史華茲論斷

所有不幸的事情，只有在我們認(rèn)為它很糟糕的情況下，才會(huì)真正地成為壞事。這就是由美國管理心理學(xué)家史華茲提出的史華茲論斷。

霍金曾說過：“我從不去想痛苦、坎坷這些不如意的事情，也不抱怨疾病讓我無法去做我想做的某些事情。正是疾病給了我從容的時(shí)間去思考問題。”

就像沒有完美的人一樣，這個(gè)世界上沒有純粹的幸或不幸。在現(xiàn)實(shí)生活中，動(dòng)蕩的國際政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境常常使企業(yè)的周遭危機(jī)四伏，一不留神就走上下行的坡道。面對(duì)挫敗，是自暴自棄，讓它成為不可逆轉(zhuǎn)的事實(shí)，還是讓它變成促使你重新奮發(fā)的動(dòng)力？其實(shí)，命運(yùn)一直藏在我們的思想里。打擊究竟會(huì)產(chǎn)生怎樣的影響，決定權(quán)在我們自己手中。只要能夠從壞中看好，采取有效的措施扭轉(zhuǎn)趨勢，耐心地找準(zhǔn)一個(gè)方向，就有可能柳暗花明。

1991年9月，強(qiáng)生藥品公司遭到了不少媒體的負(fù)面報(bào)道。原來，有顧客使用了該公司生產(chǎn)的一種藥品后發(fā)生中毒。公司聞?dòng)?，迅速成立了專案組，采取周密的應(yīng)變策略，全力推行危機(jī)管理，制定了“終止死亡，找出原因，解決問題，通告公眾”的重要決策。在獲悉第一個(gè)死亡消息一小時(shí)內(nèi)，公司人員立即對(duì)同批藥品進(jìn)行了化驗(yàn)，結(jié)果表明為正常的陰性，但他們還是花了大量經(jīng)費(fèi)通知45萬個(gè)包括醫(yī)院、醫(yī)生、批發(fā)商在內(nèi)的用戶，請(qǐng)他們停止出售并立即收回該批藥品，同時(shí)撤銷所有的電視廣告，把事實(shí)真相以及公司所采取的對(duì)策迅速向公眾進(jìn)行告知。通過一系列的補(bǔ)救，強(qiáng)生藥品公司終于消除了公眾的誤解，幾個(gè)月后就恢復(fù)了生機(jī)。

出現(xiàn)危機(jī)并不可怕，可怕的是自亂陣腳、自暴自棄。對(duì)企業(yè)來說，危機(jī)不一定是壞事，它有時(shí)反而會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的契機(jī)。企業(yè)只要樹立憂患意識(shí)，并在危機(jī)來臨時(shí)快速作出反應(yīng)，就有可能扭轉(zhuǎn)危局，化險(xiǎn)為夷。

鰷魚效應(yīng)

德國動(dòng)物學(xué)家霍斯特發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：鰷魚因個(gè)體弱小而常常群居，并以強(qiáng)健者為自然首領(lǐng)。然而，如果將一只較為強(qiáng)健的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動(dòng)也發(fā)生紊亂，但是其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨它。這就是在企業(yè)管理中經(jīng)常提到的“鰷魚效應(yīng)”，又稱作“頭魚理論”。

現(xiàn)代管理學(xué)家以“鰷魚效應(yīng)”來說明一個(gè)組織內(nèi)的群體具有定性思維和慣性行為的特征。具有“鰷魚效應(yīng)”的群體有利于組織的穩(wěn)定性和可預(yù)測性。但是，定性思維和慣性行為又是創(chuàng)新和進(jìn)步最頑固的敵人。

在企業(yè)管理中，身居高位的人往往應(yīng)該承擔(dān)更多的責(zé)任和義務(wù)，管理者就像鰷魚的首領(lǐng)，指引著整個(gè)團(tuán)隊(duì)向一個(gè)方向前進(jìn)，如果決策者出現(xiàn)了失誤，那么肯定會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作效率和成績。

而通常情況下，如果下屬覺得一項(xiàng)工作很沒勁，往往是因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)很差勁，員工的一些差錯(cuò)也往往是企業(yè)負(fù)責(zé)人造成的。因此，企業(yè)要想獲得發(fā)展，就要有稱職的領(lǐng)導(dǎo)人。面對(duì)事情能夠臨危不亂，善于從自己身上找原因，敏于思考，敢于創(chuàng)新和嘗試。

另外，古人常說“良臣擇明君而侍，良禽擇佳木而棲”，現(xiàn)代也有“跟對(duì)人，做對(duì)事，走對(duì)路”的說法。 一個(gè)人要取得成功，離不開好的平臺(tái)、合適的群體。秦朝末年，韓信先是投靠楚霸王項(xiàng)羽，但是項(xiàng)羽并不重用他。于是他通過蕭何投到劉邦麾下，從此風(fēng)生水起?！蚌滛~效應(yīng)”也是在提醒職場人，不要在錯(cuò)誤的地方徘徊不前，應(yīng)盡早跳出不適合自己的圈子。