王賽

什么是不對稱競爭結構（以下簡稱不對稱結構）呢？我先為其下個定義：不對稱結構即尋找領先競爭對手競爭優(yōu)勢中的薄弱點，力出一孔，以至讓對手難以回擊，實現在特定細分市場上的彎道超車式增長。

老子講“反者，道之動”“兵強則滅，木強則折”。不對稱結構的奇妙之處在于，優(yōu)勢和弱勢其實是相對的，對手的優(yōu)勢中往往包含著結構性的致命死穴。如果我們能理解這種不對稱性，就會知道在任何情況下，行業(yè)中的后來者、挑戰(zhàn)者、破局者都擁有槍挑領先者的機會。這種機會不是來源于某些決策者拍腦袋的預測、判斷，其背后有一種不對稱的理性結構。

商業(yè)理論上有一個經典的分析工具——SWOT分析法，可以用于市場分析，對企業(yè)所面臨的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行全面綜合的評估。該工具由美國舊金山大學的海因茨·韋里克提出，哈佛商學院著名教授肯尼斯·安德魯斯推廣。但遺憾的是，絕大部分企業(yè)在運用這個框架時都存在或多或少的問題，表層應用，實則無用。

舉個例子，假設你去詢問工商銀行高管什么是他們的市場優(yōu)勢，他們極有可能回答說是網點。畢竟工商銀行是全世界擁有網點數最多的銀行，這也是工商銀行一直在強調的核心優(yōu)勢。但是這種優(yōu)勢卻可以被反向擊破。同樣依據SWOT分析框架，不同的人看問題的眼光可能是完全不一樣的，得出的市場戰(zhàn)略選擇亦完全不同。舉一個反例——深圳的平安銀行，在北上廣深等一線城市中網點非常少，但這并不意味著它相對于工商銀行處于劣勢。換一個視角，網點少反而成為其優(yōu)勢所在，因為新興銀行可以把布局線下網點的成本拿去發(fā)展客戶、開發(fā)數字業(yè)務。所以平安銀行并沒有模仿行業(yè)領導者去發(fā)展網點，而是早在15年前就開始取消跨行轉賬的手續(xù)費和異地取款費，擁抱數字化，其客戶增長勢頭非常迅猛，成為15年來中國本土銀行中發(fā)展最快的一家銀行。

在平安銀行這種不對稱競爭的思維下，工商銀行的網點優(yōu)勢瞬間變成了劣勢，網點優(yōu)勢在平安銀行的戰(zhàn)法下無法凸顯。我們似乎能看到，優(yōu)勢中包含的弱勢，是領導者本身蘊藏的致命結構。

挑戰(zhàn)者的另一個機會在于，即使每個環(huán)節(jié)審視起來都不占有優(yōu)勢，但是整體組合起來可能形成競爭優(yōu)勢，這即是競爭元素的協調——如何通過協調獲得整合性的優(yōu)勢。正如足球聯隊，最好的超級球星組合在一起未必能夠拿到世界杯的冠軍，而一支沒有超級球星的足球隊卻有可能拿到。

所謂優(yōu)勢和劣勢，對其的判斷取決于企業(yè)與客戶的聯結。優(yōu)勢、劣勢，是與客戶的需求緊密相關的。企業(yè)可以根據客戶需求點的不同，通過重新細分客戶，將劣勢反轉為優(yōu)勢，這種情況下甚至能改變競爭規(guī)則。比如特斯拉創(chuàng)業(yè)時就避開傳統汽車百年累積的技術解決方案，以新能源、時尚先鋒和高性價比圈粉新一代年輕客戶。想要滿足所有客戶的需求，最終會是誰的需求都無法滿足，所謂不對稱競爭也意味著在客戶的某個需求點上單點突破，形成一箭穿靶的爆發(fā)力。

競爭優(yōu)勢逆轉下的不對稱

我一直講，重要的不是現象，而是現象背后的本質、原理和結構。不對稱競爭可以還原成一種結構，即如何在進攻中讓被進攻企業(yè)的競爭優(yōu)勢變成劣勢。我將其表達為一個公式：

