文/劉釗娟

“壓縮總部科室18 個，清退子企業(yè)38 戶，96%的中高層管理人員由終身制轉(zhuǎn)變?yōu)槿纹谥坪推跫s制，勞動效率較2021 年提升了20.56%，人工成本利潤率從2021 的9.82%提升到2022 年的17.56%。”這是一家老牌國企以深化國有企業(yè)改革三年行動為契機，從“堵點”改起、向“難點”突破、以“痛點”為鑒，開始了一場由內(nèi)而外自上而下的自我革命。國企改革的目標(biāo)是做強做優(yōu)，要達(dá)到這個目標(biāo)，必須要瘦身健體輕裝上陣，既要清理低效無效資產(chǎn)、解決歷史遺留問題做“減法”，又要提升國有資本整體功能和運行效率、提升競爭力做“加法”。做“減法”，就是讓臃腫之身、超負(fù)之身、低效之身“瘦”下去，優(yōu)化戰(zhàn)略布局結(jié)構(gòu)、增強主業(yè)核心競爭力。

瘦身健體法則一：數(shù)字化轉(zhuǎn)型優(yōu)化工作流程

國有企業(yè)在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，需要思考的是如何將數(shù)字技術(shù)融入流程，驅(qū)動流程的優(yōu)化、再造，最大限度地實現(xiàn)降本增效。那么，首先要做的就是流程的重構(gòu)。流程、系統(tǒng)、數(shù)據(jù)三者之間有著密不可分的關(guān)系，流程產(chǎn)生數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)在流程中流動，最終由系統(tǒng)固化流程、傳遞數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)的國有企業(yè)組織架構(gòu)是按照職能分工設(shè)置的，例如采購、生產(chǎn)、銷售、人力、財務(wù)等，其流程具有部門化的、功能化的特征。從部門內(nèi)部來看，流程是通的，但如果從企業(yè)整體層面去看，就會發(fā)現(xiàn)存在很多的流程斷點，各個職能各自為政，各個流程活動間是割裂的，導(dǎo)致信息流轉(zhuǎn)不暢、難以協(xié)調(diào)。

盡管近些年國有企業(yè)紛紛進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是現(xiàn)有的數(shù)字系統(tǒng)依舊是按照職能來建設(shè)的，其流程仍然缺少靈活性，沒有實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的根本目的。比如采購部門引進(jìn)IT 系統(tǒng)，也僅形成了采購管理系統(tǒng)，其他部門也如此，形成生產(chǎn)管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、人事管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)等。不同流程環(huán)節(jié)在不同的IT 系統(tǒng)中完成，形成了并聯(lián)式的 IT 架構(gòu)，部門與部門之間依舊是孤立的系統(tǒng)。這在本質(zhì)上并沒有對運營效率做出改進(jìn)，還導(dǎo)致企業(yè)運營成本居高不下。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心就是要打破部門與部門之間的信息孤島，解決效率低下、溝通成本高昂、協(xié)同效應(yīng)低等問題，這其中的關(guān)鍵就在于重新梳理流程、優(yōu)化流程，從組織的戰(zhàn)略視角、基于員工需求，構(gòu)建起“端到端”的服務(wù)流程。

流程重構(gòu)后就需要利用IT 系統(tǒng)將線下流程“搬”到線上，也就是實現(xiàn)流程的信息化、在線化。流程的信息化是數(shù)字化的基礎(chǔ)，流程的信息化將原本手工傳遞的信息通過IT 系統(tǒng)進(jìn)行傳遞。沒有信息化、在線化，流程中傳遞的數(shù)據(jù)就無法進(jìn)行采集、留存、治理、分析和價值挖掘，數(shù)字化就無從談起。然而，現(xiàn)實中，一些傳統(tǒng)企業(yè)由于信息化基礎(chǔ)薄弱或流程管控不到位，很多流程仍在線下完成，仍采用手工記錄數(shù)據(jù)、手動錄入系統(tǒng)，用Excel 對數(shù)據(jù)進(jìn)行保存，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不能及時通過IT 系統(tǒng)傳遞，帶來數(shù)據(jù)傳輸慢、數(shù)據(jù)質(zhì)量低等問題。因此，流程信息化、線上化的比例越高，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)就越扎實。

隨著數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，國有企業(yè)需要思考如何將數(shù)字化技術(shù)融入流程中，如何運用數(shù)字化的技術(shù)改造流程，改變員工、客戶等相關(guān)人員的參與模式，去解決傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程中遇到的一些問題。

流程是企業(yè)價值創(chuàng)造的過程，而傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程可能存在流程割裂、流程冗長、煩瑣等諸多痛點，形成信息孤島、數(shù)據(jù)孤島，阻礙企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。因此數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須要優(yōu)化流程，并讓流程“在線”，在此基礎(chǔ)上利用數(shù)字技術(shù)實現(xiàn)流程的自動化甚至智能化，以提高業(yè)務(wù)運作效率、降低人工成本、提高用戶體驗。

瘦身健體法則二：精簡整合職能部門

傳統(tǒng)國有企業(yè)大多都有著比較長的發(fā)展歷史。在這些企業(yè)中，職能部門的工作比較煩瑣，分工非常細(xì)，導(dǎo)致職能崗位的工作人員越來越多，卻仍然感覺事干不完、人不夠用。表面上看，職能崗位的每一項工作任務(wù)都是不可或缺的，這些工作任務(wù)的形成是在企業(yè)發(fā)展歷程中順應(yīng)當(dāng)時的管理需要而產(chǎn)生的，而這種管理模式的延續(xù)也使工作任務(wù)成為常態(tài)。因此對職能部門的精簡不能生硬地“取消”或是“合并”，而是要從管理模式的改變?nèi)胧?，即融合目?biāo)管理與過程管控。

