王昆巖

[摘 要]人力資源是現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的重要基礎(chǔ)，在人力資源管理中實(shí)施員工激勵(lì)，有利于企業(yè)保持并優(yōu)化人力資本，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)期以來(lái)，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，其員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)均存在或多或少的問(wèn)題，由于員工得不到有效激勵(lì)，難以對(duì)企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，從而引發(fā)人才流失問(wèn)題。文章簡(jiǎn)單概述了員工激勵(lì)相關(guān)理論，說(shuō)明了員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)與完善的原則，重點(diǎn)從思想觀念、激勵(lì)方式、工作認(rèn)可、薪酬福利結(jié)構(gòu)、員工培訓(xùn)、崗位晉升及績(jī)效考核管理等方面討論了企業(yè)人力資源管理中員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的問(wèn)題，提出了完善策略，希望可以為企業(yè)完善員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)提供指導(dǎo)與借鑒。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；人力資源管理；員工激勵(lì)機(jī)制

中圖分類號(hào)：F272；F246 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-1722（2023）11-0088-03

一、員工激勵(lì)的理論基礎(chǔ)

（一）“需求層次”理論

“需求層次”理論將個(gè)體的需求劃分為五個(gè)層次，從低級(jí)到高級(jí)依次是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求及自我實(shí)現(xiàn)需求，認(rèn)為當(dāng)個(gè)體的低級(jí)需求得到滿足時(shí)，會(huì)追逐高級(jí)層次的需求，此時(shí)滿足高級(jí)需求就成為個(gè)體激勵(lì)的條件。根據(jù)“需求層次”理論，企業(yè)應(yīng)建立員工激勵(lì)機(jī)制，挖掘員工潛能并充分發(fā)揮其價(jià)值作用，關(guān)注員工的實(shí)際需求，從需求出發(fā)實(shí)施針對(duì)性的激勵(lì)措施[1]。

（二）“成就需要”理論

“成就需要”理論是對(duì)“需求層次”理論的拓展與延伸，更加關(guān)注個(gè)體的高層次需求，認(rèn)為在權(quán)力、社交和成就等需要的驅(qū)動(dòng)下，個(gè)體會(huì)表現(xiàn)出較強(qiáng)的工作積極性。如果個(gè)體有強(qiáng)烈的權(quán)力欲望，對(duì)控制人、管理人表現(xiàn)出濃厚的興趣，企業(yè)可通過(guò)崗位晉升或活動(dòng)安排使其獲得職位性權(quán)力，要求其在合規(guī)的前提下行使權(quán)力，增強(qiáng)其滿足感。如果個(gè)體追求權(quán)力只為滿足個(gè)人利益，賦予其職位性權(quán)力會(huì)對(duì)企業(yè)管理與發(fā)展產(chǎn)生消極影響。因此，企業(yè)實(shí)施權(quán)力激勵(lì)應(yīng)明確把握個(gè)體的思想動(dòng)態(tài)。

（三）“皮格馬利翁效應(yīng)”

“皮格馬利翁效應(yīng)”也稱“期望效應(yīng)”，認(rèn)為當(dāng)個(gè)體的某種行為得到鼓勵(lì)，該個(gè)體表現(xiàn)出這一行為的概率就會(huì)增加。站在員工激勵(lì)的角度，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的工作表示認(rèn)可或是希望員工高質(zhì)量完成工作時(shí)，員工高質(zhì)量完成工作的概率就會(huì)增加，在一定程度上起到激勵(lì)作用。

二、員工激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)與完善原則

（一）以人為本

對(duì)于有不同需求的員工，不同激勵(lì)手段的激勵(lì)成效差異明顯。提升薪酬福利待遇能夠激勵(lì)有物質(zhì)需求的員工，但對(duì)于有強(qiáng)烈自我實(shí)現(xiàn)需求的員工，激勵(lì)效果并不明顯。

在完善員工激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持以人為本，按照不同員工的不同需求采取有針對(duì)性、差異化的激勵(lì)手段，使激勵(lì)機(jī)制更加具有人性化特點(diǎn)[2]。

