[摘 要]針對企業(yè)重組整合后暴露出的管理不平衡、授權(quán)不充分、融合不徹底等一系列問題，北京能源集團有限責(zé)任公司錨定首都綜合能源服務(wù)集團戰(zhàn)略定位，牢牢把握深化國企改革的大方向，以黨建為引領(lǐng)，抓重點、補短板、強弱項，通過優(yōu)化組織架構(gòu)、搭建三級授權(quán)管控體系、優(yōu)化考核獎勵機制、強化內(nèi)部市場化業(yè)務(wù)協(xié)同、促進企業(yè)文化與業(yè)務(wù)融合，實現(xiàn)了人力、資源、管控、文化的科學(xué)重組和重塑，釋放出強勁的高質(zhì)量發(fā)展新動能。

[關(guān)鍵詞]能源服務(wù)企業(yè)；重組整合；高質(zhì)量發(fā)展

一、前言

北京能源集團有限責(zé)任公司（簡稱“京能集團”）成立于2004年，由原北京國際電力開發(fā)投資公司和原北京市綜合投資公司合并重組而成，2011年、2014年集團又先后與北京市熱力集團有限責(zé)任公司、北京京煤集團有限責(zé)任公司實施合并重組，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈條融合互補。

然而，京能集團由于歷經(jīng)多輪重組整合，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、員工數(shù)量等大幅增加，管理不平衡、授權(quán)不充分、融合不徹底等問題日益凸顯，嚴(yán)重制約了企業(yè)發(fā)展。

2018年以來，為貫徹落實國企改革各項政策、全面提升管理水平、謀求企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，京能集團深入學(xué)習(xí)貫徹習(xí)近平總書記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設(shè)重要論述，認真落實國企改革各項任務(wù)，堅持問題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向，抓重點、補短板、強弱項，通過產(chǎn)業(yè)整合、優(yōu)化組織架構(gòu)、搭建授權(quán)管控體系、建立內(nèi)部市場化協(xié)同機制等，破解發(fā)展掣肘、加快創(chuàng)新發(fā)展，實現(xiàn)了企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，向“成為具有中國特色、國際一流的首都綜合能源服務(wù)集團”目標(biāo)大步邁進。

截至目前，京能集團主要業(yè)務(wù)涵蓋電力能源、熱力供應(yīng)、煤炭經(jīng)營、康養(yǎng)文旅、地產(chǎn)置業(yè)、節(jié)能環(huán)保和金融證券等多個板塊；控股京能清潔能源、京能電力、昊華能源、京能置業(yè)、北京能源國際、京能熱力等六家上市公司；投資區(qū)域遍布全國31個省、自治區(qū)、直轄市。

二、實施背景

（一）走在國資國企改革發(fā)展前列的需要

黨的十八大以來，國務(wù)院國資委、各級國資監(jiān)管部門和廣大國有企業(yè)深入貫徹落實以習(xí)近平同志為核心的黨中央治國理政新理念新思想新戰(zhàn)略，不忘初心、砥礪奮進，全面加強國企黨建，全面深化國企改革，全面推進依法治企，不斷做強做優(yōu)做大國有企業(yè)，為改善民生、全面建設(shè)小康社會做出卓越貢獻。

在新時代全面深化改革的偉大實踐中，京能集團作為首都重要能源保障企業(yè)，需要以實際行動踐行首都國企的社會責(zé)任，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，加快產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)重組，推動國有資本做強做優(yōu)做大，向國際一流目標(biāo)邁進。

（二）外部經(jīng)營環(huán)境日趨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)

近年來，世界經(jīng)濟和貿(mào)易增速同步趨緩，地緣政治不穩(wěn)定性和經(jīng)濟運行風(fēng)險加大，國內(nèi)長期存在的結(jié)構(gòu)性、體制性矛盾尚未解決，經(jīng)濟運行面臨較大下行壓力，實體經(jīng)濟發(fā)展依然困難較多。

同時，電力行業(yè)市場化改革力度不斷加大，發(fā)電側(cè)競爭更加激烈，電價下降預(yù)期增強；風(fēng)電、光伏電價進一步下調(diào)，補貼政策逐步收緊；供給側(cè)改革持續(xù)深化、環(huán)保和煤炭去產(chǎn)能政策日益趨嚴(yán)；房地產(chǎn)市場在“因城施策”的政策下，調(diào)控進一步收緊。

