王錦斌

近幾年，大健康產(chǎn)業(yè)逐步成為資本市場(chǎng)的新寵。F公司根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃布局大健康賽道，成立子公司I健康科技公司，力爭(zhēng)快速實(shí)現(xiàn)大健康賽道布局及戰(zhàn)略落地。問(wèn)題在于，作為大健康賽道的后來(lái)者，F(xiàn)公司在大健康領(lǐng)域沉淀不足，在戰(zhàn)略發(fā)展初期，主要通過(guò)合資合作的方式，力爭(zhēng)快速實(shí)現(xiàn)賽道布局及戰(zhàn)略落地。

鑒于合資公司不同股東方在企業(yè)文化、地域、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、人員管理等方面存在差異，控股合資公司在進(jìn)行企業(yè)文化、人力資源管理體系及薪酬績(jī)效體系融合過(guò)程中難免產(chǎn)生碰撞。雖然碰撞能為企業(yè)帶來(lái)活力，但是同時(shí)也會(huì)帶來(lái)摩擦。

基于以上背景，I健康科技公司從戰(zhàn)略性人力資源管理的視角出發(fā)，結(jié)合合資公司特點(diǎn)制定四方面舉措，以期充分整合各方在行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、資金資源等方面的優(yōu)勢(shì)，幫助合資公司豐富體系建設(shè)，分散投資風(fēng)險(xiǎn)，保證主營(yíng)業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。

未雨綢繆，開(kāi)展投前人力資源盡職調(diào)查

所謂戰(zhàn)略性人力資源管理，是組織為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃和管理的模式。要在企業(yè)中實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理，對(duì)管理者及人力資源部門(mén)有較高的要求，不僅要求夯實(shí) “執(zhí)行層面”的管理工作，還要求人力資源部門(mén)從企業(yè)戰(zhàn)略層面參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略及策略制定，由“執(zhí)行者”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略及經(jīng)營(yíng)的“參與者”。

合資公司首先要面對(duì)的，就是由于各股東之間不同的企業(yè)文化及人力資源管理體系帶來(lái)的融合難問(wèn)題。在前期的投資項(xiàng)目盡職調(diào)查過(guò)程中，除了要進(jìn)行必要的財(cái)務(wù)、風(fēng)控等方面的盡職調(diào)查外，母公司人力資源團(tuán)隊(duì)還應(yīng)提早入場(chǎng)開(kāi)展人力資源盡職調(diào)查，厘清摸透合作方現(xiàn)行的企業(yè)文化、人力資源管理模式、薪酬績(jī)效體系及核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)情況。

人力資源盡職調(diào)查工作的主要信息來(lái)源于對(duì)原有資料的分析和對(duì)核心團(tuán)隊(duì)的訪談：可以設(shè)計(jì)有針對(duì)性的訪談提綱，結(jié)合360民主測(cè)評(píng)，從經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)、管理等維度對(duì)擬納入合資公司高層及核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員展開(kāi)調(diào)研；可以采用資料分析的方法，進(jìn)行核心團(tuán)隊(duì)不同序列人員年齡、司齡、學(xué)歷、職稱(chēng)等情況分布分析、組織設(shè)計(jì)與崗位分析、薪酬總額與人工成本分析，據(jù)此甄別現(xiàn)狀問(wèn)題；此后，對(duì)合資導(dǎo)致的有關(guān)員工解聘支付補(bǔ)償金等潛在風(fēng)險(xiǎn)、人力資源成本拖欠等勞動(dòng)關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)要重點(diǎn)關(guān)注。

根據(jù)盡職調(diào)查結(jié)果，I健康科技公司人力資源部門(mén)形成人力資源盡職調(diào)查報(bào)告，為領(lǐng)導(dǎo)層做出決策提供依據(jù)；同時(shí)，人力資源部門(mén)提前做好企業(yè)文化及人力資源管理體系融合方面的準(zhǔn)備工作，包括人力成本測(cè)算、人力資源評(píng)估、委派人員確認(rèn)、各項(xiàng)制度的制定等，盡力尋求能使合資雙方達(dá)到平衡的最佳方式，減少合資并購(gòu)過(guò)程中的摩擦。進(jìn)入投后運(yùn)營(yíng)階段后，還要配合戰(zhàn)略核驗(yàn)，適時(shí)開(kāi)展人力資源審計(jì)工作。

對(duì)擬納入合資公司核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的人力資源開(kāi)展盡職調(diào)查，可以提前評(píng)估擬投資標(biāo)的人力資源存在的風(fēng)險(xiǎn)，也為投后企業(yè)文化的融合、人力資源管理策略的制定等提供有力的依據(jù)。

量體裁衣，制定與發(fā)展相適應(yīng)的管理制度

I健康科技公司建立之初，將建章立制作為重要事項(xiàng)，既考慮合資雙方原有的制度，又要考慮合資公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。合資公司要努力建立完善的人力資源管理制度，切實(shí)把人力資源管理提升到發(fā)展戰(zhàn)略的層面，形成一套與合資公司高質(zhì)量發(fā)展相適應(yīng)的制度體系。

