劉玨

摘要：早在2019年，國務(wù)院就已經(jīng)明確強(qiáng)調(diào)國有企業(yè)工資決定機(jī)制改革的必要性，這也給國有企業(yè)的改革指明新的方向。對此，本文也將立足于國有企業(yè)本身，從工資總額與效益這兩個(gè)角度出發(fā)，分析國有企業(yè)工資的基本特征，探討績效工資制度實(shí)施的現(xiàn)實(shí)價(jià)值，并列舉出工資和效益聯(lián)動(dòng)的方法，希望能夠給相關(guān)從業(yè)人員注入更多新奇的靈感，本文僅代表個(gè)人做出的判斷和總結(jié)。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；薪酬績效；市場經(jīng)濟(jì)；效益聯(lián)動(dòng)；方法分析

引言

當(dāng)下，國有企業(yè)的工資大多是按照職級(jí)和崗位核定發(fā)放的，同時(shí)參考員工的資歷和能力等因素，這種模式也在一定程度上讓內(nèi)部崗位的競爭變得緊張，但國企績效整體與市場的結(jié)合不夠緊密。在市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的當(dāng)下，如果國有企業(yè)工資評(píng)估與績效評(píng)估不能進(jìn)一步深入結(jié)合，有可能使員工隊(duì)伍缺乏活力，對企業(yè)績效產(chǎn)生負(fù)面影響，所以必須主動(dòng)進(jìn)行改革，真正深入市場，把工資總額與市場效益充分地結(jié)合到一起，激發(fā)出人才的積極性與主動(dòng)性。

一、國有企業(yè)薪資發(fā)放的基本特征

就目前的發(fā)展?fàn)顩r來看，國有企業(yè)的薪資水平是在中等偏上水平。國家統(tǒng)計(jì)局已經(jīng)對國企員工的薪資水平進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)無論是薪資還是福利待遇，都在近些年呈現(xiàn)出穩(wěn)步上升的趨勢，都已經(jīng)超過了市場的平均水準(zhǔn)，而且近幾年來也在逐步增高。雖然私企員工的工資比起以往也更高，但增長速度顯然是不及國企本身的。在部分省市，例如上海，國企員工的薪資與行業(yè)領(lǐng)先的私企仍有差距，這也和市場經(jīng)營下的績效存在一定的關(guān)聯(lián)。雖然一些私企員工的薪資超過了國企員工，但員工本身也承擔(dān)著更大的業(yè)績壓力，他們受市場經(jīng)濟(jì)和競爭的影響也更大。因此，相比而言，國有企業(yè)的薪資發(fā)放雖然會(huì)參考市場標(biāo)準(zhǔn)，但本身的國有屬性卻又可以在一定程度上排除一些市場局勢變化帶來的波動(dòng)，以至于在國內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境動(dòng)蕩的背景下，依然保持著良性增長的態(tài)勢[1]。

二、國企管理中崗位績效工資制度的實(shí)施價(jià)值

對于員工本身來講，要想獲得崗位薪資就必須保證自身的工作業(yè)績足夠穩(wěn)定，而且還要不斷地去提升自身的工作能力，通過階段性的考核與競爭，提高自己在崗位上的價(jià)值，增加對企業(yè)的貢獻(xiàn)度。與此同時(shí)，在崗位績效工資制度的引導(dǎo)下，國企工資的杠桿作用就會(huì)展現(xiàn)出來。例如，就科研人員或?qū)I(yè)類人才來講，其工資的發(fā)放往往與企業(yè)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略發(fā)展密切相關(guān)的大項(xiàng)目，國企可以通過設(shè)立項(xiàng)目專項(xiàng)獎(jiǎng)金適當(dāng)?shù)靥岣咚麄兊墓べY收入。但如果本身崗位的技術(shù)含量相對較低，那么國企也可以在工資上做出一定比例的控制，從而讓資源向?yàn)槠髽I(yè)做出更多業(yè)績的人員傾斜?？偟膩砜矗瑣徫豢冃ЧべY制度的落實(shí)可以引導(dǎo)國有企業(yè)更好地去分配員工的工作，進(jìn)一步地優(yōu)化自身的人事制度[2]。

