摘要：預算管理是企業(yè)為了減少決策的盲目性和隨意性，在應對外部環(huán)境不確定的情況下，為提高企業(yè)整體績效和管理水平而制定的一種事前管理計劃，是企業(yè)在經(jīng)營過程中全部經(jīng)營活動的基礎。凡事預則立，不預則廢，事前要把企業(yè)各個部門的所有收入和支出全部納入預算之中。

關鍵詞：預測；企業(yè)戰(zhàn)略；績效

很多企業(yè)失敗的癥結(jié)是只有抽象的目標，缺乏具體的實施過程，也不清楚達到目標需要做哪些基礎工作，市場是不確定、不穩(wěn)定的，各類不可抗力等因素的發(fā)生也是不可控的，這也是企業(yè)需要預算的直接原因。

全面預算是把戰(zhàn)略目標拆解成業(yè)務計劃，明確每個部門需要做什么，再量化成數(shù)值，全面預算就如同一個工具，這個工具把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成績效考核，考核跟業(yè)績報酬相掛鉤，業(yè)績報酬激勵著個人或者團隊明確存在的問題并解決。績效引導著企業(yè)改善問題后達成戰(zhàn)略目標，進而完成全員預算。

一、全面預算的含義及編制原則

（一）企業(yè)中全面預算的含義

全面預算是指企業(yè)在經(jīng)營過程中，圍繞經(jīng)營目標達成戰(zhàn)略落地，將資源的消耗與流程目標聯(lián)系起來，通過事前算賬，為未來的經(jīng)營活動提供標準，為評價責任部門提供依據(jù)，規(guī)避經(jīng)營風險，推動管理改進，提高核心競爭力。

（二）企業(yè)中全面預算的編制原則

1.量入為出，收支平衡

根據(jù)市場的情況，衡量企業(yè)的財務收支是否匹配，按照“堅決落實過緊日子，進一步壓減運行成本”的要求，保證重點費用預算，勤儉節(jié)約。優(yōu)化內(nèi)部資源分配，避免資源浪費、人力濫用等問題。

2.維護預算的嚴肅性

所有收入支出都做到有預算安排，嚴格執(zhí)行開支標準，按制度辦事，嚴禁沒有預算和超預算開支的行為發(fā)生。編制的年度財務收支預算經(jīng)總裁辦討論審定后即為剛性預算，不得超支。各部門如有亟需增加的費用預算，按“增加費用增加任務”的原則，上報總裁辦審批后執(zhí)行。

3.實事求是

編制支出預算時，一定要按照各部門的需求、實事求是上報切實可行的支出預算，對于不符合企業(yè)發(fā)展方向、暫時不具備實施條件的費用一律不得申報。

二、企業(yè)中如何制定全面預算方法

（一）發(fā)展中的企業(yè)適用的預算方法

對于處于發(fā)展的不同階段、適用于不同預算方法的企業(yè)，彈性預算與滾動預算相結(jié)合，是一種可執(zhí)行性很強的預算，是比較常用的預算方法。做預算前要從開源和節(jié)流的各個環(huán)節(jié)進行審視，確保達到最終的凈利潤。對于過程中發(fā)生的各項費用，可控與不可控的支出、變動與半變動成本進行精確分析，隨時進行調(diào)整。

同時，預算要有一定的柔性，這個柔性并不是指無原則，而是在不違背會計準則和企業(yè)制度的前提下，即使是已經(jīng)確定的預算，在執(zhí)行時也要有一定的柔性，同時，及時做好上下層的有效溝通。例如，人力資源對人員編制的計劃和薪酬帶寬要有彈性。隨著市場環(huán)境與競品機構(gòu)的戰(zhàn)略變化，人力資源部要經(jīng)常做市場調(diào)研，挖獵同業(yè)中的管理人員，隨時優(yōu)化組織架構(gòu)，對人員配置與薪酬進行分析，確保人力成本可控，并保證人才的供給；對固定資產(chǎn)的采購預算要有彈性，結(jié)合業(yè)務及產(chǎn)品的升級隨時調(diào)整，對于可控的日常經(jīng)營費用要有彈性，如差旅費、快遞費等。

（二）企業(yè)中全面預算的內(nèi)容

1.目標是什么

確定目標并初步分解，明確股東要求的利潤目標、現(xiàn)金流目標以及投資回報率，根據(jù)結(jié)果倒推過程。

2.應該關注什么

圍繞目標開展預算，實現(xiàn)最終的價值驅(qū)動，關注企業(yè)經(jīng)營收入增長、毛利率以及各項費用占比；關注營運資本，以保證資金流的供應；關注市場占有率，出現(xiàn)資金盈余時復制現(xiàn)有運營模式進行規(guī)模擴大，以再次提高收入。

