模式并行的方式，逐步實(shí)現(xiàn)績效考核方式的更替。

在OKR模式良好運(yùn)行后，企業(yè)可以逐步引入CFR工具補(bǔ)償評估方案。和OKR一樣，CFR在組織的各個層級都強(qiáng)調(diào)透明、問責(zé)、授權(quán)和團(tuán)隊合作，是有效溝通的“刺激物”，其能激發(fā)OKR，并將其送入正確的軌道。從而，建立起較為完善和適合企業(yè)的績效管理體系。

隨著時代的不斷發(fā)展，高技術(shù)、高技能類人才越來越多，人才學(xué)歷也不斷提高，這必將給未來企業(yè)的績效管理帶來挑戰(zhàn)，本文希望通過對KPI、OKR、CFR等績效管理方式的探討，引起相關(guān)企業(yè)對未來績效管理變革必然性和緊迫性的關(guān)注，幫助企業(yè)做好績效管理變革的準(zhǔn)備，助力企業(yè)未來騰飛。

參考文獻(xiàn)：

[1]況陽.績效使能：超越OKR[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2019.

[2]保羅R.尼文，本·拉莫爾特.OKR：源于英特爾和谷歌的目標(biāo)管理利器[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2017.

[3]約翰·杜爾.這就是OKR[M].北京：中信出版集團(tuán)，2018.