吉祥華

當(dāng)前，我國人口紅利趨近尾聲，用工模式在發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變，“老中青”三代結(jié)合的局面必然客觀存在，職場上“多代際”團(tuán)隊(duì)管理的現(xiàn)象不再罕見，為了打造面向未來的人才梯隊(duì)，實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要重新設(shè)計(jì)工作，激發(fā)個(gè)人潛能，以開放包容的心態(tài)、兼收并蓄的內(nèi)涵，發(fā)現(xiàn)變化、適應(yīng)變化、擁抱變化。

建設(shè)人才隊(duì)伍的緊迫性

UP公司雖是國有金融企業(yè)，但缺乏人才隊(duì)伍建設(shè)的系統(tǒng)性規(guī)劃及頂層制度保障，招聘流程相對固定、標(biāo)準(zhǔn)化，在引進(jìn)高端人才方面缺乏優(yōu)勢，人才自主培養(yǎng)復(fù)雜性強(qiáng)，培養(yǎng)周期長。UP公司專業(yè)通道包含5個(gè)序列、36個(gè)職位類、120個(gè)專業(yè)職位，專業(yè)職位類別多、范圍廣，每類專業(yè)職位特點(diǎn)不一，成長規(guī)律不同，對應(yīng)的培養(yǎng)方式、成熟周期都不一致，既需要有統(tǒng)一的整體規(guī)劃，又要開展針對不同人才隊(duì)伍個(gè)性化的規(guī)劃設(shè)計(jì)。配套激勵機(jī)制也難以實(shí)施，因此加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)是勢在必行。具體講有以下幾點(diǎn)：

●產(chǎn)業(yè)變革與技術(shù)迭代的迫切需求

一是金融與科技深度融合對人才提出新需求。當(dāng)前新一輪的科技革命和產(chǎn)業(yè)革命推動金融行業(yè)發(fā)展到全新階段，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能等新技術(shù)逐漸成為推動行業(yè)發(fā)展的全新力量，驅(qū)動著業(yè)務(wù)創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級與組織變革，人才作為解決核心技術(shù)問題、突破重點(diǎn)市場的主力軍，在業(yè)務(wù)和市場發(fā)展過程中發(fā)揮著關(guān)鍵作用，各類專業(yè)人才逐漸成為公司發(fā)展所急需的基礎(chǔ)性和戰(zhàn)略性人力資源，UP公司作為金融產(chǎn)業(yè)的重要參與方，需要吸引和培養(yǎng)大量的復(fù)合型人才。

二是頭部企業(yè)對人才的發(fā)展與培養(yǎng)具有比較優(yōu)勢。國內(nèi)頭部企業(yè)普遍重視對人才的發(fā)展與培養(yǎng)，華為、阿里、騰訊、京東等企業(yè)均面向全球大力招募高精尖人才、科技領(lǐng)軍人才擴(kuò)充人才隊(duì)伍，并設(shè)置相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)為領(lǐng)軍人才培養(yǎng)創(chuàng)造良好的環(huán)境。

三是金融企業(yè)普遍重視建立自身的高質(zhì)量數(shù)字化科技人才隊(duì)伍。如建設(shè)銀行通過研修中心，以產(chǎn)教融合方式積極展開行內(nèi)數(shù)字化人才培養(yǎng)，加速人才轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略；興業(yè)銀行提出“5+N”培訓(xùn)體系，以“數(shù)字科技”為重點(diǎn)，開展引人、用人、育人工作；民生銀行推出“民芯金融科技人才計(jì)劃”，計(jì)劃培養(yǎng)一批能將技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用到相關(guān)金融場景中的復(fù)合型人才；平安銀行致力于打造“精技術(shù)、懂業(yè)務(wù)、會管理”的人才隊(duì)伍。

●加強(qiáng)人才培養(yǎng)與發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要

UP公司科技人員占比為42.4%，但與領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)科技公司科技人員相比，無論是結(jié)構(gòu)占比還是總體規(guī)模均存在一定差距，且科技人員多為常規(guī)的技術(shù)研發(fā)和運(yùn)營人員，缺少具備行業(yè)影響力的領(lǐng)軍人才。且18%的員工分布于管理崗，82%的員工分布于專業(yè)崗位，專業(yè)人才傾向于通過管理序列實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展，公司內(nèi)部尊重知識、尊重專業(yè)能力的氛圍需加強(qiáng)。此外，外部高端技術(shù)人才缺乏有效的引入機(jī)制，內(nèi)部科技人員缺乏有效的隊(duì)伍建設(shè)和培養(yǎng)體系，造成優(yōu)秀人才招不進(jìn)來、內(nèi)部培養(yǎng)不足、優(yōu)秀人才留不下來的困境。