在前期人力資源盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上，I健康科技公司以控股方的人力資源管理制度為模板，制訂相適應(yīng)的人力資源管理制度，對(duì)新設(shè)合資公司企業(yè)文化進(jìn)行培育。一方面，相關(guān)管理制度的建立要基于合資協(xié)議框架、合資方企業(yè)文化、所屬行業(yè)特性；另一方面，管理制度要考慮公司設(shè)立初期實(shí)際運(yùn)管情況及合資方的員工特點(diǎn)，以母公司現(xiàn)行完善的人力資源管理體系為藍(lán)本，適當(dāng)加以變更、簡(jiǎn)化，形成一套與合資公司高質(zhì)量發(fā)展相適應(yīng)的制度體系，包括招聘管理辦法、勞動(dòng)關(guān)系與勞動(dòng)紀(jì)律管理辦法、薪酬管理辦法、績(jī)效管理辦法、職業(yè)生涯管理規(guī)定等；同時(shí)將合資公司的組織架構(gòu)、人員編制及內(nèi)設(shè)部門(mén)職責(zé)梳理成文，最終通過(guò)合資公司董事會(huì)決策流程固定下來(lái)，作為保障公司健康運(yùn)行的重要依據(jù)和準(zhǔn)則。

制定人力資源管理制度時(shí)，不能奢望一蹴而就，要在實(shí)踐中不斷修訂完善，使人力資源管理成為實(shí)現(xiàn)合資企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐。企業(yè)處于不同發(fā)展階段，采取的人力資源管理策略也有所不同。處于初創(chuàng)期的合資公司應(yīng)按照“先緊后松”的原則，有針對(duì)性地實(shí)行操作指導(dǎo)型人力資源管控策略，并根據(jù)公司運(yùn)營(yíng)的實(shí)際情況，適時(shí)調(diào)整管理制度，使之成為人力資源管控策略實(shí)施的重要抓手。

內(nèi)外兼顧，建立公平且具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系

對(duì)于合資合作企業(yè)來(lái)說(shuō)，股東方之間往往存在薪酬差別。針對(duì)合資雙方薪酬結(jié)構(gòu)體系的融合難題，建議公司在控制薪酬總額的前提下，采用寬帶薪酬設(shè)計(jì)，用少數(shù)跨度較大的工資范圍改進(jìn)或替代大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，加速薪酬體系融合，增加薪酬體系彈性。

所謂寬帶薪酬設(shè)計(jì)，就是在組織內(nèi)部以少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的不同崗位間明顯的等級(jí)差別。合資公司在進(jìn)行寬帶薪酬設(shè)計(jì)時(shí)，可以在母公司崗位薪酬體系的基礎(chǔ)上壓縮崗位級(jí)別，實(shí)現(xiàn)組織扁平化；同時(shí)，將壓縮后的崗位級(jí)別薪酬范圍向上和向下各拓寬15%，以增加薪酬體系的帶寬和彈性。

在實(shí)行寬帶薪酬的同時(shí)，強(qiáng)化對(duì)員工過(guò)程績(jī)效的管理，提升管理者對(duì)員工過(guò)程績(jī)效的成本管控意識(shí)，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，將有限的資源向業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)者傾斜。這有助于對(duì)員工勝任情況的識(shí)別，同時(shí)也能提升公司的運(yùn)行效率。

公司經(jīng)營(yíng)班子成員可以采用年薪制，將公司的經(jīng)營(yíng)效益跟經(jīng)營(yíng)班子成員的年薪綁定，根據(jù)每年的業(yè)務(wù)重點(diǎn)制定單獨(dú)的考核辦法。

寬帶薪酬設(shè)計(jì)有利于合資公司提高效率，創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，也有助于保持組織結(jié)構(gòu)的靈活性，增強(qiáng)組織適應(yīng)外部環(huán)境的能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)也能兼顧薪酬的內(nèi)部公平性，緩沖對(duì)公司原有人員的薪酬沖擊。

精耕細(xì)作，加強(qiáng)投后經(jīng)營(yíng)人才的管理

對(duì)于合資合作公司來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)班子的經(jīng)營(yíng)管理能力及組織生產(chǎn)能力直接影響公司的營(yíng)收和利潤(rùn)。由于I健康科技公司的母公司借助合資拓展新的領(lǐng)域，相關(guān)方面的經(jīng)營(yíng)管理人才相對(duì)匱乏，投后項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)活動(dòng)往往由投前的投資經(jīng)理轉(zhuǎn)崗負(fù)責(zé)。然而，投后經(jīng)營(yíng)管理者和投資經(jīng)理所需具備的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不同，投后經(jīng)營(yíng)管理者需要具備處理復(fù)雜問(wèn)題、協(xié)調(diào)合資雙方?jīng)_突的能力，要具備勝任該崗位的綜合素質(zhì)，至少要在細(xì)分行業(yè)當(dāng)中浸潤(rùn)十年以上。

因此，建議I健康科技公司在初期仍由負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的投資經(jīng)理轉(zhuǎn)崗擔(dān)任經(jīng)營(yíng)管理者，同時(shí)，盡快搜羅專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才。如果投資經(jīng)理在投資項(xiàng)目上績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀，可以經(jīng)由專(zhuān)業(yè)通道獲得晉升；也可以適時(shí)輪崗，讓其負(fù)責(zé)培訓(xùn)投資和運(yùn)營(yíng)方面的復(fù)合型人才，以配合企業(yè)的戰(zhàn)略落地。合資公司的經(jīng)營(yíng)管理人才可以從合資股東方委派，也可以采取職業(yè)經(jīng)理人聘任制度，由董事會(huì)聘任外部第三方職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任，其績(jī)效考核結(jié)果與合資雙方利益沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)，完全由企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)決定。除此之外，公司應(yīng)盡快形成一套培育經(jīng)營(yíng)管理人才的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制，以適應(yīng)公司從初創(chuàng)期向成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期持續(xù)發(fā)展的需求。

作者單位 廈門(mén)國(guó)貿(mào)集團(tuán)股份有限公司