萬婷

［摘 要］近年來，市場對商業(yè)銀行的發(fā)展要求不斷提高，其傳統(tǒng)的粗放型經(jīng)營模式弊端日益顯現(xiàn)，已無法滿足新階段的發(fā)展形式。這一背景下，商業(yè)銀行開始探索轉(zhuǎn)型發(fā)展路徑，力求向集約型經(jīng)營管理模式方向發(fā)展。隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的到來，商業(yè)銀行業(yè)財融合改革的呼聲逐漸強(qiáng)烈，一體化發(fā)展能夠打破其傳統(tǒng)的管理模式，讓財務(wù)人員走向前臺的企業(yè)端口，落實事前預(yù)測、事中核算、事后監(jiān)管全過程管理。但現(xiàn)階段，商業(yè)銀行面臨著內(nèi)外環(huán)境變化等多方面挑戰(zhàn)，阻礙了業(yè)財融合轉(zhuǎn)型進(jìn)程。本文以業(yè)財融合概述為引線，分析了當(dāng)前階段商業(yè)銀行財務(wù)轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀以及趨勢分析，闡述商業(yè)銀行業(yè)財融合轉(zhuǎn)型意義與難點，提出優(yōu)化策略。

［關(guān)鍵詞］新時期；商業(yè)銀行；業(yè)財融合；路徑

［中圖分類號］F83文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

為了提升市場競爭力，商業(yè)銀行開始重視并強(qiáng)化內(nèi)部管理，財務(wù)管理作為內(nèi)部管理的重要核心內(nèi)容，其管理水平能夠直接影響商業(yè)銀行運營水平。傳統(tǒng)管理模式下財務(wù)人員擔(dān)負(fù)著記賬核算的任務(wù)，強(qiáng)調(diào)了對業(yè)務(wù)的監(jiān)督職能。因商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要，財務(wù)人員開始轉(zhuǎn)變思維，向管理會計過渡，參與商業(yè)銀行各項業(yè)務(wù)活動開展，力求為商業(yè)銀行管理者提供決策信息，改善經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟(jì)服務(wù)質(zhì)量，外延服務(wù)范圍以及方向不斷發(fā)生變化，從原始的成本、預(yù)算績效管理開始轉(zhuǎn)向為戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、投融資管理等。這一轉(zhuǎn)型背景加之大數(shù)據(jù)時代到來，越來越多的商業(yè)銀行開始向業(yè)財融合方向轉(zhuǎn)變，作為一種可行性較強(qiáng)的管理模式，其能夠提高商業(yè)銀行經(jīng)營效益，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)。

1 業(yè)財融合概述

業(yè)財融合作為財務(wù)轉(zhuǎn)型的主要方向，是由后臺的會計核算向前臺的業(yè)務(wù)發(fā)展延伸［1］。業(yè)財融合是業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的簡稱，從業(yè)務(wù)部門來說，在業(yè)務(wù)開展全過程中，需要具備經(jīng)營思維，全面清晰地分析業(yè)務(wù)活動為企業(yè)帶來的價值以及利潤，學(xué)會控制以及規(guī)避風(fēng)險，減少損失，為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。財務(wù)部門需要深入業(yè)務(wù)活動，將財務(wù)管理移至業(yè)務(wù)前端，通過對數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測以及分析，將其反饋給業(yè)務(wù)部門以及決策層，促使管理決策更加科學(xué)。