3.應該如何去做

具體是戰(zhàn)略層面需要完成的：制定銷售策略完成銷售任務目標，同時在達到業(yè)務規(guī)模的前提下，明確降低成本費用的方法策略；加強日常資金管理的方法，使資金使用率達到最大化；提高效能，如人效、平效等。

4.知道在做的是對的

首先，關注市場占有率，以留學教育行業(yè)為例，根據(jù)權威數(shù)據(jù)確定每年出國留學的人數(shù)大概是多少以及所在的細分領域賽道中的大概占比，再結(jié)合平均的客單價，可以得到市場中最高的收入。根據(jù)經(jīng)營中的歷史數(shù)據(jù)來評估市場占有率為多少，衡量可成長空間有多大，每年的市場占有增長率為一項重要的KPI考核指標。

其次，研發(fā)的新產(chǎn)品率相對于競品機構(gòu)是否為正向增長，這是決定是否有能力完成全年預算收入的一個重要的指標。

最后，成本降低率也是一項重要的指標，包括達到預期收入需要匹配多少人員編制、員工不同級別不同崗位的薪酬帶寬設定為多少、主營業(yè)務成本范圍以及獲客成本、職場成本等。

5.預算最終要定多少

當前四項都完成后，最終預算就可以落實到數(shù)字模型中，確定年度的收入預算、成本預算、現(xiàn)金流預算、投資預算幾大類。

三、企業(yè)中全面預算的實施

（一）預算的通知

全員預算的通知以郵件的形式正式下發(fā)。郵件中應明確各部門責任人，預算經(jīng)營目標自上而下，業(yè)績預算自下而上，上下結(jié)合實施全面預算；有明確的預算上報形式、預算上報日期以及最終審批通過的定版預算下發(fā)日期等內(nèi)容。

（二）預算的過程

預算是業(yè)務計劃組成的一部分，是用貨幣形式表達的、詳細的業(yè)務計劃。企業(yè)應建立以業(yè)務計劃為基礎，“計劃—預算—核算/分析—監(jiān)控”閉環(huán)的預算管理體系。

具體分為以下幾步：

企業(yè)高層確定年度經(jīng)營目標，進行組織結(jié)構(gòu)審視和重整；根據(jù)組織結(jié)構(gòu)，確定責任中心的類別及其預算內(nèi)容，確定年度經(jīng)營計劃；與上級、周邊溝通，確定各個責任中心的目標要素，制定本部門的業(yè)務規(guī)劃與資源需求；制定年度內(nèi)預算需要達成的目標以及相對應的業(yè)務動作、需要考核的KPI；確定預算編制需要的假設和彈性空間，并收集假設信息；財務部門對其他業(yè)務部門的預算進行匯總和審查，并對年度總預算進行編制。

企業(yè)的規(guī)則制定一定要清晰，比如如何計算預算的口徑收入、計算成本、分攤費用，使公司上下對預算非常明確，提高效率。

（三）預算的考核

對于預算的考核要實行預算與績效體系相結(jié)合的評估制度，預算執(zhí)行率是績效達成的重要組成部分，要收錄到企業(yè)整體績效評估體系中，加入原有的KPI考核制定及360°測評，發(fā)揮企業(yè)預算管理導向結(jié)果的管理模式。對于不同層次和性質(zhì)的員工，企業(yè)應制定柔性預算與剛性預算結(jié)合的激勵政策，對員工進行全方位考核與激勵，調(diào)動每一位員工的積極性。為了防止全員預算管理在執(zhí)行上的負面作用帶來的消極影響，企業(yè)還應建立健全預算管理評估的申訴渠道，便于在管理的過程中能及時全面地發(fā)現(xiàn)并解決問題。

建立一套科學、系統(tǒng)的績效評估體系激勵方案，對于人力資源管理的開發(fā)和整合起著舉足輕重的作用。為員工個人價值的實現(xiàn)提供平臺，為員工全面發(fā)展提供空間，形成廣納群賢、人盡其才、能上能下、充滿活力的用人機制。

同時，企業(yè)還要明確懲罰措施，預算考核的過程是公開且透明的，獎罰也是分明的，通過獎罰告訴員工有所為、有所不為。

（四）預算的審批

按全面預算管理的程序編制好年度預算方案后，要報總裁辦審批，只有審批通過后的預算方案才是明年執(zhí)行的依據(jù)。同時，預算并不是一成不變的，如果遇到預算外或超預算的事項，要再次經(jīng)過審批。