面對眾多外部市場不利因素，企業(yè)必須提高自身管理水平和綜合競爭實力，以應(yīng)對來自外部的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

（三）企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的內(nèi)在需要

京能集團在發(fā)展進程中經(jīng)歷多輪重組整合，由6個北京市管一級企業(yè)合并而來，業(yè)務(wù)涵蓋電力、熱力、煤炭化工、房地產(chǎn)、文旅等多個領(lǐng)域，雖然資產(chǎn)規(guī)模大幅增加，但整體效益出現(xiàn)下滑。2015年到2017年，利潤總額自72.5億元下滑至30.5億元。

同時，也暴露出業(yè)務(wù)融合不徹底、協(xié)同優(yōu)勢未發(fā)揮、授權(quán)管理不充分、激勵作用未顯效等一系列問題。只有真正解決這些問題，企業(yè)才能實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。

三、主要做法

（一）頂層設(shè)計改革整體思路

1.優(yōu)化總部職能，壓縮管理層級

通過全面摸底業(yè)務(wù)和管理現(xiàn)狀，詳細梳理總部各部室職責(zé)、崗位、人員等情況，推動融合討論、廣泛凝聚意識，加強頂層設(shè)計，將原有的15個部室縮減至11個（不含黨的工作機構(gòu)）。

其中，新增能源投資部、實業(yè)投資部、企業(yè)管理部、產(chǎn)權(quán)與資本運營部，撤銷能源建設(shè)部、生產(chǎn)管理部、煤化事業(yè)部、實業(yè)管理部、證券與資本運營部、燃料管理部，并將董事會辦公室與集團辦公室合并、法律事務(wù)部與審計和內(nèi)控部合并，精簡組織機構(gòu)、壓縮管理層級。

通過優(yōu)化總部組織架構(gòu)，一是強化總部“戰(zhàn)略發(fā)展中心、投資決策中心、資源配置中心、業(yè)務(wù)協(xié)同中心、績效評價中心、風(fēng)險控制中心”的六大中心功能；二是做到“不重不漏”，避免總部職能出現(xiàn)重疊或空白地帶；三是有效解決決策鏈條過長、反應(yīng)緩慢，層級功能定位不清晰，效率降低等問題；四是通過完善組織架構(gòu)，為“集團總部-平臺公司-實體企業(yè)”三級管控架構(gòu)奠定基礎(chǔ)。（如圖1所示）

2.強化監(jiān)督審核，促進風(fēng)險防范

（1）成立資金調(diào)度中心。實現(xiàn)資金全覆蓋在線監(jiān)控，對資金支付實現(xiàn)事前風(fēng)險防范、事中預(yù)警、事后檢查；提高資金預(yù)算能力，最大限度堵塞超范圍支出、超概算投資，確保成本費用比例可控在控；大幅提高下屬企業(yè)資金歸集率，加強資金使用效率；建立財務(wù)、資金大數(shù)據(jù)，完善資金管理指標(biāo)體系。

（2）成立審計中心。將原有的分級管理模式變?yōu)榧瘓F總部集中管理模式，形成集團統(tǒng)一規(guī)劃審計重點、調(diào)配審計資源、組織項目實施、規(guī)范工作流程和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)于集團總體戰(zhàn)略和管控目標(biāo)的管理架構(gòu)，實現(xiàn)審計效能最大化。通過審計職能和資源集中管理，能夠充分發(fā)揮審計監(jiān)督服務(wù)職能，促進集團對所屬企業(yè)的全面監(jiān)督與對重點單位、重點環(huán)節(jié)監(jiān)督的有機統(tǒng)一，形成有效的管理建議和決策支持。

（3）成立法律合規(guī)部。除承接原法律事務(wù)部職能外，負責(zé)集團合規(guī)管理體系建設(shè)，組織開展合規(guī)風(fēng)險識別評估預(yù)警、違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究，參與集團重大事項合規(guī)審查等。

（4）設(shè)置安全總監(jiān)職務(wù)。進一步強化安全生產(chǎn)主體責(zé)任落實，完善安全管理體系，全面提升安全生產(chǎn)管理能力和水平，促進集團安全生產(chǎn)形勢持續(xù)穩(wěn)定好轉(zhuǎn)。

（5）強化總法律顧問履職盡責(zé)。明確總法律顧問崗位職責(zé)，并在公司章程中明確建立總法律顧問制度；總法律顧問審核企業(yè)決策會議討論審議前需法律審核論證的重大事項，并列席黨委會、董事會，參加總經(jīng)理辦公會，就審議事項所涉法律問題獨立發(fā)表法律意見。

