張穎

當今世界，新一輪科技革命帶動數(shù)字技術強勢崛起，世界經濟數(shù)字化轉型是大勢所趨。加快數(shù)字化轉型是國有企業(yè)在危機中育新機、于變局中開新局的必然趨勢。財務管理是國企開展經營管理中的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的發(fā)展起著舉足輕重的作用，因此，國企要把財務共享中心的建設作為推動財務數(shù)字化轉型，創(chuàng)建一流財務管理體系的重要舉措。此外，當前云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等科學技術發(fā)展勢頭迅猛，為國企財務共享服務中心的建設和持續(xù)發(fā)展提供了新的動力，國企要結合自身實際構建財務共享中心。

國企實行財務共享中心可以合理調配經營資源，助力做強做優(yōu)做大國有資本，培養(yǎng)具有強大競爭力的一流企業(yè)。財務共享中心是通過專業(yè)的財務服務提供高質量、低成本的會計集中管理的模式，它能重構業(yè)務流程、組織結構，促進工作標準化、規(guī)范化，有效彌補目前傳統(tǒng)企業(yè)財務業(yè)務模式的不足，使財務管理工作更容易推進落實，為國企實現(xiàn)精細化、集約化、規(guī)范化管理打下堅實的基礎，從而推動建設一流財務管理體系。因此，本文就如何基于提升財務管理價值進行構建國企財務共享中心進行探討，以期推動國企健康持續(xù)發(fā)展。

一、財務共享中心對國企財務管理利弊影響

（一）正面影響

1.有利于降低國企的成本

國有企業(yè)在財務管理過程中，既要注重效益產出，又要合理地控制成本投入。在財務共享中心模式下，通過人力成本的集約化管理，能夠減少成本投入，實現(xiàn)效益的擴大化。按照以往的財務管理模式，每個單位、區(qū)域都要配備相應的財務管理人員，而集團又要安排相關部門的員工去各個子公司進行審計，這就不可避免地要加大人力資源的投入?；谪攧展蚕碇行睦砟睿捎昧鞒袒芾矸绞娇梢蕴岣邍蟮呢攧招?，建立起更為完善的協(xié)作監(jiān)管模型。通過財務共享中心發(fā)揮出的職能，可以促進國有企業(yè)的財務管理工作得以規(guī)范化、標準化開展，從而為提高國有企業(yè)的財務管理工作水平提供依據(jù)。

2.有利于提高財務管理質量和效率

以信息化為支撐的財務共享中心模式能夠使工作流程化、規(guī)范化，通過利用相應的管理計劃和組織架構，建立標準化的財務處理流程，統(tǒng)一規(guī)范集團內成員單位的財務行為，保持整體的控制效能與水準。同時，財務共享中心的應用還可以優(yōu)化國企的財務管理過程，使冗余、重復、非關鍵的管理環(huán)節(jié)得到有效的控制，降低不必要的資源消耗和時間浪費，進而提高財務管理工作質量和效率。

3.有利于強化企業(yè)集團的管控能力

財務共享中心不同于原來的分散、獨立的財務核算方式。通過操作標準和業(yè)務流程的統(tǒng)一，提供了一項集成各種業(yè)務和財務數(shù)據(jù)的能力，改變了因對政策理解程度有偏差、人員素質參差不齊等問題導致的會計核算不規(guī)范、標準不一致的問題，極大地提高了集團財務核算的準確性、及時性，促進會計基礎工作規(guī)范化。此外，通過財務共享平臺，集成合同管理系統(tǒng)、資產管理系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)等各類業(yè)務系統(tǒng)，使財務管控延伸至業(yè)務源頭，財務與業(yè)務深度融合，持續(xù)規(guī)范集團內成員單位的經營行為，增強國企風險管控。

（二）負面影響

1.增加業(yè)務流程風險

盡管財務共享中心為國企財務管理工作開展提供了許多有利條件，但仍然存在著一些問題。首先，財務共享中心會對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行重塑，這個環(huán)節(jié)如果沒有詳細考慮到財務共享服務對國企整體發(fā)展的影響和定位，或對現(xiàn)有業(yè)務流程未加深度分析就盲目開展流程重構，不僅發(fā)揮不了財務共享服務的作用，反而影響了國企正常運營。其次，降低業(yè)務流程的指導作用，由于可能存在著新業(yè)務流程與實際情況不符、部門或人員分工不合理等問題，導致產生一系列的連鎖效應，乃至不可預知的危險。再次，增加業(yè)務流程的實施風險，如果員工過分依靠以前的工作方式，不能很好地適應財務共享服務融合后的業(yè)務過程，則難以確保流程重構后的使用結果。