（二）公平公正

遵循公平公正原則建設(shè)與完善員工激勵(lì)機(jī)制，要求企業(yè)做到一視同仁，防止員工產(chǎn)生抵觸情緒。對(duì)于處于同一類崗位的員工，采用標(biāo)準(zhǔn)化的激勵(lì)方案，設(shè)置統(tǒng)一的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)避激勵(lì)偏差。大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行的激勵(lì)機(jī)制是不完善的，企業(yè)要傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)或建議，深入了解其對(duì)當(dāng)前激勵(lì)機(jī)制實(shí)施相關(guān)問(wèn)題的看法，提出優(yōu)化改進(jìn)方案，保證激勵(lì)公平公正。

（三）切實(shí)可行

不同規(guī)模、不同性質(zhì)、不同行業(yè)、不同業(yè)務(wù)模式的企業(yè)的人員構(gòu)成及激勵(lì)措施實(shí)施條件等有所不同，企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)建立和完善員工激勵(lì)機(jī)制，確保其切實(shí)可行。

三、企業(yè)人力資源管理中員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的問(wèn)題

（一）缺乏人才價(jià)值意識(shí)，忽視員工激勵(lì)

新的時(shí)代背景下，價(jià)值最大化成為企業(yè)管理的核心目標(biāo)之一。企業(yè)要通過(guò)激勵(lì)深入挖掘員工潛能，發(fā)揮其價(jià)值作用，達(dá)成價(jià)值最大化目標(biāo)。

但在具體實(shí)踐中，不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者甚至是人力資源管理人員普遍缺乏人才價(jià)值意識(shí)，將員工角色簡(jiǎn)單定義為企業(yè)工作目標(biāo)及任務(wù)的主要執(zhí)行者，忽略了員工的主觀能動(dòng)性及其在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的積極作用，并未將企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)有機(jī)結(jié)合[3]。

（二）激勵(lì)方式較為單一，未能達(dá)到激勵(lì)效果

大多數(shù)企業(yè)人力資源管理部門(mén)不愿意在員工需求調(diào)研上花費(fèi)時(shí)間與精力，而是采取“一刀切”的方式實(shí)施激勵(lì)，既沒(méi)有達(dá)到理想的激勵(lì)效果，又使激勵(lì)機(jī)制流于形式。不同年齡段、不同層次、不同專業(yè)素質(zhì)的員工適用的激勵(lì)方式迥異，企業(yè)在年輕員工與年長(zhǎng)員工、中高級(jí)管理者與基層員工、科技創(chuàng)新型人才與一般操作工等之間實(shí)施激勵(lì)時(shí)應(yīng)有所側(cè)重，以到理想的激勵(lì)效果[4]。

（三）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工工作缺乏認(rèn)可，導(dǎo)致員工積極性下降

根據(jù)“成就需要”理論及“皮格馬利翁效應(yīng)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可員工工作，能夠使其產(chǎn)生工作驅(qū)動(dòng)力，促使員工以更高的積極性投入工作。但目前不少企業(yè)管理者對(duì)員工工作缺乏認(rèn)可，導(dǎo)致員工積極性下降。

（四）薪酬福利機(jī)制不合理，未能滿足員工物質(zhì)需求

對(duì)于大部分有物質(zhì)需求的員工來(lái)說(shuō)，薪酬福利激勵(lì)是最直觀且最有效的激勵(lì)方式。從當(dāng)前企業(yè)薪酬福利激勵(lì)的落實(shí)情況來(lái)看，不少企業(yè)薪酬福利結(jié)構(gòu)并不合理，未能滿足員工的物質(zhì)需求。例如，某國(guó)有企業(yè)盡管在相關(guān)制度中明確表示根據(jù)不同崗位價(jià)值創(chuàng)造及奉獻(xiàn)給予不同層次的薪酬福利，僅規(guī)定了分級(jí)工資，員工工作質(zhì)量、榮譽(yù)、業(yè)績(jī)等并未與薪酬福利提升掛鉤，即使員工獲得了榮譽(yù)，其業(yè)績(jī)也超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有額外獎(jiǎng)勵(lì)。

（五）員工培訓(xùn)不足，員工綜合素質(zhì)得不到提升

員工培訓(xùn)不但能夠提高員工的素質(zhì)水平，而且能夠使其通過(guò)知識(shí)的學(xué)習(xí)與技能的強(qiáng)化，獲得自我滿足感，給予其精神層面的激勵(lì)?，F(xiàn)階段，大多數(shù)企業(yè)尤其是中小民營(yíng)企業(yè)員工培訓(xùn)不足，由于員工無(wú)法通過(guò)培訓(xùn)提升綜合素質(zhì)，因此難以獲得精神激勵(lì)。