不對稱結構=（企業(yè)優(yōu)勢1+企業(yè)優(yōu)勢2+……+企業(yè)優(yōu)勢n）×優(yōu)勢點逆轉

在解讀這個公式前，我們先看看所謂的競爭劣勢，即競爭比較中不處于優(yōu)勢的部分。一般而言，企業(yè)的競爭劣勢，可能來自兩個層次。

第一個層次源于企業(yè)在競爭中的資源不足或者運營效率低下。對于這種劣勢，企業(yè)可以通過所謂的建立學習型組織、標桿管理、JIT（準時制）運作等方法進行彌補。但是，企業(yè)有沒有一種劣勢是連自己也克服不了的呢？如果有，那么這個劣勢也就成了“阿喀琉斯之踵”，即領先者的死穴，也即后發(fā)企業(yè)最佳的攻擊點，競爭中以弱勝強的局勢就更加容易出現。

第二個層次即不對稱競爭背后的結構，其核心就在于優(yōu)勢和劣勢之間的轉換，這一層競爭劣勢恰恰來源于競爭優(yōu)勢——在數字化搜索市場，谷歌作為先發(fā)者本身具有各項優(yōu)勢，但百度恰恰抓住了其優(yōu)勢中的劣勢。不同于谷歌的全球覆蓋，百度聚焦于中國市場，當年在中國市場進攻谷歌，其攻擊的核心點就是“百度更懂中文”，意思是谷歌在全球布局，必定在單一市場上難盡全力，百度只要把中文搜索這個點打透，對手就無法跟隨。百度在2005年僅投入100萬元的媒介費用，拍攝“更懂中文”的互聯網廣告，與中文古籍全文數據庫聯合推出國學頻道，與北京大學建立中國人搜索行為研究實驗室，并推出全球最大的中文社區(qū)——百度貼吧。2005年1月到2006年6月，在這場“百度更懂中文”的競爭襲擊下，百度的市場份額一路飆升，并于2006年開始突破50%，比谷歌高出22%。

所以我們看到，不對稱背后實則是優(yōu)勢與劣勢的瞬間轉換，它只是換了一個思考的角度，但是對行業(yè)領導者的破壞力無窮，很多時候甚至是致命武器，使挑戰(zhàn)者可以從對手手上拿到市場份額。真正的高手應該掐住對手的命門，這個命門就是對手的優(yōu)勢，從這個點進行攻擊會起到潰軍于千里的效果。

而這就是上文我提到的公式：不對稱結構=（企業(yè)優(yōu)勢1+企業(yè)優(yōu)勢2+……+企業(yè)優(yōu)勢n）×優(yōu)勢點逆轉。我們分析領先者的命門，最重要的洞見在于將其競爭優(yōu)勢一項一項列出來，并從中找出優(yōu)勢中的固有劣勢，使優(yōu)勢點逆轉。在這種逆轉下，進攻對方優(yōu)勢中的劣勢，對方會陷入進退失據的境地。

那么，我們不由得追問：為什么領先者的優(yōu)勢換個角度看，就是它的劣勢呢？這源于企業(yè)優(yōu)勢的積累過程，一個企業(yè)在某方面獲得的優(yōu)勢越多，它為這個優(yōu)勢投入的資源、付出的代價就越多。這個時候，我們針對對手付出代價最高的優(yōu)勢，創(chuàng)造出一種新的增長模式，其關鍵是要使對手為此優(yōu)勢付出的代價成為沉沒成本，而競爭對手長期在優(yōu)勢上進行積累所產生的沉沒成本就構成了企業(yè)的退出障礙，如此在新規(guī)則下，企業(yè)的優(yōu)勢就變成了企業(yè)難以逾越的障礙和劣勢。

2020年，農夫山泉上市，其招股書顯示，農夫山泉2017年、2018年、2019年營收分別為174.91億元、204.75億元、240.21億元，年復合增長率達17.2%，高于同期中國軟飲料行業(yè)5.8%以及全球軟飲料行業(yè)3.1%的增速，2019年凈利潤高達50億元。

而農夫山泉當年的快速增長，也是源于“純凈水之爭”的不對稱結構的競爭。娃哈哈和樂百事當年構建的純凈水市場銷量不斷攀升，而農夫山泉找到其純凈水優(yōu)勢中的劣勢——“純凈無菌”，意味著可能有益的礦物質也被過濾掉，于是大肆宣傳“礦泉水”概念，聲稱農夫山泉“不生產水，只是大自然的搬運工”，把對手的優(yōu)勢瞬間變成了劣勢，在自我構建的競爭無人區(qū)中一騎絕塵。這正如《孫子兵法·虛實篇》中所揭示的：“善攻者，敵不知其所守；善守者，敵不知其所攻?！?h3>平均成本定價陷阱