2.增加國企財務管控風險

財務共享中心不僅可能與目前的業(yè)務流程發(fā)生矛盾，而且它自身也存有一定財務管控風險。一是落實風險。由于財務共享中心建設投資成本較高，需要大量資金的投入，且建設期較長，可能會出現(xiàn)系統(tǒng)不能滿足與時俱進的需求、財務共享中心成效短期內難以體現(xiàn)出來的情況，這也就讓前期的投入產生了浪費和質疑。二是技術風險。由于財務共享服務的媒介是現(xiàn)代信息科技，其在財務管理中的角色一般都是通過信息軟件來呈現(xiàn)，故在實施中，財務共享服務會遇到諸如技術設施維護不到位、信息安全無法保證等問題。三是人員風險。財務共享中心實施人員的財務素質與技術能力不足、時間與成本投入不足、培訓體系不健全等，也會增加國企財務管控風險。

二、國企構建財務共享中心的流程

（一）開展前期調研和戰(zhàn)略定位工作

在開展財務共享中心構建的前期籌備工作時，一定要嚴格掌握相關流程，在實施初期要對項目實施進行全方位的調研，以充分掌握目標國企的相關狀況。首先，要了解國企的經營狀況，對國企所開展的業(yè)務進行細致剖析，了解國企的經營細節(jié)，如流程、人員的工作效能等，對所收集的資料進行全面歸納與分析，為制訂財務共享服務工作計劃提供必要的基礎信息資料。其次，對國企的運營成本和支出情況進行調查，編制成本、費用和收益報告。成本費用和效益報告的編制，要著重于把成本、費用、經濟效益等方面都具體地體現(xiàn)出來，充分考慮和獲得符合實際情況的經濟信息。最后，最好由公司“一把手”親自掛帥，成立財務共享中心建設領導小組，對財務共享服務中心進行戰(zhàn)略定位。適時開展財務共享動員推進會，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識，讓整個國企的所有員工都充分認識到建立財務共享中心的重要性、必要性，進一步樹立上下“一盤棋”思想，全面貫徹落實財務共享中心建設的各項工作。

（二）落實財務共享中心選址與設計實施工作

在完成了前期的調研和戰(zhàn)略定位工作之后，接下來就是對財務共享中心的選址和業(yè)務流程的規(guī)劃，主要分為四個步驟：一是確定要建立何種類型的財務共享中心，然后按照這個目的選擇財務共享服務中心地址，但在這一過程中要綜合考慮建設成本、環(huán)境、人力資源、基礎建設等方面的問題。二是要明晰經營方式，制訂相應的管理體系，改革結構組織。三是通過對流程重組，按照國企的財務管理要求與實施效益相結合，對國企涉及的業(yè)務進行再評價，并對國企的業(yè)務流程進行合理的規(guī)劃。四是建設一個云計算的信息化平臺。一個高效先進的信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享的重要手段，也是落實財務共享的有效保障。在成功構建起財務共享中心之后，要對集團財務部及財務共享中心職責進行配置，國企所屬的分支單位將會取消財務核算職能和人員，只保留財務分析、業(yè)務支持、納稅申報等財務職能。

（三）關注實施過程重點環(huán)節(jié)

國企建立財務共享中心，可以使財務工作者擺脫日常的基礎性工作，從事更高價值的社會工作，推動財務從業(yè)人員從核算型向價值型以及決策型轉變，實現(xiàn)財務精細化、效率化、專業(yè)化。財務共享中心也是財務管理中心，它擔負著集團內所有的子企業(yè)和成員企業(yè)的會計工作，包括會計信息審核、資金結算、會計報表編制、會計資料的管理，同時作為國企信息的中樞，可以對財務數(shù)據(jù)進行挖掘、統(tǒng)計、預測。因此，在實際構建財務共享中心時，必須對各個部門、各個環(huán)節(jié)進行嚴格控制。另外，外部環(huán)境的影響也是國企必須考慮的問題，比如，建立財務共享對區(qū)域的定位有很高需求，且建立財務共享中心常常受到區(qū)域經濟社會環(huán)境、人員生活方式、文化程度和基本條件的制約。此外，建立財務共享中心還需要有優(yōu)秀的財務管理人員加入，進而要重視對人力資源的開發(fā)與管理。

三、基于提升財務管理價值的國企財務共享中心構建策略

（一）緊抓構建要點

一是要觸及管理焦點。建立財務共享中心是國企進行財務管理工作流程變動的重要內容，所以在構建財務共享中心時要切入國企經營的重心，轉變組織方式，用扁平型代替金字塔型，用規(guī)范化的服務理念代替隨意性、盲目性，重塑服務機制。二是多線并行。國企的財務共享中心是與企業(yè)所開展的業(yè)務緊密聯(lián)系在一起的，它提供資金、會計、費用、信息等方面的服務?！岸嗑€并行”是國有企業(yè)建立財務共享中心的一個重要內容。國企要做好組織設置、業(yè)務處理、服務邊界劃分等方面的具體工作，以實現(xiàn)對國企資源的支持和定向輸出。三是集成化設計。在國有企業(yè)建立財務共享中心的過程中，各個內部的制度必須彼此滲透，并以不同的形式進行整合，但要想提高財務共享中心的經濟效益，就需要進行合理的規(guī)劃。在前期的聯(lián)機試驗中，為了使整個中心的管理更加協(xié)調、高效地進行組織、部門和時間上的交流與管理，必須與時俱進地進行創(chuàng)新發(fā)展。