例如，某企業(yè)開(kāi)展員工培訓(xùn)并未充分考慮員工的自我提升需求，導(dǎo)致部分員工產(chǎn)生被動(dòng)參與感。該企業(yè)基本上是由相關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)開(kāi)展員工培訓(xùn)，課程的設(shè)計(jì)與企業(yè)實(shí)際的匹配度較低，多數(shù)情況下員工接收的是理論化且過(guò)時(shí)的知識(shí)，對(duì)其工作實(shí)踐并無(wú)多大幫助。

（六）崗位晉升缺乏制度規(guī)范，晉升評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)較為單一

崗位晉升是有成就需要的員工主動(dòng)為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造貢獻(xiàn)力量的源泉，被應(yīng)用于多數(shù)企業(yè)的員工激勵(lì)。但實(shí)際上，由于崗位晉升缺乏制度規(guī)范，晉升評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)較為單一，企業(yè)員工難以得到合理晉升。

例如，某企業(yè)對(duì)于晉升人員的確定、評(píng)價(jià)及取消晉升等均缺少詳細(xì)的制度規(guī)范。該企業(yè)的晉升評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)中，個(gè)人業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)能力等占據(jù)重要地位，對(duì)創(chuàng)新思維的重視程度不夠，很多員工在三年內(nèi)沒(méi)有得到過(guò)晉升的機(jī)會(huì)。

（七）績(jī)效考核管理不到位，降低員工激勵(lì)成效

當(dāng)前，很多企業(yè)的績(jī)效考核管理并不到位，降低了員工激勵(lì)成效，具體表現(xiàn)為受崗位工作內(nèi)容的影響，部分考核指標(biāo)難以量化，對(duì)于無(wú)法量化的指標(biāo)沒(méi)有設(shè)置相應(yīng)的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致考核評(píng)價(jià)結(jié)果的主觀色彩較為濃厚，難以真正做到激勵(lì)的公平公正；考核評(píng)價(jià)與激勵(lì)措施的實(shí)施流程并不清晰，容易出現(xiàn)“暗箱操作”情況[5]。

四、新時(shí)期企業(yè)人力資源管理中員工激勵(lì)機(jī)制的完善策略

（一）樹(shù)立人才價(jià)值意識(shí)，高度重視員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)管理中具有權(quán)威作用，應(yīng)用前瞻性眼光看待員工激勵(lì)，認(rèn)識(shí)到員工激勵(lì)對(duì)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的積極影響，更新管理理念，樹(shù)立人才價(jià)值意識(shí)，將員工角色定位于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造者，高度重視員工激勵(lì)機(jī)制建設(shè)，不斷保持并提高企業(yè)人力資本。只有這樣，企業(yè)才能形成“上行下效”的管理局面，推進(jìn)員工激勵(lì)機(jī)制的建立與落實(shí)，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)挖掘員工潛能，促進(jìn)員工價(jià)值作用的充分發(fā)揮[6]。

（二）運(yùn)用多元化激勵(lì)方式，提高員工激勵(lì)效果

隨著員工需求的差異化、多樣化、個(gè)性化發(fā)展，單一的激勵(lì)方式已不再符合企業(yè)人力資源管理需要。企業(yè)應(yīng)運(yùn)用多元化的激勵(lì)方式，提高員工激勵(lì)效果。除了物質(zhì)激勵(lì)外，應(yīng)從成就需要及自我實(shí)現(xiàn)需要等更高層次的需求入手，采取精神激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)和權(quán)力激勵(lì)等方式促使員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

（三）提高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工工作的認(rèn)可度，激發(fā)員工的工作積極性

中高層領(lǐng)導(dǎo)要明確認(rèn)可下屬工作的激勵(lì)作用，要求其以口頭表?yè)P(yáng)或運(yùn)用新媒體平臺(tái)給予通報(bào)表?yè)P(yáng)等方式認(rèn)可下屬工作，對(duì)其高質(zhì)量完成工作產(chǎn)生潛移默化的影響，逐漸達(dá)到激勵(lì)的目的。此外，可以定期或不定期地舉辦知識(shí)技能競(jìng)賽、工作完成質(zhì)量與進(jìn)度評(píng)選賽等，為優(yōu)秀員工頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)、小獎(jiǎng)品等，讓員工認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其工作的認(rèn)可，鼓勵(lì)其他員工向榜樣學(xué)習(xí)，激發(fā)員工的工作積極性。