2 商業(yè)銀行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀以及趨勢分析

當(dāng)前階段，商業(yè)銀行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型尚處于初始階段，缺乏財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合。由于部分商業(yè)銀行存在信息系統(tǒng)建設(shè)水平較低、業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)集合度低等不足，導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)無法有效整合，不利于商業(yè)銀行業(yè)務(wù)開展盈利水平計量工作，阻礙了全面預(yù)算工作的有序開展。與此同時，因財務(wù)核算與交易分離，財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)獨立運行，極易出現(xiàn)數(shù)據(jù)不匹配現(xiàn)象，降低經(jīng)營決策準(zhǔn)確性。此外，當(dāng)前財務(wù)工作中仍充斥大量低附加值、重復(fù)性核算工作，人工搜集處理數(shù)據(jù)存在明顯不足，不利于對數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確分析。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型對財務(wù)人員提出了更高的要求，但當(dāng)前階段，絕大部分財務(wù)人員存在核算型財務(wù)思想，傾力于各種核算以及統(tǒng)計工作，缺乏復(fù)合型人才，難以構(gòu)建業(yè)財融合人才梯隊。時代變化加之內(nèi)外環(huán)境影響，越來越多的商業(yè)銀行為緩解經(jīng)營壓力，開始踐行業(yè)財融合管理模式，財務(wù)共享規(guī)模效益及集約效應(yīng)更加能夠適應(yīng)商業(yè)銀行發(fā)展需求。較之其他企業(yè)，商業(yè)銀行具有多業(yè)態(tài)、跨地區(qū)發(fā)展的特點，務(wù)必要提高財務(wù)管理水平，促進(jìn)業(yè)財一體化發(fā)展，這也是商業(yè)銀行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的主要方向［2］。

3 業(yè)財融合對商業(yè)銀行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的意義

3.1 符合新時期銀行發(fā)展需求

當(dāng)今市場環(huán)境中，各行業(yè)都在探索發(fā)展路徑，實現(xiàn)規(guī)?；?、高質(zhì)量發(fā)展。諸多先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用提高了財務(wù)工作效率，尤其是整合數(shù)據(jù)、記賬及核算等重復(fù)性工作，使得財務(wù)人員工作重心發(fā)生轉(zhuǎn)變。為了滿足工作需要，財務(wù)人員主動向管理會計轉(zhuǎn)型。此外，商業(yè)銀行各部門缺乏溝通，導(dǎo)致各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)未受到財務(wù)部門監(jiān)督管理，降低了財務(wù)管理效用，違背了商業(yè)銀行實際發(fā)展需求。推進(jìn)業(yè)財融合符合新時期銀行發(fā)展需求。

3.2 利于財務(wù)管理水平的提升

業(yè)財融合可密切加強(qiáng)財務(wù)與業(yè)務(wù)的聯(lián)系，對商業(yè)銀行業(yè)務(wù)活動各個環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，實現(xiàn)面面俱到，在此基礎(chǔ)上，財務(wù)部門可獲取準(zhǔn)確、有效的業(yè)務(wù)信息，指導(dǎo)業(yè)務(wù)開展，及時發(fā)現(xiàn)潛在問題并給予可行建議，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)雙向發(fā)展，可規(guī)避傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式弊端，對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行合理監(jiān)督以及指導(dǎo)，有利于財務(wù)管理水平的提高和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.3 利于風(fēng)險管控工作落實

社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展導(dǎo)致市場變化多端，產(chǎn)品更新升級速度加快，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)愈發(fā)復(fù)雜，商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險類型逐漸多樣化，傳統(tǒng)管理模式已無法適應(yīng)現(xiàn)階段新市場環(huán)境的發(fā)展需求。業(yè)財融合能夠規(guī)范財務(wù)管理工作，促進(jìn)資源合理配置，將財務(wù)管理移至業(yè)務(wù)前端，從事后管控轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑邦A(yù)測、事中管控，從規(guī)范各個環(huán)節(jié)相關(guān)工作入手，在業(yè)務(wù)執(zhí)行前進(jìn)行風(fēng)險防范，及時發(fā)現(xiàn)并控制執(zhí)行過程中的潛藏風(fēng)險，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢。

3.4 利于實現(xiàn)經(jīng)營效益最大化

業(yè)財融合模式下，將財務(wù)管理移至業(yè)務(wù)前端，從業(yè)務(wù)鏈價值角度對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行全過程管理，實現(xiàn)與業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)配合，對業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)進(jìn)行價值分析及管理，便于企業(yè)管理者及時了解業(yè)務(wù)開展情況，從而制定相關(guān)決策，配置各類資源，提高資源利用率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化目標(biāo)［3］。

