文|海 游

目前，快消品品牌商面臨三大疑難雜癥：招人難，招優(yōu)秀人員更難；團隊管理難，管理好更難；維持現(xiàn)有客戶服務質(zhì)量難，提高客戶服務質(zhì)量更難。

很多品牌商通過不斷加薪優(yōu)化團隊、細化管理的顆粒度、制訂渠道商服務評估體系來不斷地完善現(xiàn)有機制，但效果微乎其微。

我們不妨換一個維度去思考這些問題：

1.招聘不到優(yōu)秀員工，可不可以招聘優(yōu)秀“小老板”“合伙人”？相關數(shù)據(jù)表示“90后”和“95后”的性格特征更愿意去創(chuàng)業(yè)，去當老板。

2.團隊管理難，那就激發(fā)團隊的自我管理意識，我們知道每一個“創(chuàng)業(yè)老板”都可以實現(xiàn)自我管理。

3.服務質(zhì)量難以提升的核心因素主要是心態(tài)問題，需要考慮清楚：我是替老板服務客戶，還是服務自己的客戶？

換一個維度去思考的本質(zhì)就是換一種模式，這里面涉及品牌商（品牌、產(chǎn)品、供應鏈等）、渠道商（經(jīng)銷商、分銷商、批發(fā)商、終端網(wǎng)點等）、基層作業(yè)和管理團隊（廠商業(yè)務員、主管等）責、權、利的重新定義和分配，是一個很大的課題，今天我們先聊聊品牌商如何升級自己的渠道模式。

品牌商何時需要布局渠道變革？

品牌商什么時候需要升級渠道模式呢？

假如我們想從成都盡快去北京，現(xiàn)有一輛馬車，想要時間短就必須讓馬車跑得更快，可以采取的辦法是增加馬匹。

假設一匹馬的速度是20千米/時，投費用再加一匹馬，速度變?yōu)?0千米/時，再投費用再加一匹馬，速度變?yōu)?0千米/時，此時費效很樂觀，投入產(chǎn)出比可以接受。

但是，我們還需要再提速，于是還要增加馬匹，但是馬的速度有上限，再加一匹馬后發(fā)現(xiàn)速度變?yōu)?5千米/時，再加一匹馬后速度變?yōu)?7千米/時，最后2匹馬增加后，固定費用投入不變，但是速度提升不理想，此時費效就沒有那么樂觀了，投入產(chǎn)出比變得不可以接受。

這個時候就應該考慮不能再“加馬”了，過多的投入只會不斷增加費用，速度卻不會有實質(zhì)性的增長。應該考慮是否要淘汰馬車換高鐵。

馬車行駛速度的提升類比快消品企業(yè)渠道模式經(jīng)營效率的提升，就像文章開頭所述：很多品牌商通過不斷加薪優(yōu)化團隊、細化管理的顆粒度、制訂渠道商服務評估體系來不斷地完善現(xiàn)有機制等，但效果微乎其微。是否應該考慮淘汰老的經(jīng)營模式了？

渠道模式變革中最迫切要解決哪些問題？

我給很多企業(yè)做過數(shù)字化轉(zhuǎn)型咨詢培訓服務，其中核心點永遠沒有變過，那就是：一切變革都要圍繞廠商業(yè)績增量和組織提效這兩個維度進行，渠道模式變革也不例外。

我們先聊聊農(nóng)夫山泉渠道覆蓋模式變革引發(fā)的業(yè)績增量和組織增效的案例。

2013年我在農(nóng)夫山泉任辦事處經(jīng)理，這一年農(nóng)夫山泉遇到了銷量增長的巨大瓶頸，農(nóng)夫山泉創(chuàng)始人鐘睒睒實地走訪江西市場的發(fā)言，讓我記憶深刻。

鐘睒睒經(jīng)過這次走訪市場之后提出：為什么我們員工看起來很努力，也在做事，我們有些城區(qū)也還可以，但我們市場占有率卻在下降？

關鍵問題還是三、四線城市的經(jīng)銷商結(jié)構。在城區(qū)可口可樂是比較強的，可口可樂是講控制，在城區(qū)精耕，而百事可樂在外圍強，做渠道、批發(fā)、促銷一撥接一撥。我們要思考這些區(qū)域的經(jīng)銷商應該怎么做。

于是，農(nóng)夫山泉渠道覆蓋模式的變革開始轟轟烈烈地搞了起來。經(jīng)過一系列的迭代，最終呈現(xiàn)在我們面前的渠道覆蓋模式就是今天的樣子。其核心主要包括以下幾個方面。

經(jīng)銷商由跟隨者變?yōu)槭袌龅闹鲗н\營者

之前農(nóng)夫山泉的業(yè)務員均歸屬品牌商（市場費用、渠道費用、渠道價格體系、毛利空間等均由品牌商自己定義），經(jīng)銷商的職責主要是倉儲、配送等配角角色（除了打款、發(fā)貨、倉儲、及時配送等，對于市場運營幾乎沒有話語權，此時也有很多從未涉及快消品的人員在干農(nóng)夫山泉的經(jīng)銷商，因為輕松和不操心即可賺錢）。