三、國有企業(yè)工資總額與效益聯(lián)動(dòng)中存在的主要問題

（一）崗位工資制度實(shí)施中的一些問題

首先就是工資同質(zhì)化問題突出。大多數(shù)國有企業(yè)在發(fā)放工資的時(shí)候，都會(huì)直接參考員工本身的職級(jí)以及崗位，所以員工的收入并沒有完全和員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤。這樣一來，那些貢獻(xiàn)值較大，付出較多的員工，就會(huì)產(chǎn)生不平衡的心理情緒，他們認(rèn)為自己的付出沒有得到理想的回報(bào)，但工資卻和那些做得少的員工是一樣的，久而久之，這些員工自身的積極性也會(huì)大大降低，最終削弱團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，影響國有企業(yè)的市場經(jīng)營。

其次就是工資階層體系是相對固化的。當(dāng)下國企員工的薪資收入是與自身所屬的層級(jí)有關(guān)系的，那些層級(jí)低的員工只能通過提升層級(jí)或者是爭取職稱的方式，來提高自己的薪資水平。但就國企本身的經(jīng)營模式和狀態(tài)來看，內(nèi)部崗位的流動(dòng)性并沒有很突出，所以基層員工在晉升中也會(huì)遇到一些困難和阻礙。這種階層固化的工資發(fā)放制度也在一定程度上打擊了員工的積極性與主動(dòng)性。

最后就是工資績效的有效性不高。盡管大多數(shù)國有企業(yè)都引進(jìn)了績效考核機(jī)制，但整體采取的措施是相對偏少的，因此在實(shí)踐中的效果不明顯。很多負(fù)責(zé)考評(píng)的人員會(huì)因?yàn)閮?nèi)部的人情關(guān)系，盲目地給不同的員工打高分，這也無法讓績效考核真正落到實(shí)處，反而是會(huì)暴露出一些形式主義的問題[3]。

（二）政策執(zhí)行時(shí)遇到的一些瓶頸

首先就是標(biāo)準(zhǔn)并沒有統(tǒng)一。相對私企來講，國企的發(fā)展歷史是更加悠久的，所以也在日積月累中吸收了不同的市場元素，特點(diǎn)也較為多樣，例如數(shù)目巨大、傳播面廣、覆蓋面積大等等，業(yè)務(wù)開展的層次也極為深入。很多國企甚至是在某一行業(yè)中處于壟斷地位的，那么此時(shí)，如果對員工的績效進(jìn)行考核與評(píng)估，就要兼顧不同的領(lǐng)域，參考能夠被不同領(lǐng)域所認(rèn)可的統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)成績效益指標(biāo)。這就意味著，無論是國企的管理者還是政策的策劃者，都必須對當(dāng)下行業(yè)作出深入的分析，要堅(jiān)持走進(jìn)市場的原則，才可以確保標(biāo)準(zhǔn)是合理且可行的。一般情況下，經(jīng)濟(jì)效益評(píng)估指標(biāo)牽涉到凈利潤、凈資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、消費(fèi)資產(chǎn)和物資儲(chǔ)備等不同方面的內(nèi)容，以上這些都可以反映出員工本身的工作績效。但值得注意的是，不同國企的考核原則是存在差異的，比如商業(yè)性國有企業(yè)和非商業(yè)性國有企業(yè)參考的標(biāo)準(zhǔn)就不一樣，因?yàn)樗麄儠?huì)根據(jù)自身的經(jīng)營狀況，參考國家政策制定不同的指標(biāo)。特別是就那些承載著國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展支柱的國企來講，更是要靈活地去調(diào)整指標(biāo)。

其次就是管理層中的利己行為突出。無論是獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制還是懲罰機(jī)制的落實(shí)，都會(huì)牽連到國有企業(yè)管理層自身的利益，所以一些績效評(píng)估政策的實(shí)施會(huì)受到一些管理層的限制。部分高層在制定規(guī)定的時(shí)候會(huì)把自己擺放在利益最大化的位置，而且也會(huì)盡可能地去發(fā)揮自己手中的權(quán)力，這就很有可能滋生出以權(quán)謀私和權(quán)錢交易等現(xiàn)象。也就是說，國有企業(yè)高級(jí)管理層自身的一些行為缺陷是需要被注意的，而且還要通過特定的制度予以防范和約束，引導(dǎo)高級(jí)管理層進(jìn)一步地落實(shí)自身的任務(wù)與使命[4]。