超預算是指在實際業(yè)務發(fā)生時，某些事項是年初編制預算方案時未考慮到，實際發(fā)生數(shù)超出年初預算額度的情況。

為了保障業(yè)務的正常開展，由于企業(yè)市場環(huán)境發(fā)生變化、生產(chǎn)力擴大、市場需求增多等因素導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務時，對于年初制定的預算需要修改或追加預算。根據(jù)要變化的預算性質(zhì)和金額，可以把超預算事項分為三種情況：由部門領導進行決策的預算；跨級領導需要審批的預算，同時由財務部負責人審批同意后可調(diào)整的預算；需要總裁辦審批通過才可追加的預算。

預算要修改，并不代表預算是錯誤的，預算的執(zhí)行應以企業(yè)核心競爭力為目標，以業(yè)務為主導。在經(jīng)過審批的情況下可以對超預算進行調(diào)整，但調(diào)整的預算一定要向財務部提交書面報告，重大事項要向總裁辦報告。

（五）預算執(zhí)行分析

預算執(zhí)行分析是預算閉環(huán)管理的必要環(huán)節(jié)，也是預算及周邊相關工作是否有效的檢驗。

核算數(shù)據(jù)及時、真實、有用是基礎，發(fā)現(xiàn)業(yè)務運作中的問題和瓶頸是關鍵。預算分析要以業(yè)務為主線，與業(yè)務相結(jié)合，抓主要問題及導致問題的原因，促進業(yè)務的發(fā)展。

按項目進行監(jiān)控，收入、費用按周進行控制；對現(xiàn)金流、收支按周進行監(jiān)控，編制周經(jīng)營簡報、月經(jīng)營簡報、季經(jīng)營簡報。

預算中需要關注的幾個關鍵性指標如下：各項主要費用的結(jié)構(gòu)及占比；業(yè)績增長率的變化趨勢；主要費用的變化趨勢；相同體量部門的收入與支出對比；與以往同期數(shù)據(jù)的收入與支出對比；企業(yè)KPI及投入產(chǎn)出比的變化趨勢。

四、企業(yè)全面預算管理的誤區(qū)分析

（一）預算是財務部門的事情，業(yè)務部門只需要提供數(shù)據(jù)

大家對預算的認知，常常理解為預算就是數(shù)據(jù)套表格，但這個數(shù)據(jù)不僅是個財務數(shù)據(jù)，還應該包含與數(shù)據(jù)相匹配的業(yè)務動作；不僅是固定的數(shù)據(jù)，還包含后期在執(zhí)行過程中的授權、預測與經(jīng)營分析，包含核算與財務績效的評價等，這才是全面預算管理的部分。

全面預算管理是一個完整的控制與實施過程，不是財務一個部門的事情，各個部門共同協(xié)作才能完成，不存在哪個部門是主、哪個部門是輔的問題。全員預算管理的整個過程，應該由權力機關一把手來組織，財務部門作為一個重要的助手負責日常的運作，人力資源部門和業(yè)務部門也起到關鍵性的作用。

（二）預算就是自上而下發(fā)布指標

每個人都要做最優(yōu)秀的副手，在執(zhí)行的過程中讓領導的決策變更更好、更落地、更可操作。

企業(yè)制定戰(zhàn)略，員工結(jié)合市場情況以及對經(jīng)營計劃的理解，可以建議管理層重視市場的變化。兩者必須結(jié)合起來，協(xié)調(diào)和融合才能完成有效的全面預算。

（三）預算變能

預算是一個費時費力的過程，需要經(jīng)歷數(shù)據(jù)的不停調(diào)整與修改。一般預算變更的原因有兩個：一是預算過程信息遺漏或規(guī)則制定不清晰，各種信息提交不完整，導致預算過程中需要重新更正；二是公司制定預算規(guī)則的能力欠缺，或財務人員專業(yè)水平有限，不知道如何制定規(guī)則，如何做預算管理，造成過程中需要修改。市場有重大的變化、國家政策有變化、公司戰(zhàn)略重大調(diào)整等，都會影響預算。

五、結(jié)語

預算方案是企業(yè)內(nèi)部重要信息，各級預算管理部門必須及時將有關預算資料整理歸檔并妥善保管，相關人員必須嚴格保守機密，防止信息擴散。預算方案的保管、查詢必須嚴格按照保密規(guī)定和有關的預算管理規(guī)定執(zhí)行。

全面預算是很好的上承戰(zhàn)略、下管績效的一種工具。把戰(zhàn)略層面的思考落實轉(zhuǎn)化成數(shù)據(jù)，便于后期的考核，也便于衡量事項的投入產(chǎn)出比。把企業(yè)的戰(zhàn)略與具體的行動聯(lián)系起來，個人目標與公司目標有機結(jié)合，制定具體的、明確的、可行的預算和計劃，遵照細分的實施細則去實現(xiàn)。

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作者簡介：馬玉靜（1987），女，河北省保定市人，本科，會計師、稅務師，主要研究方向為業(yè)財融合、財務管理創(chuàng)新、業(yè)績考核、項目預算制管理等。