人才戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新探索

●加強(qiáng)人才引進(jìn)，打造人才梯隊(duì)

引進(jìn)一批能夠突破關(guān)鍵技術(shù)的高端領(lǐng)軍人才，重點(diǎn)引進(jìn)具有促進(jìn)企業(yè)自主創(chuàng)新、技術(shù)產(chǎn)品升級等重大成果的人才，側(cè)重引進(jìn)具有豐富的支付產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和金融科技領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)，在業(yè)界有較大影響的高層次人才。打造卓越雇主品牌形象，持續(xù)優(yōu)化官微招聘網(wǎng)站，適時(shí)開展符合學(xué)生群體市場趨勢的雇主活動，同時(shí)策劃招聘專題視頻，開展空中宣講會、企業(yè)開放日等，著力加強(qiáng)人才保障建設(shè)，通過良好的品牌認(rèn)知度和好感度有力吸引并留住人才，不斷拓寬校企合作路徑。加強(qiáng)通道人才儲備和梯隊(duì)建設(shè)，建立重點(diǎn)人才庫，構(gòu)建人才“培訓(xùn)—認(rèn)證”體系，面向重點(diǎn)人才開展初級、中級、高級等級別的能力認(rèn)證，進(jìn)一步強(qiáng)化人才工作職責(zé)、能力認(rèn)證、工作成效之間的匹配度。實(shí)施“英才計(jì)劃”。通過內(nèi)部選拔、外部引進(jìn)、對外合作培養(yǎng)等多種方式，在公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型與發(fā)展的重點(diǎn)領(lǐng)域，建立百人規(guī)模的英才隊(duì)伍，確立行業(yè)內(nèi)人才競爭比較優(yōu)勢，為公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

小結(jié)：近幾年在各種行業(yè)論壇上，許多企業(yè)的負(fù)責(zé)人都在講要進(jìn)行科技創(chuàng)新，那么轉(zhuǎn)型的第一步就是要改變傳統(tǒng)的思維定式。尤其是在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)期，頂層設(shè)計(jì)要先行一步。隨著高科技的不斷發(fā)展，人才的需求也開始向多元化轉(zhuǎn)變，信息化系統(tǒng)為提高生產(chǎn)效率提供了更優(yōu)的管理工具。尤其是隨著信息化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化的發(fā)展，人才的需求需要進(jìn)行數(shù)字化的描述和建模，才能夠滿足個(gè)性化需求，這就需要企業(yè)建立專業(yè)的人才梯隊(duì)。

●優(yōu)化人才發(fā)展機(jī)制，暢通發(fā)展通道

推進(jìn)員工職級評審工作，優(yōu)化完善基于積分體系的職級評審規(guī)則，充分將人才職業(yè)發(fā)展與組織的業(yè)務(wù)發(fā)展緊密結(jié)合起來，進(jìn)一步滿足青年人才、優(yōu)秀人才的發(fā)展訴求。適時(shí)開展專項(xiàng)職級評審，對于在參與公司重大項(xiàng)目、重大任務(wù)中表現(xiàn)優(yōu)異，在承擔(dān)急難險(xiǎn)重任務(wù)中經(jīng)受住考驗(yàn)、表現(xiàn)突出，或?yàn)楣景l(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的員工，促進(jìn)其加速成長。優(yōu)化人才橫向交流機(jī)制。根據(jù)工作需要及員工意愿，以明確的價(jià)值導(dǎo)向，通過開展單位內(nèi)部調(diào)崗、內(nèi)部招聘等工作，為員工橫向發(fā)展提供多種通道，引導(dǎo)人才在公司內(nèi)部有序流動，豐富工作經(jīng)歷，提升能力價(jià)值。