接著就是工效聯(lián)動(dòng)機(jī)制的執(zhí)行本身是會(huì)受到企業(yè)狀態(tài)的影響的。具體來看，工效聯(lián)動(dòng)指標(biāo)以企業(yè)的工資總額和市場經(jīng)營的效益為主，但如果企業(yè)本身處于轉(zhuǎn)型孵化期，或者是承擔(dān)了一些需要長期投資的創(chuàng)新型任務(wù)，以至于前期績效并不理想，那么在執(zhí)行工效聯(lián)動(dòng)指標(biāo)的時(shí)候就有可能遇到一些問題。另外，對于一些人員規(guī)模較小的企業(yè)來講，如果前期的隊(duì)伍不夠穩(wěn)定，人員流動(dòng)性大，那么執(zhí)行工效聯(lián)動(dòng)指標(biāo)的時(shí)候，就有失公平，不利于提高隊(duì)伍的凝聚力和向心力。

四、國有企業(yè)工資總額與績效聯(lián)動(dòng)的方法和措施

（一）進(jìn)一步強(qiáng)化激勵(lì)制度的建設(shè)

當(dāng)下國有企業(yè)的經(jīng)營趨勢是穩(wěn)中向好的，那么此時(shí)要想穩(wěn)定員工的情緒，提高隊(duì)伍的凝聚力，就需要進(jìn)一步加大激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的力度，只有這樣才可以激發(fā)出人才的潛力。也就是說，國有企業(yè)要從激勵(lì)機(jī)制出發(fā)，去適應(yīng)宏觀的市場環(huán)境，逐漸釋放內(nèi)部的發(fā)展壓力，更為有效地去規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。在這里，國企要認(rèn)真分析市場的經(jīng)營狀況以及自身的經(jīng)營理念，把政府與市場的調(diào)控充分地交融到一起，這樣既可以讓員工認(rèn)識(shí)到自己的崗位價(jià)值，同時(shí)也兼顧了國企自身的效率[5]。

（二）吸收先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)

盡管國有企業(yè)的市場規(guī)模正在不斷延展，但面臨的行業(yè)競爭局勢也是更加激烈的，所以國有企業(yè)必須懂得吸收先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)當(dāng)參考同行內(nèi)部已經(jīng)建立起的成熟的準(zhǔn)則，如果發(fā)現(xiàn)同行已經(jīng)建立起了非國有企業(yè)的薪酬激勵(lì)機(jī)制，且搭配了公正嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓べY效能聯(lián)合機(jī)制，那么國企自身也要懂得取其精華，要真正地釋放出崗位的潛力，引導(dǎo)員工在崗位上綻放出自己的光芒，正視自己的工作內(nèi)容，提高主動(dòng)性，樹立高度的責(zé)任感與使命感，把個(gè)人的未來發(fā)展和企業(yè)的未來發(fā)展充分地結(jié)合到一起，做好監(jiān)管與引導(dǎo)。

盡管工資與績效的聯(lián)動(dòng)是需要國有企業(yè)自身進(jìn)行努力的，但與之相關(guān)的監(jiān)察和管理也不能落下，所以對其進(jìn)行有效監(jiān)督意識(shí)也要進(jìn)一步地增強(qiáng)，要通過完善的監(jiān)管機(jī)制去保證國企政策的有效實(shí)行。具體來講，可以先就國企工資預(yù)算總額展開持續(xù)性的監(jiān)督與審計(jì)，這一操作的目的是讓員工工資的總數(shù)與企業(yè)的規(guī)劃相符合。如果在規(guī)定的周期內(nèi)，國有企業(yè)沒有按照預(yù)期的計(jì)劃完成目標(biāo)，而且沒有充分地利用自己的資產(chǎn)，甚至是把財(cái)政撥款運(yùn)用在不正當(dāng)?shù)牟块T上，那么就要及時(shí)地予以處罰，同時(shí)還要把責(zé)任落實(shí)到具體的部門和員工身上。也就是說，國有企業(yè)的工資與績效聯(lián)動(dòng)，必須有更為嚴(yán)格的制度約束，只有從嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，才可以讓員工真正尊重制度，提高規(guī)范本身的約束力。