不對稱結構中還有一種特例，叫作平均成本定價陷阱。這也是挑戰(zhàn)者可以進攻領導者的破門點。

在沃頓商學院的高管課堂上，喬治·戴伊教授反復提及一個精彩案例，即花旗銀行進攻匯豐銀行的商戰(zhàn)。匯豐銀行是香港市場的領導者，擁有香港市場上75%的家庭客戶。當我們深挖其客戶結構后發(fā)現，正因其占據著市場領導者地位，不得不全面覆蓋所有客戶，包括大戶和所謂的小散戶。按照二八法則，大戶占據了消費者總數的20%，小散戶占據了80%，而小散戶中有20%的消費者并不為匯豐銀行帶來實際利潤，換句話講，服務小散戶對匯豐銀行來說是賠錢的。

從網點角度看，服務一個零額小散戶和大戶差異并不大，但是服務散戶占據了匯豐銀行大量的時間和服務成本。這種結構使得匯豐銀行在使用資源貼補散戶，當然這種客戶結構對于市場領導者而言是合理的，它需要全面覆蓋，而且綜合利潤仍然不錯。

然而這種客戶結構和服務成本的分散化卻能給予后來挑戰(zhàn)者不對稱進攻的機會。在新技術和新客群興起的背景下，花旗銀行開始對這種結構發(fā)動進攻。在客戶結構的布局上，花旗銀行對匯豐銀行的散戶市場并不感興趣，而直接把弓箭射進匯豐銀行最具吸引力的市場——大戶市場?；ㄆ煦y行設置客戶準入門檻，不接納散戶，而為大客戶開辟出專業(yè)的服務模式、銷售渠道和價格策略，匯豐銀行的大戶市場被花旗銀行的專屬性產品和服務設計一步一步蠶食。

那么，是什么允許花旗銀行向匯豐銀行這樣占據市場主導地位的領導者發(fā)起進攻呢？

這即是平均成本定價的秘密。市場領導者企業(yè)的致命弱點，是其遵循的結構是依存于平均成本設置的。因為他們要向更大范圍的消費者提供服務，所以必然以此群體的平均成本作為其定價的依據。但是其背后的客戶是可以不斷分群的，需求也可以不斷切割，而平均成本定價造成了一批客戶在養(yǎng)另一批客戶。真實場景下來自消費者的贏利性難以計算且操作復雜，而且市場領導者由于存在前期對消費者和各類基礎設施的長期鎖定和承諾，在面臨市場被蠶食的風險時，反應能力早已受到捆綁與限制，就像匯豐銀行在意識到高端市場被蠶食時，依然難以切割掉那些不帶來贏利的散戶。

由于市場領導者的客戶比新進入者覆蓋更廣泛，必然留給新進入者聚焦到其高贏利客戶的結構性機會。新進入者可以依據這種不對稱競爭殺入市場，如入無人之境。

這個邏輯非常有意思，在平均成本結構下抽離出一個市場，先殺入這個最有價值的市場，設計出專門應對這些高價值客戶的產品和服務。一旦消費者從市場領導者轉移到新進入者，市場領導者的利潤壓力必然加大，這時市場領導者往往會掉入另一個陷阱——開始對原有客戶進行提價，一提價就掉入死亡陷阱，更多客戶被另外的新進入者挖走，進入了惡性循環(huán)。

不對稱結構背后的思維方式

不對稱結構背后的原理是哲學中的“矛盾論”。矛盾，即對立統一，矛盾的對立面互相依存，互為存在前提，并共處于一個統一體中，對立面互相貫通，在一定條件下相互轉化。而這種轉化之所以能發(fā)生，就是因為對立面之間本來就包含和滲透著對方的因素，存在著互相轉化的趨勢。從這個角度看，優(yōu)勢中存在劣勢，劣勢中可以隱含優(yōu)勢，這是企業(yè)增長設計中的關鍵要點。

《孫子兵法》中很早就講到“矛盾論”?！秾O子兵法》中一方面講“一戰(zhàn)而勝”，另一方面講“夫兵形象水，水之形，避高而趨下”，一強一弱，這本就是矛盾?？藙谌S茨的《戰(zhàn)爭論》里面赫然寫道：“兩種想法形成一個真正的邏輯對立面……從根本上來說，每種想法都隱含在另一種想法之中。即使我們自己頭腦中的限制讓我們無法同時理解這兩者，并通過它們之間的對立看見兩者的全貌，至少還是可以通過對立窺見兩者的許多細節(jié)?！闭缈藙谌S茨之意，理解對立的統一性，才能看到《孫子兵法》突圍的細節(jié)。