3.制定相關(guān)制度，完善內(nèi)控體系

開展“加強和完善集團內(nèi)控體系建設(shè)、提高重大風(fēng)險防控能力專項治理”工作，深入查找存在的內(nèi)控缺陷和合規(guī)管理問題，堵塞制度漏洞，發(fā)布《合規(guī)行為準(zhǔn)則》《合規(guī)管理辦法》《違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究管理辦法》《資金調(diào)度管理辦法》《賬戶管理辦法》《內(nèi)部審計整改管理辦法》等一系列管理制度，建立健全企業(yè)系統(tǒng)完備、科學(xué)規(guī)范、職責(zé)清晰、協(xié)調(diào)有序、監(jiān)管到位的風(fēng)險防控工作體系。

4.組織專家論證和咨詢

京能集團在改革實施過程中，秉持高質(zhì)、高效、謹(jǐn)慎原則，聘請國際優(yōu)秀咨詢公司，充分對管理現(xiàn)狀進行調(diào)研與交流后，分三部分內(nèi)容進行專業(yè)論證和咨詢：一是業(yè)務(wù)融合方案、組織管理架構(gòu)設(shè)計、分級分類和授權(quán)設(shè)計；二是績效考評與激勵約束機制；三是總體實施方案。通過專家指導(dǎo)，減少改革試錯成本，促進各項舉措有效落地實施。

5.組織培訓(xùn)貫徹落實改革理念

京能集團在具有中國特色、國際一流的首都綜合能源服務(wù)集團的改革過程中，變革組織架構(gòu)，創(chuàng)新管理模式，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，是一次管理方式的大變革。在這場變革中，培訓(xùn)和宣貫發(fā)揮先導(dǎo)作用，建立了為變革前做好思想準(zhǔn)備的知識宣貫、變革中的新業(yè)務(wù)流程與技能培訓(xùn)、變革后轉(zhuǎn)崗員工的崗位適應(yīng)和思想穩(wěn)定的“大培訓(xùn)”體系，確保員工的思想和行動與集團戰(zhàn)略部署相統(tǒng)一，使廣大干部職工快速適應(yīng)和積極投入，為改革順利實施保駕護航。

（二）黨建引領(lǐng)改革全過程

1.加強黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理的有機融合

充分發(fā)揮黨組織政治核心作用，明確黨委在決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)邊界和工作方式，創(chuàng)新集團黨委發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的途徑和方式。堅持和完善“雙向進入，交叉任職”的領(lǐng)導(dǎo)體制，3名黨委常委進入集團經(jīng)理層，3名黨委常委進入董事會，推行集團及所屬企業(yè)黨委書記、董事長由一人擔(dān)任，堅持業(yè)務(wù)做到哪里黨建工作就跟進到哪里的機制。堅持黨委會參與集團發(fā)展戰(zhàn)略、風(fēng)險管理、重要改革方案等重大問題的決策，將黨委的意見、主張體現(xiàn)在總經(jīng)理辦公會、董事會的決策中，使黨委的領(lǐng)導(dǎo)作用和董事會的決策作用都得到有效發(fā)揮。

2.建立健全黨的領(lǐng)導(dǎo)與公司治理有機融合的制度保障

一是健全完善制度體系，制定《京能集團黨委前置研究討論重大事項清單及程序》《京能集團貫徹落實“三重一大”決策制度實施辦法》等，確定5類20項前置討論事項，以及4類42項重大決策事項清單，明確了黨委決策權(quán)責(zé)邊界。

二是注重黨的領(lǐng)導(dǎo)作用發(fā)揮，修訂《京能集團黨委常委會議事規(guī)則》，黨委常委會審議議題涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)經(jīng)營、管理制度等，切實把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)。

三是嚴(yán)明紀(jì)律規(guī)矩，制定《京能集團重大事項請示報告制度（試行）》，明確了重大事項請示報告內(nèi)容及程序，把政治紀(jì)律和政治規(guī)矩落到工作實處。

四是持續(xù)完善黨的領(lǐng)導(dǎo)治理體系，對照國企黨建工作新精神、新要求，推動黨建入章程向基層延伸，推動各級企業(yè)進一步完善企業(yè)黨委會議事規(guī)則和“三重一大”制度實施辦法，不斷規(guī)范黨組織參與重大問題決策的流程機制，把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，確保黨委領(lǐng)導(dǎo)作用發(fā)揮組織化、制度化、具體化。