（二）轉變管理觀念

財務共享中心的建立，是國企財務管理體制改革的重要內容，這一改革牽涉到公司內部的利益，很可能會造成一定的影響，從而引起管理上的矛盾，加大財務共享中心建設的阻力。因此，在財務共享中心建立和運行初期，必須改變管理觀念。要改變原有的單純?yōu)樗诠痉盏呢攧展芾硭枷?，樹立“大財務”理念，不斷強化財務管理職能，拓寬財務管理領域。此外，財務數(shù)據(jù)是財務共享中心的重要組成部分，為保證財務數(shù)據(jù)的有效運用，必須更新財務工作觀念，轉變管理思路和方法，加快財務信息化建設，做好財務數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計、分析工作，實現(xiàn)財務信息的統(tǒng)一管理和深度運用。

（三）規(guī)范制度體系

為確保國企財務共享中心提升財務管理價值，必須具備明確合理的制度標準，從而建立起相應的規(guī)范化制度體系。在實際構建財務共享中心時，需要將其與企業(yè)自身的財務管理工作狀況相聯(lián)系，且財務管理工作牽扯到的問題很多，需要嚴格保密，同時也要注意安全性。另外，在建立了財務共享平臺之后，要更好地實現(xiàn)其功能和價值，必須改革現(xiàn)有的財務管理制度，對其進行完善、創(chuàng)新，為國企發(fā)展提供有力的保證。

（四）加強人員培訓

提高財務管理人員的能力以及素質，對有效構建財務共享中心具有十分關鍵的作用。在過去所開展的財務管理工作中，相關人員僅僅把會計核算能力和財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計能力作為其工作的重點，而忽視了企業(yè)的信息化決策和信息技術能力提升，這樣的理念不能適應國企的現(xiàn)代化發(fā)展需要，也不能真正促使財務管理工作職能發(fā)揮到極致。此外，財務工作人員的財務知識和技術匱乏，使得財務管理工作難以開展，故必須強化財務管理人員的教育，提高其財務共享的觀念以及工作能力，以促使通過構建財務共享中心來提升財務管理工作價值，從而推動國企得以健康發(fā)展。

（五）優(yōu)化中心結構

國有企業(yè)構建財務共享中心，需要對現(xiàn)行的財務管理體系進行規(guī)范化和重新設計，從而使原有的財務管理機制發(fā)生兩種變化：一是從財務工作向財務共享中心的過渡；二是部分財務工作進入了向高增值決策服務轉變的軌道。國有企業(yè)原子公司財務職能弱化，可能僅保留原始憑證保管等基礎工作。有些企業(yè)單位要進行合并或撤銷，而財務部門（機構）必須做好人員的調整。國企在做好結構優(yōu)化的同時，也要優(yōu)化財務流程。在建立該中心之前，會計、報銷、結算等各環(huán)節(jié)相互分離，各環(huán)節(jié)的標準、目標、要求也各不相同，這就加大了管理的風險，在該中心建立后，將進行經濟管理、經濟流程重組、獨立單位合并，做好會計匯總、財務權限收集等工作，降低各單位財務管理費用，建立一個適應國企發(fā)展需求的財務管理中心結構。

（六）改進構建體系

首先，以國企的戰(zhàn)略目標為導向設立一個全面的、科學的、可行的計劃，以此來構建財務共享中心，并用統(tǒng)一的思想代替單一的發(fā)展觀念，把該中心看作是國企開展財務管理甚至是整體運營體系發(fā)展的一部分。其次，要結合國企的具體情況，制訂相應的子規(guī)劃，引導企業(yè)聚焦于核心薄弱環(huán)節(jié)，為國企建立專業(yè)、有針對性、個性化的財務共享中心打下堅實基礎。最后，要從動態(tài)的角度審視財務共享中心的建設效果，并對其進行有針對性的調整，使相關制度、標準、技術等得以有效優(yōu)化與提升，更好地適應國企的發(fā)展需要，從而提升國企的財務管理價值。

結語：

總之，財務共享中心的構建是各大企業(yè)共同面對全球經濟挑戰(zhàn)而進行的一次財務管理改革。如何實現(xiàn)企業(yè)內部的財務共享，是國企經營管理中必須重視的一個問題。同時，國企以提升企業(yè)財務管理價值為目標構建財務共享中心，對增強企業(yè)獲利能力、加快國有企業(yè)改革、增強風險防范等都起到了很大的促進作用。為此，國企在建立財務共享中心時，要把工作重點放在關鍵環(huán)節(jié)上，建立起符合自身發(fā)展實際的財務共享中心，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展保駕護航。

（作者單位：安徽省港航集團有限公司）