德魯克在《管理實踐》一書中提出，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)。如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。然而在很多時候，人們往往專注于目標(biāo)，卻沒有考慮如何實現(xiàn)目標(biāo)，這個目標(biāo)制定得是否合理，是否能實現(xiàn)，導(dǎo)致目標(biāo)完成后，員工的感受與預(yù)期有一定偏差。因此，《經(jīng)理人的困境》一書的作者杰西?索斯特提出了3 種提升意義感的目標(biāo)制定方法：制定小目標(biāo)而不是大目標(biāo)、把意義和成就相連、向內(nèi)找尋答案。如果籃球架有兩層樓那樣高,就不可能有人投進(jìn)去，大家也會沒有興趣打籃球。但是如果籃球架的高度比人的身高還矮，也同樣引不起人們的興趣。只有跳一跳才能夠得著的高度,才使得眾多愛好者樂此不疲?；@球架的高度啟示我們,一個“跳一跳,夠得著”的目標(biāo)最有吸引力。這樣的目標(biāo),人們才會以高度的熱情去追求它。我們把這個定律叫“目標(biāo)適度定律”。企業(yè)制定目標(biāo)，很多時候是和競爭對手的比賽，努努力，跳一跳，便可達(dá)成目標(biāo)。

目標(biāo)管理有兩重含義：一是會定目標(biāo)。二是要管控過程。其中，抓過程和定目標(biāo)同樣重要，甚至更重要。同時，定目標(biāo)者很多，達(dá)目標(biāo)者不多，原因可能在于所定目標(biāo)不合理，更可能在于過程管控不到位。想要完成團(tuán)隊的目標(biāo)，就要激活員工，讓員工自我驅(qū)動。不管是大目標(biāo)還是小目標(biāo)，在時間節(jié)點上都需要進(jìn)行總結(jié)。在客觀的考核、評價過后，對取得成績的員工進(jìn)行獎勵，激勵他們更好地實現(xiàn)更多的目標(biāo)。相反，目標(biāo)沒有完成，也要給予懲罰，當(dāng)然，比起懲罰，作為管理者更要明白找到問題本質(zhì)的重要性。

瘦身健體法則三：中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力的提升

傳統(tǒng)國有企業(yè)人員規(guī)模大，層級多，基層員工很少會接觸到較高層級的領(lǐng)導(dǎo)者，反而會與直級領(lǐng)導(dǎo)或同級部門的領(lǐng)導(dǎo)接觸較多。無論是優(yōu)化生產(chǎn)流程，還是融合職能部門，都需要通過中層的管理者帶領(lǐng)員工來實現(xiàn)。企業(yè)固然離不開高層的指引，但是企業(yè)的創(chuàng)造離不開默默付出的中層管理者員工。因此，只有提升中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)力，才能提升基層員工的積極性和創(chuàng)造力。

●執(zhí)行力

中層管理者的定位是任務(wù)的落地與執(zhí)行，對于多數(shù)組織來講，中層管理者多數(shù)是業(yè)務(wù)骨干提拔上來的，角色的轉(zhuǎn)變要求他們需要從關(guān)注“做事”到關(guān)注“做人”。他們直接與員工接觸，需要的技能是招聘、建團(tuán)隊、拿結(jié)果。作為中層管理者，不能抱怨自己團(tuán)隊不行，而是需要通過招聘、培訓(xùn)來優(yōu)化團(tuán)隊。建團(tuán)隊就是根據(jù)任務(wù)的需要組建自己的鐵軍，心往一處想，勁往一處使，這樣才有較強的執(zhí)行力。基層管理者還要懂得培養(yǎng)人才，幫著團(tuán)隊成員拿到結(jié)果，下屬拿到好的結(jié)果，團(tuán)隊就有好的成果，所以中層管理者需要的更多是執(zhí)行層面的能力。

●影響力

決策力可以靠經(jīng)驗、靠助手、靠智慧；執(zhí)行力可以靠制度、靠職責(zé)、靠權(quán)力；只有影響力是靠人格、靠領(lǐng)導(dǎo)者個人的威信，以自己的個人品質(zhì)影響團(tuán)隊的思想、行為、習(xí)慣甚至決策。所謂影響力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現(xiàn)實的影響力。在一個部門中，管理者和員工共同推動著部門向目標(biāo)前進(jìn)，從而構(gòu)成一個有機的系統(tǒng)，管理者與員工之間的積極互動，組織戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的制定以及實現(xiàn)的過程都與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者本身的領(lǐng)導(dǎo)能力直接相關(guān)。

●洞察力

中層管理者要對事情具有一定洞察性，除了有高效的執(zhí)行力外，還要提前預(yù)判問題，找出解決辦法，這類似中醫(yī)中的“上醫(yī)治未病”。中層管理者不僅僅是洞察問題，還要洞察機遇，根據(jù)基層提供的數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)機會，在可控范圍內(nèi)去探索實施，對于大機會可以上報高層去商討。

綜上所述，企業(yè)的優(yōu)化流程、精簡職能部門是減員的有效手段，提升中層管理者領(lǐng)導(dǎo)力是增效的有效手段。國有企業(yè)在不增加資金預(yù)算、不提高生產(chǎn)成本的前提下，通過這幾種管理手段或可實現(xiàn)減員增效的目的，提高企業(yè)的競爭力。