王錦斌
近幾年,大健康產(chǎn)業(yè)逐步成為資本市場的新寵。F公司根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃布局大健康賽道,成立子公司I健康科技公司,力爭快速實現(xiàn)大健康賽道布局及戰(zhàn)略落地。問題在于,作為大健康賽道的后來者,F(xiàn)公司在大健康領(lǐng)域沉淀不足,在戰(zhàn)略發(fā)展初期,主要通過合資合作的方式,力爭快速實現(xiàn)賽道布局及戰(zhàn)略落地。
鑒于合資公司不同股東方在企業(yè)文化、地域、生產(chǎn)經(jīng)營、人員管理等方面存在差異,控股合資公司在進行企業(yè)文化、人力資源管理體系及薪酬績效體系融合過程中難免產(chǎn)生碰撞。雖然碰撞能為企業(yè)帶來活力,但是同時也會帶來摩擦。
基于以上背景,I健康科技公司從戰(zhàn)略性人力資源管理的視角出發(fā),結(jié)合合資公司特點制定四方面舉措,以期充分整合各方在行業(yè)經(jīng)驗、資金資源等方面的優(yōu)勢,幫助合資公司豐富體系建設(shè),分散投資風險,保證主營業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展,提高公司核心競爭力。
所謂戰(zhàn)略性人力資源管理,是組織為達到戰(zhàn)略目標,系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式。要在企業(yè)中實施戰(zhàn)略性人力資源管理,對管理者及人力資源部門有較高的要求,不僅要求夯實 “執(zhí)行層面”的管理工作,還要求人力資源部門從企業(yè)戰(zhàn)略層面參與企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略及策略制定,由“執(zhí)行者”逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略及經(jīng)營的“參與者”。
合資公司首先要面對的,就是由于各股東之間不同的企業(yè)文化及人力資源管理體系帶來的融合難問題。在前期的投資項目盡職調(diào)查過程中,除了要進行必要的財務(wù)、風控等方面的盡職調(diào)查外,母公司人力資源團隊還應(yīng)提早入場開展人力資源盡職調(diào)查,厘清摸透合作方現(xiàn)行的企業(yè)文化、人力資源管理模式、薪酬績效體系及核心業(yè)務(wù)團隊情況。
人力資源盡職調(diào)查工作的主要信息來源于對原有資料的分析和對核心團隊的訪談:可以設(shè)計有針對性的訪談提綱,結(jié)合360民主測評,從經(jīng)驗、專業(yè)、管理等維度對擬納入合資公司高層及核心業(yè)務(wù)團隊的成員展開調(diào)研;可以采用資料分析的方法,進行核心團隊不同序列人員年齡、司齡、學歷、職稱等情況分布分析、組織設(shè)計與崗位分析、薪酬總額與人工成本分析,據(jù)此甄別現(xiàn)狀問題;此后,對合資導致的有關(guān)員工解聘支付補償金等潛在風險、人力資源成本拖欠等勞動關(guān)系風險要重點關(guān)注。
根據(jù)盡職調(diào)查結(jié)果,I健康科技公司人力資源部門形成人力資源盡職調(diào)查報告,為領(lǐng)導層做出決策提供依據(jù);同時,人力資源部門提前做好企業(yè)文化及人力資源管理體系融合方面的準備工作,包括人力成本測算、人力資源評估、委派人員確認、各項制度的制定等,盡力尋求能使合資雙方達到平衡的最佳方式,減少合資并購過程中的摩擦。進入投后運營階段后,還要配合戰(zhàn)略核驗,適時開展人力資源審計工作。
對擬納入合資公司核心業(yè)務(wù)團隊的人力資源開展盡職調(diào)查,可以提前評估擬投資標的人力資源存在的風險,也為投后企業(yè)文化的融合、人力資源管理策略的制定等提供有力的依據(jù)。
I健康科技公司建立之初,將建章立制作為重要事項,既考慮合資雙方原有的制度,又要考慮合資公司的實際經(jīng)營情況。合資公司要努力建立完善的人力資源管理制度,切實把人力資源管理提升到發(fā)展戰(zhàn)略的層面,形成一套與合資公司高質(zhì)量發(fā)展相適應(yīng)的制度體系。
