彭新敏 韓文澤 張祺瑞

自 1589年英國發(fā)明家威廉姆·李（William·Lee）發(fā)明出第一臺手搖針織機以來，針織機械經(jīng)歷了數(shù)百年的發(fā)展，涌現(xiàn)出了一批新技術及明星企業(yè)，推動了毛衫制造方式、工藝及效率的巨大變革?？傮w來看，針織橫機行業(yè)主導技術經(jīng)歷了從早期的手搖橫機，到20世紀80年代普通電腦橫機，再到21世紀全成型橫機的設計變革，主要市場也相應經(jīng)歷了從歐美到日本再到中國的梯度轉移。當前，伴隨著世界毛衫紡織業(yè)向中國的轉移，以寧波慈星為代表的中國針織機械企業(yè)逐漸走進了世界舞臺的中心。

寧波慈星股份有限公司（簡稱“慈星”）創(chuàng)立于1988年，長期聚焦于針織橫機的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售，于2012年成功上市，并于2017年榮獲“制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)”稱號。2022年，慈星自主研發(fā)的KS系列一線成型針織橫機的技術性能達到全球領先水平，市場占有率居行業(yè)前列，榮獲國內(nèi)首臺（套）產(chǎn)品榮譽，該系列產(chǎn)品的成功推出，標志著慈星已打破德日企業(yè)在全成型橫機領域的壟斷地位，成功躋身針織橫機領域的世界第一梯隊。

作為針織橫機領域的后發(fā)企業(yè)，慈星如何從一家寧波本土小廠逆襲成為國際化的領先企業(yè)？借助逆向跨國并購實現(xiàn)技術學習成為慈星躍升的關鍵跳板。逆向跨國并購是后發(fā)企業(yè)通過并購發(fā)達國家企業(yè)以獲取戰(zhàn)略性資源的國際化經(jīng)營行為，可以幫助后發(fā)企業(yè)加快對領先企業(yè)的趕超。2008年全球金融危機后，歐洲國家橫機企業(yè)由于經(jīng)營成本過高難以維系，這為中國本土企業(yè)通過逆向跨國并購學習領先企業(yè)技術提供了機會窗口。2010年，在普通電腦橫機市場規(guī)模已達全球第一的慈星跨國并購了歐洲老牌橫機制造商瑞士事坦格（Steiger），開始進入最新的全成型橫機領域。通過12年的并購整合與技術學習，慈星實現(xiàn)了全成型技術的自立自強，推出了多款具有自主知識產(chǎn)權的 KS 系列一線成型橫機。

慈星跨國并購后的技術學習分為兩個階段：追趕階段（2010～2017）和超越追趕階段（2018～2022）。在追趕階段，慈星依賴事坦格的技術知識進行新產(chǎn)品開發(fā)，通過技術解構加快對全成型技術的消化吸收，推出了TAURUS全成型橫機，積累了全成型技術的必要知識；在超越追趕階段，慈星基于事坦格對其市場知識的依賴，通過技術重構主導研制了KS3系列一線成型橫機，產(chǎn)品技術性能超越了同行水平，實現(xiàn)了從技術依賴到技術自立的轉變，具體如表1所示。

追趕階段（2010～2017）：技術解構

2010年，全成型橫機因其一體成衣、省卻縫合工序、運行高效節(jié)能、織物質(zhì)量精細等優(yōu)點，逐漸成為國內(nèi)針織橫機新的技術發(fā)展方向。此時，雖然憑借成本優(yōu)勢，慈星的普通電腦橫機產(chǎn)銷量已位居全球第一，但由于缺乏全成型技術的積累，未來的持續(xù)發(fā)展面臨很大挑戰(zhàn)。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略轉型，慈星于當年并購了此時久負盛名但經(jīng)營困難的全球第三大橫機生產(chǎn)商瑞士事坦格，開始進入到全成型領域。在這一階段，慈星的技術學習依賴于對事坦格技術知識的吸收，主要采取了技術解構的手段予以實現(xiàn)。