小結(jié)：暢通人才發(fā)展機(jī)制，就要立足中長期人力資源戰(zhàn)略，其一，“儲能”重于“儲人”，以高頻短期活性累積組織長期韌性。其二，人力資本投資差異化組合，以結(jié)構(gòu)性價(jià)值支撐長期整體回報(bào)。其三，長效性、分享性和權(quán)益性的分享類機(jī)制是中國企業(yè)尤其需要補(bǔ)上的課。

●加強(qiáng)人才培養(yǎng)，提高人才發(fā)展質(zhì)量

優(yōu)化員工勝任力模型與學(xué)習(xí)地圖手冊，完善員工職位說明書，進(jìn)一步明確職位標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化完善勝任力模型在招聘、職級評審、人才培養(yǎng)方面的應(yīng)用。推進(jìn)各序列學(xué)習(xí)地圖建設(shè)，通過開展學(xué)習(xí)地圖工作坊，設(shè)計(jì)相關(guān)課程主題，逐步形成各序列通識課程與分層分級、聚焦到職位類的課程體系，指引各單位和員工進(jìn)行自主學(xué)習(xí)。通過“傳、幫、帶”的方法，進(jìn)一步加強(qiáng)推動人才實(shí)踐鍛煉，通過公司級或者單位級的重點(diǎn)工作、重點(diǎn)項(xiàng)目參與，在實(shí)際工作中鍛煉人才，打造各領(lǐng)域的人才團(tuán)隊(duì)。

小結(jié)：在建設(shè)人才培養(yǎng)體系過程中，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃需要具備一定的前瞻性，圍繞企業(yè)效率的提升而轉(zhuǎn)型。另外，組織要積極賦能，創(chuàng)新企業(yè)內(nèi)部的組織模式，盤活現(xiàn)有的模式，可以嘗試將原來的組織架構(gòu)向扁平化的方向調(diào)整，讓目標(biāo)人群有序輪崗，精準(zhǔn)匹配到項(xiàng)目中。需要向新型高技能人才導(dǎo)入企業(yè)的危機(jī)感和企業(yè)變革的理念，來增強(qiáng)技能人才的內(nèi)驅(qū)力。

●配套激勵措施，支持人才發(fā)展

UP公司以精神激勵為主，同時(shí)在公司薪酬框架體系下，配套薪酬激勵措施。對于各領(lǐng)域優(yōu)秀人才，根據(jù)個(gè)人能力、業(yè)績成果等因素，進(jìn)行一定程度的薪酬資源傾斜，調(diào)動人才的積極性和創(chuàng)造性，探索領(lǐng)軍人物專項(xiàng)研究資金支持工作，為領(lǐng)軍人物所帶的團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目等提供專項(xiàng)工作的資金支持，給予領(lǐng)軍人物一定的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部薪酬資源分配權(quán)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。建立榮譽(yù)體系，肯定人才的價(jià)值，激發(fā)人才的榮譽(yù)感，加強(qiáng)對獲得人才的榮譽(yù)宣傳，創(chuàng)造讓技術(shù)人才脫穎而出的環(huán)境，打造人才知識和經(jīng)驗(yàn)分享的平臺，讓他們能成為技術(shù)領(lǐng)域的“意見領(lǐng)袖”，發(fā)揮優(yōu)秀人才的影響力和引導(dǎo)力。

小結(jié)：華為可以為剛剛?cè)肼毜拇髮W(xué)畢業(yè)生提供201萬的年薪收入，而在其他行業(yè)卻很少有企業(yè)可以做到，因此，在企業(yè)面臨巨大的經(jīng)營壓力的情況下，需要權(quán)衡優(yōu)先級，注重戰(zhàn)略聚焦。對人才方面的投入就需要科學(xué)規(guī)劃，有的放矢，需要整體權(quán)衡人才投入的力度和深度，聚焦業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，精準(zhǔn)投入。同時(shí)，對人才的培養(yǎng)也需要從投入產(chǎn)出效益角度來分析，并作出合理的決策。

總之，打造人才隊(duì)伍，要著眼于長期主義，先從轉(zhuǎn)型思維和理念做起，尤其在行業(yè)處于深度變革與轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時(shí)期，我們需要深入思考、統(tǒng)籌規(guī)劃，從搭隊(duì)伍、建體系、投資金等多方面入手，應(yīng)對未來人才的挑戰(zhàn)。

作者單位 中國銀聯(lián)股份有限公司