（三）梳理業(yè)務(wù)板塊，推進產(chǎn)業(yè)整合

建立“三級架構(gòu)、八大板塊”管控體系，做實產(chǎn)業(yè)平臺，做優(yōu)實體公司，使平臺公司成為戰(zhàn)略推進中心、業(yè)務(wù)經(jīng)營中心、利潤創(chuàng)造中心、卓越運營中心，使實體公司成為成本控制中心、生產(chǎn)運營中心、產(chǎn)品質(zhì)量中心、安全管理中心。

1.同質(zhì)化業(yè)務(wù)化零為整

成立以京能電力為平臺的火電板塊、以清潔能源為平臺的清潔能源板塊、以北京熱力為平臺的熱力板塊、以昊華能源為平臺的煤化板塊、以京能置業(yè)為平臺的地產(chǎn)板塊、以京煤集團為平臺的文旅板塊，將同質(zhì)化業(yè)務(wù)整合交由專業(yè)平臺管理。

其中，京能集團、京煤集團下屬火電公司、燃料公司劃入京能電力；京能集團下屬風(fēng)電、光伏、燃氣發(fā)電公司劃入清潔能源板塊；京能集團下屬華源熱力劃入北京熱力；京能集團和京能電力下屬煤業(yè)公司、油氣公司劃入昊華能源；京煤集團下屬金泰地產(chǎn)劃入京能置業(yè)；金泰集團下屬非房產(chǎn)業(yè)務(wù)劃入京煤集團。

同時，將火電板塊、清潔能源板塊、煤化板塊、房地產(chǎn)板塊下托管公司優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入相應(yīng)上市公司。通過專業(yè)化平臺管理，確定經(jīng)營的主業(yè)發(fā)展方向，形成良性發(fā)展。

2.戰(zhàn)略謀劃業(yè)務(wù)發(fā)展板塊

通過大量調(diào)研和研究，京能集團全面梳理各項業(yè)務(wù)開展情況，進一步明確發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略定位，提高資源配置效率，確定了以電力生產(chǎn)和供應(yīng)、熱力生產(chǎn)和供應(yīng)、煤炭生產(chǎn)和銷售為主業(yè)，建立了火電、清潔能源、熱力、煤化、房地產(chǎn)、健康文旅六大產(chǎn)業(yè)板塊，遠期適時建立戰(zhàn)略新興和金融產(chǎn)業(yè)板塊。（如圖2所示）

突出主業(yè)，堅持清潔低碳、安全高效的發(fā)展方向，加大供給結(jié)構(gòu)與布局優(yōu)化調(diào)整，大力發(fā)展綠色能源、智慧能源，加快數(shù)字化與能源融合發(fā)展。

突出主場，以首都發(fā)展為重點，加大京津冀及周邊區(qū)域投資力度。圍繞發(fā)展戰(zhàn)略建立和完善招投標(biāo)服務(wù)中心、能源研究中心、京能管理干部學(xué)院（黨校）等功能性平臺，協(xié)助產(chǎn)業(yè)板塊最大化發(fā)揮企業(yè)效益。

產(chǎn)業(yè)板塊以服務(wù)首都為重要目標(biāo)，通過不斷強化各板塊業(yè)務(wù)發(fā)展，打造國際一流的首都綜合能源服務(wù)集團，提升服務(wù)首都能力，成為首都經(jīng)濟社會發(fā)展的重要支撐力量。

3.退出低質(zhì)低效企業(yè)

改革過程中，京能集團勇于向自己開刀，聚焦主責(zé)主業(yè)，持續(xù)推進企業(yè)“瘦身健體”，取得良好成效。

堅持一企一策、分類處置原則，制定《京能集團所屬“兩非”“兩資”企業(yè)處置工作方案》，納入退出計劃的企業(yè)共計29家，已完成25家企業(yè)退出，完成率為86%；制定《京能集團僵尸企業(yè)清單》，持續(xù)加大力度分類處置“僵尸企業(yè)”，納入清單的34家企業(yè)，已完成處置33家，完成率97%；根據(jù)北京市國資委下發(fā)的62家虧損企業(yè)治理清單，結(jié)合集團發(fā)展戰(zhàn)略定位及企業(yè)經(jīng)營情況，制定《京能集團“三降一減一提升”專項行動“減虧損”工作方案》，目標(biāo)到2022年經(jīng)營性虧損企業(yè)戶數(shù)下降50%（壓減31家虧損企業(yè)）。按照“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、改”等方式，截至2021年底，壓減虧損企業(yè)29家，虧損戶數(shù)壓減93.55%。