慈星對事坦格技術知識的依賴。資源依賴是企業(yè)因缺乏資源而對那些擁有或控制關鍵資源的組織產(chǎn)生的依賴關系，而知識是企業(yè)在復雜多變的全球化環(huán)境中獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略資源。后發(fā)企業(yè)與發(fā)達國家被并企業(yè)的資源依賴主要體現(xiàn)在技術知識、市場知識等關鍵性資源的不對稱上。在逆向跨國并購初期，慈星由于全成型技術知識、高端品牌等戰(zhàn)略資源缺乏，在并購后面臨資源不對稱，從而產(chǎn)生對事坦格技術知識的依賴。事坦格有50余年針織橫機的研發(fā)和設計經(jīng)驗，擁有全球領先的嵌花和制版技術，早在20世紀90年代就開始關注全成型技術，在市場上享有較高的品牌聲譽。2010年，全成型橫機的主導設計是四針板架構加復合針，而當時復合針的專利主要由事坦格和日本島精兩家企業(yè)掌握，因此慈星在并購事坦格后延用了復合針的四針版架構設計。鑒于事坦格在全程型橫機領域的技術積累，慈星委托事坦格全權負責全成型橫機的研發(fā)，自己配合為其進行試制、生產(chǎn)、組裝和調(diào)試，并逐漸學習事坦格在全成型橫機領域的設計理念和先進技術。

技術解構。技術學習是后發(fā)企業(yè)適應新技術變革的重要機制，基于吸收能力視角，后發(fā)企業(yè)的技術學習可分為技術解構和技術重構兩種機制。技術解構將先進技術分解為若干部分或模塊然后進行消化吸收，技術重構則通過本地化創(chuàng)新和調(diào)整，將不同來源的知識重組為商業(yè)產(chǎn)品，從而抓住市場機會。

針織橫機屬于裝配類產(chǎn)品，涉及元件設計知識，架構設計知識和產(chǎn)品制造的工藝知識。元件知識是關于每個核心設計概念以及它們在特定組件中的實現(xiàn)方式的知識，架構知識是將組件集成并連接在一起，形成一個連貫的整體所需的知識，工藝知識指將原材料或半成品以更低的價格加工成產(chǎn)品的知識。慈星認識到雙方技術差距較大，于是在并購后初期先吸收事坦格難度相對較低且適合慈星發(fā)展階段的元件技術。例如，慈星吸收并改良了事坦格的嵌花技術，開發(fā)了智跑紗嘴，之后更新了翻針、儲紗器、牽拉裝置等元件。這些改進不僅提升了現(xiàn)有產(chǎn)品的性能，又幫助慈星積累了全成型技術的元件知識。通過一系列的技術解構措施，慈星將全成型技術拆分為不同模塊，由淺入深、從簡到繁的消化吸收，彌補了新領域技術的不足。

2017年，在慈星的配合下，事坦格主導開發(fā)了第一臺四針板全成型橫機TAURUS。由于TAURUS采用了復合針方案，這種定制特殊針型每枚成本高達上百元，而每臺機器需要數(shù)百枚復合針，這使得機器成本居高不下，售價超過百萬元，遠超國內(nèi)普通客戶多的接受范圍。與此同時，四針板設計下，復合針的更換極為不便，在實際使用中會大幅度降低作業(yè)效率。在成本和性能的雙重劣勢下，TAURUS與日本島精的全成型橫機相比毫無競爭優(yōu)勢，雖然在工程上已經(jīng)能夠實現(xiàn)全成型的基本功能，但商業(yè)化嚴重受阻。

超越追趕階段（2018～2022）：技術重構

在TAURUS已經(jīng)實現(xiàn)工程化，但未能順利實現(xiàn)商業(yè)化之后，慈星與事坦格之間的資源依賴關系發(fā)生了反轉。全成型橫機的進一步商業(yè)化更聚焦于對慈星市場知識點的依賴，而技術學習的方式也由技術解構演化為技術重構。

事坦格對慈星市場知識的反向依賴。

TAURUS商業(yè)化的失敗，主要在于事坦格單純負責研發(fā)，遠離了中國市場，不了解客戶需求，只關注技術的先進性。然而，產(chǎn)品創(chuàng)新要求企業(yè)同時具備技術知識和市場知識，只有將這兩種知識連接起來才能創(chuàng)造出新產(chǎn)品。市場知識指關于顧客的需求、偏好和購買行為的知識，以及企業(yè)掌握的各類營銷與渠道知識。相比事坦格，慈星長期深耕國內(nèi)市場，擁有一支訓練有素的技術服務人員，積累了大量的客戶知識與豐富的市場知識，同時通過試制TAURUS，慈星也積累了全成型技術的基本知識。2018年，慈星調(diào)整了事坦格的職能，不再讓其負責整機研發(fā)，而是專門從事其強項——制版軟件的開發(fā)，慈星自己則主導了新一代全成型橫機的研發(fā)。