在前期人力資源盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上,I健康科技公司以控股方的人力資源管理制度為模板,制訂相適應(yīng)的人力資源管理制度,對新設(shè)合資公司企業(yè)文化進行培育。一方面,相關(guān)管理制度的建立要基于合資協(xié)議框架、合資方企業(yè)文化、所屬行業(yè)特性;另一方面,管理制度要考慮公司設(shè)立初期實際運管情況及合資方的員工特點,以母公司現(xiàn)行完善的人力資源管理體系為藍本,適當加以變更、簡化,形成一套與合資公司高質(zhì)量發(fā)展相適應(yīng)的制度體系,包括招聘管理辦法、勞動關(guān)系與勞動紀律管理辦法、薪酬管理辦法、績效管理辦法、職業(yè)生涯管理規(guī)定等;同時將合資公司的組織架構(gòu)、人員編制及內(nèi)設(shè)部門職責梳理成文,最終通過合資公司董事會決策流程固定下來,作為保障公司健康運行的重要依據(jù)和準則。
制定人力資源管理制度時,不能奢望一蹴而就,要在實踐中不斷修訂完善,使人力資源管理成為實現(xiàn)合資企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的重要支撐。企業(yè)處于不同發(fā)展階段,采取的人力資源管理策略也有所不同。處于初創(chuàng)期的合資公司應(yīng)按照“先緊后松”的原則,有針對性地實行操作指導型人力資源管控策略,并根據(jù)公司運營的實際情況,適時調(diào)整管理制度,使之成為人力資源管控策略實施的重要抓手。
對于合資合作企業(yè)來說,股東方之間往往存在薪酬差別。針對合資雙方薪酬結(jié)構(gòu)體系的融合難題,建議公司在控制薪酬總額的前提下,采用寬帶薪酬設(shè)計,用少數(shù)跨度較大的工資范圍改進或替代大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu),加速薪酬體系融合,增加薪酬體系彈性。
所謂寬帶薪酬設(shè)計,就是在組織內(nèi)部以少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍,取消原來狹窄的工資級別帶來的不同崗位間明顯的等級差別。合資公司在進行寬帶薪酬設(shè)計時,可以在母公司崗位薪酬體系的基礎(chǔ)上壓縮崗位級別,實現(xiàn)組織扁平化;同時,將壓縮后的崗位級別薪酬范圍向上和向下各拓寬15%,以增加薪酬體系的帶寬和彈性。
在實行寬帶薪酬的同時,強化對員工過程績效的管理,提升管理者對員工過程績效的成本管控意識,強調(diào)結(jié)果導向,將有限的資源向業(yè)績貢獻者傾斜。這有助于對員工勝任情況的識別,同時也能提升公司的運行效率。
公司經(jīng)營班子成員可以采用年薪制,將公司的經(jīng)營效益跟經(jīng)營班子成員的年薪綁定,根據(jù)每年的業(yè)務(wù)重點制定單獨的考核辦法。
寬帶薪酬設(shè)計有利于合資公司提高效率,創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化,也有助于保持組織結(jié)構(gòu)的靈活性,增強組織適應(yīng)外部環(huán)境的能力和市場競爭力;同時也能兼顧薪酬的內(nèi)部公平性,緩沖對公司原有人員的薪酬沖擊。
對于合資合作公司來說,經(jīng)營班子的經(jīng)營管理能力及組織生產(chǎn)能力直接影響公司的營收和利潤。由于I健康科技公司的母公司借助合資拓展新的領(lǐng)域,相關(guān)方面的經(jīng)營管理人才相對匱乏,投后項目運營活動往往由投前的投資經(jīng)理轉(zhuǎn)崗負責。然而,投后經(jīng)營管理者和投資經(jīng)理所需具備的專業(yè)素質(zhì)不同,投后經(jīng)營管理者需要具備處理復雜問題、協(xié)調(diào)合資雙方?jīng)_突的能力,要具備勝任該崗位的綜合素質(zhì),至少要在細分行業(yè)當中浸潤十年以上。
因此,建議I健康科技公司在初期仍由負責該項目的投資經(jīng)理轉(zhuǎn)崗擔任經(jīng)營管理者,同時,盡快搜羅專業(yè)經(jīng)營管理人才。如果投資經(jīng)理在投資項目上績效表現(xiàn)優(yōu)秀,可以經(jīng)由專業(yè)通道獲得晉升;也可以適時輪崗,讓其負責培訓投資和運營方面的復合型人才,以配合企業(yè)的戰(zhàn)略落地。合資公司的經(jīng)營管理人才可以從合資股東方委派,也可以采取職業(yè)經(jīng)理人聘任制度,由董事會聘任外部第三方職業(yè)經(jīng)理人擔任,其績效考核結(jié)果與合資雙方利益沒有直接關(guān)聯(lián),完全由企業(yè)經(jīng)營管理指標決定。除此之外,公司應(yīng)盡快形成一套培育經(jīng)營管理人才的內(nèi)部培養(yǎng)機制,以適應(yīng)公司從初創(chuàng)期向成長期、穩(wěn)定期持續(xù)發(fā)展的需求。
作者單位 廈門國貿(mào)集團股份有限公司