文/趙偉

很多企業(yè)都在談企業(yè)文化，企業(yè)文化是什么？是文化墻上的成功學(xué)，還是每天喊的口號？企業(yè)文化作為一種管理理論，涵蓋的內(nèi)容比較廣泛，由理念文化、制度文化、行為文化、物質(zhì)文化四個層次構(gòu)成。部分中小企業(yè)在建設(shè)和發(fā)展過程中不重視企業(yè)文化建設(shè)，這在很大程度上影響了企業(yè)人力資源管理績效的提升，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和長遠(yuǎn)發(fā)展都受到了一定的影響。

中小企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)誤區(qū)

誤區(qū)一：企業(yè)文化就是老板文化

在中小企業(yè)成立初期，企業(yè)文化可以在一定程度上就是老板文化。但是，老板的一言堂無法完全代替組織文化。什么樣的事業(yè)需要什么樣的組織和什么樣的團(tuán)隊來實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該具備哪些原則和行動準(zhǔn)則……這些思考，就構(gòu)成了企業(yè)頂層設(shè)計的基本原則。頂層決定底層，高端決定低端。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部諸要素之間只有與頂層設(shè)計一致，且圍繞價值觀體系的核心理念和愿景目標(biāo)，形成關(guān)聯(lián)、匹配和有機(jī)銜接，才能最終實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造和終極追求。

誤區(qū)二：企業(yè)文化是務(wù)虛的

有人將企業(yè)文化比作是啤酒杯中的泡沫——虛無縹緲，實(shí)則不然。企業(yè)文化是存在于企業(yè)所有模塊中，思想融合成理念，理念散發(fā)為文化，其目的在于塑造好企業(yè)人。比如，一個從未受過任何職業(yè)訓(xùn)練的大學(xué)生，去五星級酒店做前臺，他會不自覺地被彬彬有禮的專業(yè)前臺所感染，模仿他們的言行、動作、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)文化包含三個層面，第一層是企業(yè)理念識別系統(tǒng)，它牽引著企業(yè)向著積極的、正向的遠(yuǎn)景前進(jìn)；第二層是企業(yè)制度層和行為層，這是企業(yè)的手，形成企業(yè)推動力和拉力；第三層是企業(yè)視覺可視別系統(tǒng)，他是企業(yè)的外衣，通過員工的舉止，就可看到企業(yè)的內(nèi)在。思想和思維方式會體現(xiàn)在員工日常行為過程中，同是也會通過員工的外在表現(xiàn)出來。這樣就形成了一個有機(jī)的整體，使企業(yè)文化起到貫穿和滲透的作用。

誤區(qū)三：企業(yè)文化是獨(dú)立的

走進(jìn)一家企業(yè)，墻上掛著“奮斗、團(tuán)結(jié)、敬業(yè)、專業(yè)”等價值觀標(biāo)語，再進(jìn)一步感受的時候發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)并沒有做到知行合一，相反的是這個企業(yè)文化充斥著“功利、自我、懶散、不專業(yè)”。因此說，企業(yè)文化并不是掛在墻上的口號，而是要有制度、行動、物質(zhì)等支撐。許多中小企業(yè)之所以不重視企業(yè)文化，很大原因在于管理者認(rèn)為企業(yè)文化是一個獨(dú)立的存在，需要投入額外的精力和金錢去打造。其實(shí)在企業(yè)的招聘、培訓(xùn)、績效考核中無不有著企業(yè)文化的影子。例如，在西漢政權(quán)剛建立時，曾伴隨劉邦攻城略地的文武大臣們毫無規(guī)矩可言，大臣在朝中見到了劉邦，舉止隨意，全然沒有君臣之禮，在宮廷內(nèi)舉行宴會時，大臣們會互相大聲說話，十分嘈雜，有的甚至?xí)?dāng)著劉邦的面，為了一些瑣事而刀劍相向。于是劉邦召見儒生叔孫通，讓他制定一整套完善的禮儀制度約束臣子的言行，并讓大臣學(xué)習(xí)，若是再有不懂禮儀者，就將其治罪。至此，西漢的文化雛形開始建立，這也為日后的版圖擴(kuò)張、文化統(tǒng)一奠定了基礎(chǔ)。