技術重構。鑒于TAURUS因成本過高失敗的教訓，慈星決定重構全成型橫機的架構設計。鑒于Taurus采取的四針板加復合針的架構設計存在成本過高、操作復雜、維護困難等問題，慈星在架構設計上首先進行了顛覆。通過拆解機器的逆向工程，以及對產(chǎn)品結構的反復研討，慈星提出了兩針板加普通針的架構設計。為了研發(fā)新的架構，一方面，慈星不斷與事坦格討論方案的可行性，并積極地開展人員互訪、視頻交流和信息共享；另一方面，慈星不斷加強人才培養(yǎng)和技術投入力度，2018年成立了全成型研究院，重點培養(yǎng)內(nèi)部技術骨干，企業(yè)研發(fā)團隊實力得到了顯著提升。在新產(chǎn)品研制過程中，慈星創(chuàng)造性地將內(nèi)衣機中的耙運用到兩針板機型中，發(fā)明了針耙這一特殊而又關鍵的牽拉部件，最終成功運用最小針距排列和針耙牽拉的方式，在兩針板上巧妙地用每枚幾元錢的普通針替代了復合針，整機成本大幅下降。2018年底，采用普通針加兩針板的全成型橫機KS3-72面世，在達到相同12針編織效果的同時，價格僅為國際同行的同類產(chǎn)品的三分之一。具備極高性價比的KS3-72系列橫機一經(jīng)推出，便獲得了市場的熱烈歡迎。

KS3-72創(chuàng)新成功之后，慈星繼續(xù)根據(jù)客戶的反饋持續(xù)改善產(chǎn)品性能。例如，事坦格原先搭載的制版軟件不符合中國師傅的習慣，慈星便聯(lián)合事坦格開發(fā)了Model制版軟件，滿足本地用戶的操作習慣，之后制版軟件不斷升級，從2019年的Model 1.1升級到2020年的Model plus 1.0，2021年更新到Model plus 2.0；與此同時，2019年，慈星還建立了一線成型智能生產(chǎn)車間，批量生產(chǎn)全成型橫機，通過規(guī)?；M一步降低成本；此外，為了與其他企業(yè)的全成型產(chǎn)品區(qū)分開來，慈星將KS3系列橫機命名為“一線成型橫機”，清晰地展現(xiàn)了產(chǎn)品獨特性，提高了市場辨識度。

此外，全成型橫機長期以來因其成本高、技術難度大等特點，全球僅有少數(shù)公司具備生產(chǎn)能力，并且專供高端市場，許多中小企業(yè)受制于全成型橫機高昂的價格而較少購買。2020年，慈星對全成型橫機進行了重新定位，不再將全成型橫機作為橫機市場的高端產(chǎn)品，而是定位為下一代針織機械的通用設備，旨在面向廣大針織廠商，以可接受的價格完全替代普通橫機，推動我國針織行業(yè)整體升級。為此，慈星開始對KS3-72全成型橫機進行產(chǎn)品系列化。在首款10.2規(guī)格橫機的基礎上，慈星向下陸續(xù)開發(fā)了4.2、5.2、6.2的粗針機型，達到了8針和10針的編織效果，并向上開發(fā)了13.2等普通針的四針板機型，滿足16針和18針編織效果。此外，慈星還規(guī)劃了20針、24針、26針等產(chǎn)品開發(fā)，以最大限度達到高密度編織。由此，慈星成功實現(xiàn)了多款具有自主知識產(chǎn)權的KS系列一線成型橫機的商業(yè)化，2019～2021年累計銷售2000多臺，遠高于日本島精多年來積累的1000多臺全程型橫機的市場保有量，在技術和市場上都實現(xiàn)了對領先企業(yè)的趕超。自此，慈星在全成型橫機市場上建立起了強大的競爭力，憑借獨特的技術優(yōu)勢和強大的規(guī)模效應開始引領行業(yè)的發(fā)展。

資源依賴不對稱與技術學習機制選擇

慈星在全成型橫機領域趕超世界先進水平的過程，反映了資源依賴關系與技術學習機制的匹配規(guī)律。在逆向跨國并購后的追趕到超越追趕兩個階段，慈星分別采取了技術解構和技術重構學習機制，原因在于每個階段慈星與事坦格資源依賴不對稱的差異，以及慈星自身知識積累的不同。