（三）強(qiáng)化制度的宣傳與推廣

大多數(shù)國企員工都習(xí)慣了用成績?nèi)ズ饬孔约旱男劫Y，所以當(dāng)他們執(zhí)行工效聯(lián)動(dòng)相關(guān)規(guī)定的時(shí)候，很容易出現(xiàn)一些不適應(yīng)的情緒，他們無法短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行消化。這就意味著，國有企業(yè)也不能操之過急，應(yīng)當(dāng)在制度正式實(shí)施之前，提前進(jìn)行預(yù)告并召開動(dòng)員大會(huì)，先征求基層員工的意見。與此同時(shí)，值得注意的是，在崗位績效工資制度落實(shí)的時(shí)候，國企還要重點(diǎn)地關(guān)注員工在崗位上的表現(xiàn)，要根據(jù)階段性的工作內(nèi)容進(jìn)行考核，堅(jiān)持獎(jiǎng)懲分明的原則，這樣一來也可以督促員工去優(yōu)化自己的行為。除此之外，即便是崗位績效工資制度已經(jīng)設(shè)計(jì)好并落實(shí)，國有企業(yè)也不能把這當(dāng)作鐵飯碗，而是要根據(jù)現(xiàn)實(shí)和經(jīng)營的狀況進(jìn)行靈活的調(diào)整，這樣才可以緊跟時(shí)代發(fā)展的腳步。

（四）抓好定額定員的工作質(zhì)量

這里所說的定額定員，主要對應(yīng)的是規(guī)范中所強(qiáng)調(diào)的指定員工和指定額度，能夠引導(dǎo)國有企業(yè)更為有效地去落實(shí)崗位工資機(jī)制。在這里，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)先擬定好工資人員的基本標(biāo)準(zhǔn)，然后再去分配工作崗位，嚴(yán)格按照最初的標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行工資機(jī)制，這樣才可以保證人員的分配是足夠合理的。同時(shí)還要參考定期淘汰和定期考核的制度，刪除一些非必需的勞動(dòng)力，這樣既可以避免出現(xiàn)更多的勞動(dòng)損耗，同時(shí)也可以開源節(jié)流，減少資源的浪費(fèi)，提高國企本身管理的精細(xì)性和標(biāo)準(zhǔn)性。

（五）確保員工與企業(yè)是深度綁定的

因?yàn)閲衅髽I(yè)的晉升渠道比較嚴(yán)格，所一個(gè)級(jí)別的崗位上的員工一旦入職，幾乎是不會(huì)在短時(shí)間內(nèi)就晉升的，這也讓一些員工滋生出了在崗位上“摸魚”的心態(tài)。也正是在這種消極倦怠心理的影響下，國有企業(yè)自身發(fā)展的內(nèi)徑也有所欠缺。在新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段，國有企業(yè)要先分析自己的經(jīng)營狀況以及管理水平，要確保員工與自身的利益是深度綁定的，把員工的薪酬水平和自己的盈利狀況結(jié)合到一起，這樣一來，員工的緊迫感就可以在短時(shí)間內(nèi)被調(diào)動(dòng)起來，他們會(huì)充分地發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，在崗位上展現(xiàn)出自己的優(yōu)勢。

（六）促進(jìn)內(nèi)部的良性競爭

崗位工資制度本身就參考了不同員工的工作績效，所以也自然會(huì)讓員工有更多的競爭意識(shí)和奮斗意識(shí)，因此，國企要趁著這股東風(fēng)，促進(jìn)內(nèi)部員工去參與良性競爭，互幫互助。具體來講，國有企業(yè)要先參考當(dāng)下的崗位規(guī)范，然后依照崗位的具體要求，引導(dǎo)員工進(jìn)行自我調(diào)整和提升，這樣一來，員工自己對工作的體悟也會(huì)變得更加深刻，他們會(huì)從源頭出發(fā)去分析自己存在的一些問題。除此之外，國有企業(yè)還可以用工資動(dòng)態(tài)管理的方法，具體來講，如果員工的能力沒有與崗位相匹配，或者是他們的能力與工資水平不符合，那么就可以根據(jù)[HJ2.75mm]員工的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整，真正讓員工體會(huì)到多勞多得的成果，這樣也可以避免人力資源的浪費(fèi)。并且，國有企業(yè)要及時(shí)地對員工進(jìn)行鞭策。

五、結(jié)束語

?綜上所述，國有企業(yè)工資績效的聯(lián)動(dòng)并不是一蹴而就的，必須經(jīng)歷一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，所以這更需要管理層與基層員工保持足夠的耐心。本文通過激勵(lì)制度的完善、經(jīng)驗(yàn)的吸收與借鑒、監(jiān)督力度的加大、制度的宣傳與思想動(dòng)員、工作質(zhì)量的審計(jì)、利益的深度綁定、良性競爭這幾個(gè)角度，論述了工資總額與績效聯(lián)動(dòng)的方法，充分結(jié)合了國有企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)狀，具有理論上的合理性與實(shí)踐上的可行性，能夠作為國企實(shí)施工資總額與效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制的參考依據(jù)。

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