后來把市場還給那些有經(jīng)營能力的經(jīng)銷商，把經(jīng)銷權、市場主導權、經(jīng)營建議權都放到了經(jīng)銷商層面，讓經(jīng)銷商有充分的發(fā)揮空間。與此同時，經(jīng)銷商也承擔了自己應盡的義務，包括達成目標、價格維護、品牌建設、市場拓展等，也接受了農(nóng)夫山泉的系統(tǒng)考核，包括業(yè)績達成率和市場基礎工作執(zhí)行等。

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品牌商的主要職責變?yōu)椋?/p>

1.對經(jīng)銷商的服務和幫扶，包括傳達政策和信息、提供市場和執(zhí)行數(shù)據(jù)、提供經(jīng)銷商培訓、對業(yè)代進行傳幫帶、幫扶潛力經(jīng)銷商等。

2.績效管理，如果經(jīng)銷商績效高，就進行評優(yōu)，打造樣板市場，樹立榜樣經(jīng)銷商；如果經(jīng)銷商績效低，就進行幫扶整改，關戶預警。

3.稽查監(jiān)督。

4.違規(guī)處罰。

這樣廠商責、權、利的重新分配便會很好地激發(fā)經(jīng)銷商的主觀能動性，以前花大力氣去管理經(jīng)銷商，變?yōu)榻?jīng)銷商自發(fā)地經(jīng)營市場，提高組織的經(jīng)營效率。與此同時，服務質(zhì)量提升后，銷量也伴隨模式的改變穩(wěn)步提升。

那么再回到本部分我們要討論的問題，渠道模式變革中最迫切要解決哪些問題？宏觀上我們也可以這樣理解：提高自己看待市場瓶頸的維度，跳出眼前的小巷思維，以更高的維度思考廠商責、權、利的定義。

渠道覆蓋模式變革的注意事項

我經(jīng)歷過農(nóng)夫山泉2013—2015年從傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式到現(xiàn)在的專屬經(jīng)銷商承包模式的渠道覆蓋模式變革，以及今麥郎飲品2015—2017年從傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式到搭車上路模式到最后的“四合一”模式的渠道模式的變革，從0到1，從1到100的全過程，其中的艱辛歷程，時至今日，仍歷歷在目。

渠道模式變革至少要分四步走。

第一步 叫作深度調(diào)研，包括：

1.目標市場的選擇維度及市場診斷規(guī)劃。

2.市場渠道商（經(jīng)銷商、批發(fā)商、終端售點）的走訪調(diào)研。

3.產(chǎn)品競爭格局（主要競品銷售、分銷、動銷分析）。

4.市場增長機會點的挖掘。

第二步叫作樣板市場打造，包括：

1.樣板市場的選擇標準確定。

2.經(jīng)營七大策略的確認（產(chǎn)品策略、渠道策略、消費者策略、費用策略、組織策略、經(jīng)銷商策略、時間推進策略）。

3.七大策略的落地實施。

4.各策略PDCA閉環(huán)運行。

第三步叫作賦能中高層經(jīng)營能效，包括：

1.渠道覆蓋模式的系統(tǒng)梳理。

2.樣板案例的選取和總結(jié)。

3.中高層市場實訓方案的整理。

4.復制修正總結(jié)。

第四步叫作全區(qū)域快速復制，樣板打造快不得，區(qū)域復制慢不得。

最后還得時時刻刻注意渠道覆蓋模式運營的六大關鍵點：

1.逐漸提升經(jīng)銷商的經(jīng)營能力，企業(yè)團隊由產(chǎn)品的銷售者逐漸轉(zhuǎn)型為品牌的推廣者以及經(jīng)銷商的教練員。

2.渠道覆蓋企業(yè)要考慮好如何承擔市場管理和品牌推廣的壓力。

3.渠道覆蓋必須是整個營銷渠道的每一個環(huán)節(jié)的有序互動和相互職責的確定化，要強化企業(yè)維護市場秩序的能力。

4.渠道覆蓋的優(yōu)劣既體現(xiàn)在對通路資源的引導力和控制力上，也體現(xiàn)在對終端的維護上。

5.渠道覆蓋的推進要注重節(jié)奏和階段性重點的把控。同時建立與市場發(fā)展階段相匹配的營銷網(wǎng)絡及管理模式。

6.覆蓋模式的推進既要根據(jù)市場發(fā)展的客觀需要，又要以內(nèi)部管理能力和市場控制能力為前提。

小結(jié)：企業(yè)渠道模式的變革一般均經(jīng)歷2年左右的時間才能初具規(guī)模，不可以一蹴而就，每一步均走對才能發(fā)揮威力，一步走錯，不一定會全軍覆沒，但一定會拉長模式變革的周期，讓時間成本倍增。