打造企業(yè)文化場助力績效提升

哈佛大學(xué)管理學(xué)教授鮑里斯?格魯斯伯格曾主持了一項(xiàng)大型的明星員工調(diào)研項(xiàng)目。他和他的合作者選擇了證券分析師這個職業(yè)，觀察那些獲得了全美最佳證券分析師稱號的明星員工們跳槽之后的績效變化。根據(jù)格魯斯伯格的訪談結(jié)果，大部分銀行業(yè)高層都認(rèn)為，證券分析師是跟個人能力關(guān)系比較大、受在哪個公司工作影響較小的一個工種。然而令人驚訝的是，研究發(fā)現(xiàn)，明星分析師在跳槽到整體水平差一些的新公司之后，有至少五年的時間，其績效顯著下滑。如果跳槽到跟原公司同一水平的新公司，有約兩年時間的績效下滑。如果人才優(yōu)勢不能靈活地在公司之間轉(zhuǎn)化，企業(yè)就沒有必要花大價錢去爭奪這些明星員工。這個研究同時還發(fā)現(xiàn)，如果這些明星分析師帶領(lǐng)整個團(tuán)隊一起跳槽，其績效就不會下滑。

因此，他們研究的結(jié)論是，明星員工的個人光環(huán)看似耀眼，其實(shí)他的績效和團(tuán)隊成員關(guān)系密切。雖然這些團(tuán)隊成員本身不是明星員工，他們卻對明星員工的績效有顯著影響。這種現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)學(xué)上叫同儕效應(yīng)。

同樣的道理，企業(yè)文化作用就是基于組織的目標(biāo)和價值觀，創(chuàng)造一個“屬于我們”的文化場。這個“場”會形成一股磁力，改變組織中的每一個員工的行為習(xí)慣甚至思維習(xí)慣，這個文化場會激發(fā)員工個人的動能最終形成合力，使組織煥發(fā)出創(chuàng)造力及變革力。

成年人的價值觀是很難改變的，除非他身處一個磁場強(qiáng)大的組織之中，潛移默化地影響他，為了“組織價值觀”而調(diào)整自己“在組織里的個人行為”。企業(yè)文化的目的不是“徹底地改造人”，而是把員工引導(dǎo)到和組織同頻的軌道上來，變“我”為“我們”，即我們?nèi)绾嗡伎己托袆硬拍茏龅酶茫康氖菍?shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)和近期的組織目標(biāo)，同時也給組織成員帶來好的發(fā)展。

企業(yè)文化的提煉要向一個正確的方向指引。當(dāng)然，企業(yè)文化是一個抽象的概念，看不見，摸不著。中小企業(yè)人數(shù)少，領(lǐng)導(dǎo)層對于企業(yè)文化建設(shè)需要保持高度重視，努力將企業(yè)文化展現(xiàn)出來，比如制作企業(yè)發(fā)展地圖展示企業(yè)的發(fā)展史，將企業(yè)的口號做成條幅掛在最顯眼的位置，把領(lǐng)導(dǎo)和員工的座右銘印在員工記事本上以便于員工理解，并逐步地引導(dǎo)，形成合力。企業(yè)文化的形成是一個過程，每個員工都有其文化背景，在組織內(nèi)部各種文化的交融就形成了一個文化場。這種文化場的形成，為企業(yè)文化的整合和管理提供了基礎(chǔ)，也確立了組織成員的個人目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