4 現(xiàn)階段商業(yè)銀行業(yè)財融合難點

4.1 缺乏協(xié)同機(jī)制

長期以來，商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式都是將日常作業(yè)細(xì)分為專門的崗位及職能，分工理論在一定程度上可促進(jìn)勞動效率的提高，但使得各部門工作機(jī)制分離，員工個人能力發(fā)揮及協(xié)同合作受到限制，極易出現(xiàn)業(yè)務(wù)及財務(wù)部門信息不對稱現(xiàn)象，阻礙了其深度融合，使得會計記錄信息滯后，難以控制業(yè)務(wù)活動的開展。

4.2 組織結(jié)構(gòu)不健全，管理制度不完善

諸多商業(yè)銀行仍采用金字塔架構(gòu)，以垂直管理為主，無法促進(jìn)各部門有效溝通。加之業(yè)財融合過程中各崗位工作人員不明確自身職責(zé)，未能合理劃分工作內(nèi)容，在實際落實過程中存在推諉現(xiàn)象，影響了業(yè)財融合效率。此外，商業(yè)銀行在推進(jìn)業(yè)財融合過程中因管理經(jīng)驗缺乏及思想觀念滯后，并沒有制定較為完善的管理制度，在缺乏制度引導(dǎo)及約束的情況下，各項工作開展存在隨意性及自主性的弊端，影響了融合效果。

4.3 數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)亟待加強(qiáng)

在業(yè)財融合進(jìn)程中，絕大部分商業(yè)銀行已認(rèn)識到了依托先進(jìn)信息技術(shù)來提高財務(wù)管理水平的重要性，但是受諸多因素影響，在系統(tǒng)的構(gòu)建上未投入相應(yīng)精力，導(dǎo)致各管理系統(tǒng)間缺乏集合，存在“信息孤島”現(xiàn)象，阻礙了信息的傳遞及共享，降低了企業(yè)財融合工作質(zhì)量。

4.4 風(fēng)險管控力度不足

財務(wù)管理轉(zhuǎn)型滯后，商業(yè)銀行雖能避免傳統(tǒng)的風(fēng)險，但因業(yè)務(wù)流程改變，財務(wù)共享平臺構(gòu)建并不斷升級，商業(yè)銀行也會面臨較深層次的風(fēng)險。例如，對計算機(jī)信息技術(shù)過度依賴，勢必會受到計算機(jī)系統(tǒng)兩面性——網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性、硬件設(shè)施兼容性等的影響。與此同時，信息化技術(shù)的應(yīng)用對銀行員工日常操作會帶來挑戰(zhàn)，在實際業(yè)務(wù)辦理過程中，會因技術(shù)有限或?qū)υ僭炝鞒滩皇煜ぃ斐刹僮魇д`，影響業(yè)財融合實際效果。

4.5 專業(yè)化人才缺乏

新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，信息化技術(shù)被廣泛應(yīng)用，商業(yè)銀行財務(wù)管理工作朝智能化方向發(fā)展，對財務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)提出要求。但目前，部分財務(wù)人員局限于基礎(chǔ)的財務(wù)核算工作，不了解業(yè)財融合相關(guān)知識，阻礙了各項工作的有序開展。