在逆向跨國并購后的追趕階段，慈星缺乏關于全成型橫機的核心技術，在技術知識上較為薄弱，與事坦格存在較大的技術距離，與其形成了資源依賴不對稱。高度的資源依賴和較弱的技術積累，決定了慈星采取技術解構的方式來實現(xiàn)對技術知識的吸收。因此，慈星需要全面理解給定的技術組件及其模塊所體現(xiàn)的架構和原理，率先吸收事坦格的外圍元件技術，通過“干中學”和新產(chǎn)品試制等方式，彌補早期技術能力的不足，逐漸獲得產(chǎn)品工程能力。

在逆向跨國并購后的超越追趕階段，受益于追趕階段技術解構的知識積累，慈星與事坦格的技術差距逐漸縮小，雙方資源不對稱程度得到緩解。中國國內(nèi)市場的超大規(guī)模以及多層次連續(xù)細分的市場特征顯著不同于發(fā)達國家，比如針織廠商更重視產(chǎn)品性價比而非技術先進性。對此，慈星有著深刻的理解。相反，長期遠離市場的事坦格非常缺乏研發(fā)必需的本地市場知識，形成了對慈星的反向依賴。資源依賴的減弱和先前技術知識的積累，使得慈星可以充分發(fā)揮營銷等下游互補資產(chǎn)的優(yōu)勢，重新掌握研發(fā)主導權，通過技術重構創(chuàng)建了新的主導設計，實現(xiàn)了產(chǎn)品創(chuàng)新。

結論與啟示

技術變革會導致企業(yè)原有技術知識遭到不同程度的破壞，因此后發(fā)企業(yè)在逆向跨國并購后，不僅需要從被并企業(yè)獲取必需的知識，還需要對這些知識進行消化吸收以及重構。慈星逆向跨國并購后，根據(jù)不同階段的資源依賴和能力積累，相應采取了不同的技術學習機制，促進了資源依賴的減弱和技術能力的提升，最終實現(xiàn)了對被并企業(yè)的整合和對領先企業(yè)的趕超。慈星技術進化之路表明，后發(fā)企業(yè)在逆向跨國并購后需要根據(jù)雙方資源依賴狀態(tài)選擇適當?shù)募夹g學習機制才能實現(xiàn)技術自立自強，這對后發(fā)企業(yè)的技術自主提供了富有意義的啟示。

首先，后發(fā)企業(yè)需要在技術解構與技術重構兩種學習機制之間適時轉換。在行業(yè)技術范式不連續(xù)變革中，后發(fā)企業(yè)杠桿利用逆向跨國并購可以快速地獲取知識、技術、品牌等戰(zhàn)略性資源，在機會窗口期加速技術學習，實現(xiàn)對領先企業(yè)的趕超。不過，后發(fā)企業(yè)在逆向跨國購后實現(xiàn)技術自主是一個相對漫長復雜的進化過程，不僅需要并購企業(yè)之間改變資源依賴的狀態(tài)，也需要選擇合適的技術學習機制。后發(fā)企業(yè)并購發(fā)達國家企業(yè)后，資源依賴和技術學習相互作用，技術學習機制受到并購雙方資源依賴不對稱的影響，技術學習帶來的知識積累又會改變雙方資源依賴的程度，它們之間具有較強的連續(xù)性、交互性和次序性。在逆向跨國并購后的追趕階段，后發(fā)企業(yè)對被并企業(yè)依賴程度大，后發(fā)企業(yè)通過技術解構吸收被并企業(yè)中較為容易或能快速帶來效益的知識，完成知識的初步積累；在并購后期的超越追趕階段，后發(fā)企業(yè)則需要適時切換到技術重構模式，并基于自身對本地市場的理解，對已有的知識進行重組和整合，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新。

其次，后發(fā)企業(yè)可以充分利用自身擁有的本土市場知識掌握創(chuàng)新自主權。雖然后發(fā)企業(yè)在逆向跨國并購過程中一開始是資源弱勢的一方，但后發(fā)企業(yè)可以采取行動來減少環(huán)境的不確定性和相互依賴性。后發(fā)企業(yè)有著對本土市場的深刻洞察，當新技術知識積累到一定程度后，后發(fā)企業(yè)可以充分利用這一獨特優(yōu)勢，牢牢把握新產(chǎn)品創(chuàng)新的主動權和主導權，將元件知識、架構知識、工藝知識等技術知識與客戶知識、營銷知識等市場知識整合起來，消融不同知識之間的邊界，達到“捆綁知識”（bundled knowledge）的效果，實現(xiàn)優(yōu)勢知識互補，提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力，最終在新技術領域建立起差異化競爭優(yōu)勢。

本文受到國家自然科學基金面上項目（72172068；71772097）的資助。