舉個例子，某大型集團(tuán)收購了一家傳統(tǒng)的地方企業(yè)，這家地方企業(yè)在行業(yè)內(nèi)享有非常好的口碑，此次收購，可謂強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。集團(tuán)給這家地方企業(yè)委任了一位總經(jīng)理。經(jīng)過調(diào)查研究，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量很高，員工的規(guī)則意識很強(qiáng)，但在創(chuàng)新研發(fā)方面投入不夠。因此，這位新上任的總經(jīng)理想要在企業(yè)內(nèi)部打造創(chuàng)新文化。此想法一出，原來的老員工認(rèn)為這是一個荒唐的行為，一個企業(yè)的文化怎能靠某個人在短時間內(nèi)改變呢？

為了扭轉(zhuǎn)原有的文化氛圍，總經(jīng)理開始打造創(chuàng)新文化場。在原有的以質(zhì)量和規(guī)則為傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，管理人員分批去標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，用同行業(yè)新的理念和成果沖擊管理者的思維；讓研發(fā)部門參加行業(yè)峰會，與行業(yè)內(nèi)的頂尖人才進(jìn)行交流，通過交流認(rèn)識到自己的不足，形成沒有思想邊界的創(chuàng)新氛圍；交流完畢后員工要寫總結(jié)，根據(jù)總結(jié)中的知識盲區(qū)，企業(yè)組織員工進(jìn)行培訓(xùn)；注重年輕員工的新創(chuàng)意、新思路、新建議，哪怕是很小的一個改善型的建議，企業(yè)都要給予物質(zhì)上和精神上的獎勵，喊出“獎勵出頭鳥”的口號。

一段時間過去，固有的僵化的文化體系開始瓦解，各級員工逐漸意識到，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展之基。員工的新想法、新建議越來越多，得到的創(chuàng)新獎勵也越來越多，企業(yè)逐漸形成了一套績效考核體系，將創(chuàng)新的文化以制度的形式確定下來。

兩年之后，企業(yè)接連推出一系列引領(lǐng)市場的創(chuàng)新產(chǎn)品，迅速搶占了市場，同時接連不斷的創(chuàng)新建議，降低了生產(chǎn)成本，提升了產(chǎn)品質(zhì)量。由此可見，文化場的管理，是文化管理的重要一步。

在現(xiàn)實(shí)工作中，許多管理者會說企業(yè)的文化根本沒有落地，沒有讓大家感到心往一處想，勁往一處用。同時人力資源部也會抱怨做了大量的工作卻沒有使文化落地，管理者也會認(rèn)為人力資源部浪費(fèi)了時間、精力、財力，卻收效甚微。這種認(rèn)知反差的關(guān)鍵點(diǎn)就在于，文化管理者做了大量的“一般性的常規(guī)落地”，而高層管理者希望看到的企業(yè)文化給組織帶來哪些真正的轉(zhuǎn)變，一個關(guān)注點(diǎn)是“面子”，一個關(guān)注點(diǎn)是“里子”，矛盾自然就顯現(xiàn)出來。

因此，中小企業(yè)在資金有限、人力不足的現(xiàn)實(shí)條件下打造真實(shí)的文化場，需要將一個個情景連接成組織氛圍，繼而形成組織的文化。在這個過程中，領(lǐng)導(dǎo)層要起決定作用，進(jìn)行宣傳、培訓(xùn)、獎勵，既體現(xiàn)企業(yè)的新價值觀，又要針對企業(yè)的關(guān)鍵問題提出解決方案，并制定積極的管理措施跟進(jìn)保障。

綜上所述，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化對于中小企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和價值。在企業(yè)的文化管理過程中，環(huán)境氛圍和制度氛圍通過影響人的觀念間接地強(qiáng)化員工的價值理念，具有輔助作用，然而在文化的作用下，企業(yè)的精神氛圍則會慢慢占據(jù)主導(dǎo)地位，起主導(dǎo)作用。各個因素緊密聯(lián)系，相互影響，最終融合于組織之中，共同打造出企業(yè)文化場。