5 新時期商業(yè)銀行業(yè)財轉(zhuǎn)型路徑

5.1 構(gòu)建業(yè)財融合協(xié)同機(jī)制，全面提高重視程度

一方面，強(qiáng)化思想建設(shè)。從管理層面出發(fā)，商業(yè)銀行管理者需摒棄傳統(tǒng)的思想觀念，全面解讀業(yè)財融合相關(guān)內(nèi)容，落實規(guī)劃以及監(jiān)督執(zhí)行職能，創(chuàng)新財務(wù)管理思維以及管理模式，實現(xiàn)理念先行。同時，商業(yè)銀行管理者需發(fā)揮引領(lǐng)作用，以座談會或?qū)ｎ}講座等形式讓全體員工知曉業(yè)財融合的重要性，轉(zhuǎn)變其被動管理意識，發(fā)揮主觀能動性。從員工層面出發(fā)，員工需要轉(zhuǎn)變自身固有的財務(wù)思維，了解新經(jīng)濟(jì)形式下商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型必要性，明確崗位職責(zé)所需，在日常工作中不斷尋求能力突破，提升自身專業(yè)素養(yǎng)，為業(yè)財融合工作落實奠定基礎(chǔ)。也要明確各部門協(xié)調(diào)合作的重要性，實現(xiàn)主動交流溝通。另一方面，商業(yè)銀行需要明確業(yè)財融合目的及需求，梳理兩者之間的關(guān)系，制定詳細(xì)可行的實施計劃以及措施。在此基礎(chǔ)上，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)基于“問題、目標(biāo)、結(jié)果”導(dǎo)向，對業(yè)務(wù)全過程管理進(jìn)行探索，構(gòu)建業(yè)財融合協(xié)同機(jī)制，促進(jìn)業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動有效銜接，實現(xiàn)資源合理配置以及戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

5.2 優(yōu)化業(yè)財融合組織結(jié)構(gòu)，健全財務(wù)管理制度

5.2.1 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)崗位職能相互分離

首先，商業(yè)銀行可成立由財務(wù)人員牽頭的業(yè)財融合工作小組，業(yè)務(wù)部門及其他職能部門負(fù)責(zé)人協(xié)作，各部門需要設(shè)置業(yè)財融合工作專門崗位或?qū)尤耍蛟鞓I(yè)財融合基礎(chǔ)［4］。其次，需優(yōu)化財務(wù)以及各職能部門內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，在財務(wù)以及各業(yè)務(wù)部門設(shè)立業(yè)財聯(lián)動專職崗位，制定崗位職責(zé)說明書，促使各工作人員知曉崗位職責(zé)，落實不相容崗位分離制度，構(gòu)建互相合作、監(jiān)督以及制約機(jī)制。最后，需優(yōu)化業(yè)財協(xié)作模式，實現(xiàn)信息共享，保障業(yè)財決策聯(lián)動，定期開展總結(jié)會，了解業(yè)財融合進(jìn)程，明確問題，提出改進(jìn)策略。

5.2.2 健全財務(wù)管理制度

首先，商業(yè)銀行需高度重視制度建設(shè)，需將各部門責(zé)任進(jìn)行合理劃分，確保權(quán)、責(zé)、利分配合理，避免業(yè)財融合過程中出現(xiàn)問題時出現(xiàn)責(zé)任推諉現(xiàn)象。其次，完善監(jiān)督考察機(jī)制，建立獨立審計部門，負(fù)責(zé)業(yè)財融合工作全過程監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)潛在問題并改進(jìn)。最后，需完善績效考核制度，設(shè)定合理的業(yè)財融合目標(biāo)，以定期或不定期考核的方式及時了解預(yù)期目標(biāo)與實際執(zhí)行結(jié)果之間的偏差，便于糾偏工作的落實，促進(jìn)業(yè)財深度融合。

5.3 推進(jìn)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)建設(shè)，構(gòu)建業(yè)財共享中心

信息化時代，諸多科技手段被廣泛應(yīng)用，科技賦能被視為提升經(jīng)營管理質(zhì)效的關(guān)鍵手段。對此，商業(yè)銀行需要結(jié)合自身發(fā)展情況，穩(wěn)步推進(jìn)信息系統(tǒng)建設(shè)。首先，商業(yè)銀行市場調(diào)研小組需要整合各部門工作內(nèi)容，明確系統(tǒng)功能需求，加之相關(guān)人員需明確業(yè)財融合對信息系統(tǒng)建設(shè)需求，引進(jìn)適宜的管理系統(tǒng)，提高信息化建設(shè)水平。與此同時，需搭建財務(wù)共享中心，促進(jìn)業(yè)務(wù)與財務(wù)系統(tǒng)之間高度集合，提高工作效率以及管理水平。其次，需在保障數(shù)據(jù)安全的基礎(chǔ)上打通數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)商業(yè)銀行各部門信息共享。最后，需借助財務(wù)管理模型以及數(shù)據(jù)分析模型，借助大數(shù)據(jù)以及云計算等手段構(gòu)建業(yè)財聯(lián)動智能化分析平臺，開展業(yè)財智慧分析工作，將業(yè)財數(shù)據(jù)價值完全發(fā)揮出來。