（四）優(yōu)化調(diào)整薪酬福利與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，滿足員工的物質(zhì)需求

薪酬福利與獎(jiǎng)勵(lì)是企業(yè)員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值應(yīng)得的回報(bào)，一旦薪酬福利水平與員工的付出不對(duì)等，員工就容易產(chǎn)生離職想法，甚至是采取不當(dāng)措施威脅企業(yè)資金資產(chǎn)的安全。因此，企業(yè)要優(yōu)化調(diào)整薪酬福利與獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，充分滿足員工的物質(zhì)需求。

在此過(guò)程中，保障五險(xiǎn)一金、帶薪休假等固定福利待遇，增加交通、教育、飲食等方面的生活補(bǔ)助，精簡(jiǎn)請(qǐng)假流程，給予員工人文關(guān)懷，根據(jù)員工在企業(yè)的工作時(shí)長(zhǎng)逐漸提升其福利待遇，同時(shí)按照企業(yè)管理需要設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。

（五）加強(qiáng)員工培訓(xùn)，為提升員工綜合素質(zhì)提供機(jī)會(huì)與平臺(tái)

加強(qiáng)員工培訓(xùn)，為員工綜合素質(zhì)的提升提供機(jī)會(huì)與平臺(tái)，是企業(yè)組建專業(yè)化人才團(tuán)隊(duì)的需要，也是企業(yè)運(yùn)用多元化激勵(lì)方式的需要。在培訓(xùn)過(guò)程中，企業(yè)要根據(jù)不同員工的自我提升需求，制定針對(duì)性、差異化和個(gè)性化的培訓(xùn)計(jì)劃，從企業(yè)實(shí)際出發(fā)設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，達(dá)到按需培訓(xùn)的目的。

此外，企業(yè)要做好宣傳工作，引導(dǎo)員工參與培訓(xùn)活動(dòng)，通過(guò)培訓(xùn)參與和績(jī)效考核的有機(jī)結(jié)合，獲得預(yù)期的培訓(xùn)成效，加強(qiáng)培訓(xùn)監(jiān)督，防止形式化培訓(xùn)。培訓(xùn)完成后，以考試、比賽等形式檢驗(yàn)培訓(xùn)成果。

（六）建立健全崗位晉升制度規(guī)范，細(xì)化晉升評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

崗位晉升意味著薪酬的上漲與福利待遇的提升，是一種較為高級(jí)的激勵(lì)形式。越向上晉升，職位越少，競(jìng)爭(zhēng)也越發(fā)激烈。為提高人崗匹配度，使崗位晉升激勵(lì)作用得到真正發(fā)揮，企業(yè)應(yīng)建立健全崗位晉升制度，細(xì)化晉升評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

例如，多方審議是否對(duì)某員工予以崗位晉升，增加晉升評(píng)價(jià)的客觀性，避免“任人唯親”，在日常表現(xiàn)及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上增加學(xué)歷提升、技能掌握等評(píng)價(jià)內(nèi)容，優(yōu)先考慮對(duì)主動(dòng)提升自我學(xué)歷（專升本、本升研等）、主動(dòng)強(qiáng)化崗位技能（獲取國(guó)家認(rèn)證的技能證書(shū)等）的員工予以崗位晉升，對(duì)難以勝任崗位工作的予以降級(jí)處理。

（七）完善績(jī)效考核管理體系，凸顯員工激勵(lì)成效

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)體量的增長(zhǎng)及管理層級(jí)的延伸，企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生巨大變化，其績(jī)效考核管理需求不斷提升?？?jī)效考核管理是企業(yè)實(shí)施員工激勵(lì)的基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)不斷完善績(jī)效考核管理體系，凸顯員工激勵(lì)成效。完善過(guò)程中，引入平衡計(jì)分卡、KPI等管理會(huì)計(jì)工具量化考核指標(biāo)，并針對(duì)無(wú)法量化的指標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，最大限度地確保每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工都被納入考核范圍，增強(qiáng)考核評(píng)價(jià)的客觀性，滿足激勵(lì)的公平公正原則要求。

此外，要設(shè)置清晰的考核評(píng)價(jià)與激勵(lì)的實(shí)施流程，在條件允許的情況下，以可視化的方式呈現(xiàn)，防止“暗箱操作”。

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