5.4 重視業(yè)財融合風(fēng)險控制，規(guī)避風(fēng)險問題

第一，強(qiáng)化風(fēng)險識別以及防控意識。商業(yè)銀行管理者需要借助專題講座及員工培訓(xùn)會等形式加大風(fēng)險管理相關(guān)內(nèi)容宣傳力度，以定期或不定期的意識培訓(xùn)，強(qiáng)化每位員工責(zé)任意識，在培訓(xùn)后進(jìn)行統(tǒng)一考核，了解員工風(fēng)險管理相關(guān)知識熟悉程度，落實再教育工作。與此同時，需運用信息化手段弱化風(fēng)險的“人工化”，實現(xiàn)風(fēng)險識別以及監(jiān)督的“智能化”，減少因人為因素產(chǎn)生的風(fēng)險，加強(qiáng)對員工工作行為的約束。第二，積極引進(jìn)內(nèi)部信息技術(shù)，實現(xiàn)對財務(wù)系統(tǒng)的及時、準(zhǔn)確維護(hù)。商業(yè)銀行需構(gòu)建內(nèi)部信息技術(shù)中心，及時發(fā)現(xiàn)因業(yè)財共享軟硬件設(shè)施出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)中斷以及軟硬件癱瘓等信息技術(shù)風(fēng)險，制定完善的風(fēng)險應(yīng)對方案。第三，需以信息化技術(shù)應(yīng)用為培訓(xùn)核心內(nèi)容，對相關(guān)人員進(jìn)行專業(yè)化、系統(tǒng)化培訓(xùn)，提升其專業(yè)素養(yǎng)，增強(qiáng)風(fēng)險預(yù)防能力，使得銀行在日益復(fù)雜的市場環(huán)境中實現(xiàn)長久發(fā)展。

5.5 致力于復(fù)合型人才培養(yǎng)，推進(jìn)業(yè)財融合進(jìn)程

為了助力業(yè)財融合工作有序開展，商業(yè)銀行需要重視人才培養(yǎng)，建設(shè)多元復(fù)合型人才體系。相較傳統(tǒng)的財務(wù)領(lǐng)域人員，業(yè)財融合對財務(wù)人員技能要求更高，需要其懂業(yè)務(wù)、懂財務(wù)、懂管理［5］。對此，商業(yè)銀行管理者可從以下幾個方面入手，全面培育復(fù)合型人才，夯實人才隊伍。第一，商業(yè)銀行需要完善業(yè)財融合崗位設(shè)置，在財務(wù)及業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)一崗多能建設(shè)，激發(fā)員工自身潛能和自主學(xué)習(xí)意識，提高其專業(yè)素養(yǎng)，為業(yè)財融合工作開展注入活力。第二，需做好人力資源培訓(xùn)工作，做好跨部門人才交流培訓(xùn)，針對各部門工作內(nèi)容落實目的性培訓(xùn)。第三，完善人才績效考核機(jī)制，舉辦個人能力考評、業(yè)財能力比賽，以能力積分或榮譽(yù)體系的形式激發(fā)員工學(xué)習(xí)意識，提升綜合技能。

6 結(jié)語

業(yè)財融合是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必然路徑，通過業(yè)財融合，管理人員可及時掌握業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，實現(xiàn)一體化管理，提高決策水平及管理水平。對此，建議商業(yè)銀行管理者立足實際，將深度推進(jìn)業(yè)財融合放在戰(zhàn)略高度，從構(gòu)建協(xié)同機(jī)制、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、完善管理制度、提高信息化建設(shè)水平、加大風(fēng)險管理力度及人才培育等方面入手，全面推進(jìn)業(yè)財融合，助力其科學(xué)、健康地發(fā)展。

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