（四）搭建三級授權(quán)的管控體系

建立三級管控分類授權(quán)管理體系，明確了集團針對產(chǎn)業(yè)平臺的管控重點和管控深度的權(quán)力界限，厘清了集團總部、產(chǎn)業(yè)平臺、實體公司的權(quán)責(zé)界面，形成了權(quán)責(zé)清晰的集團治理體系，有利于發(fā)揮集團協(xié)同優(yōu)勢、有利于提升集團資源配置能力、有利于進一步強化成員單位市場主體地位；向下充分放權(quán)，有利于激發(fā)各實體公司的動力、釋放活力，有利于提高各單位決策和運行效率，有利于有效防控風(fēng)險，為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)提供有力保障。

京能集團三級授權(quán)內(nèi)容涵蓋公司治理與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃管理、投資及項目管理、資產(chǎn)與產(chǎn)權(quán)管理、人力資源管理、干部管理、財務(wù)管理、生產(chǎn)運營、科技環(huán)保安全與信息管理、審計與內(nèi)控、法律事務(wù)管理、重大事項管理，包括16項一級職能、76項二級職能、249項關(guān)鍵事項、476項關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并結(jié)合實際執(zhí)行情況，持續(xù)優(yōu)化完善，對授權(quán)手冊先后進行了七次階段性修編或授權(quán)事項調(diào)整，形成差異化、動態(tài)調(diào)整的授權(quán)管理。

在保證集團有效管控的前提下，堅持放權(quán)與企業(yè)能力建設(shè)相結(jié)合，實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，確保集團授權(quán)放權(quán)“接得住、行得穩(wěn)”，集團及各級企業(yè)的管理效率得到有效提升。

（五）持續(xù)優(yōu)化考核激勵機制

1.深化完善任期制和契約化改革

（1）任期制規(guī)范化、常態(tài)化。增強經(jīng)理層成員的任期意識，明確任期期限，期滿后符合條件的重新履行聘任程序，否則自然免職，破除看身份、看級別的傳統(tǒng)觀念，樹立看崗位、看貢獻的市場導(dǎo)向；強化經(jīng)理層成員的崗位意識，明確并細化經(jīng)理層成員崗位職責(zé)和分工，一人一崗簽訂差異化的崗位聘任協(xié)議，突出任期期限、權(quán)力義務(wù)等內(nèi)容；提升經(jīng)理層成員的權(quán)責(zé)意識，建立董事會向經(jīng)理層授權(quán)的管理制度，依法明確對經(jīng)理層的授權(quán)原則、管理機制、事項范圍、權(quán)限條件等主要內(nèi)容，保障經(jīng)理層依法行權(quán)履職，同時落實對董事會負責(zé)、向董事會報告的工作機制，強化工作監(jiān)督。

（2）契約目標(biāo)突出科學(xué)性、挑戰(zhàn)性。注重契約目標(biāo)體系化，考核指標(biāo)以定量為主，盡量減少定性指標(biāo)，構(gòu)建涵蓋經(jīng)濟效益類、經(jīng)營管理類、風(fēng)控合規(guī)類、科技創(chuàng)新類、重點任務(wù)類等指標(biāo)考核體系；注重經(jīng)理層成員考核差異化，對不同崗位的經(jīng)理層成員，抓住關(guān)鍵崗位職責(zé)，實施“一人一書”的差異化考核，做到分工清晰到位、職責(zé)落實到位、指標(biāo)分解到位，避免“三個和尚沒水吃”的情況；注重建立“摸高”機制，要求結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、近年業(yè)績、行業(yè)對標(biāo)等情況，分檔制定富有挑戰(zhàn)性的考核目標(biāo)，鼓勵經(jīng)理層挑戰(zhàn)，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（3）薪酬兌現(xiàn)強激勵、硬約束。堅持薪酬與業(yè)績直接聯(lián)動，樹立“要薪酬就得要業(yè)績”的理念，在契約中明確業(yè)績貢獻與薪酬兌現(xiàn)的關(guān)聯(lián)規(guī)則，改變“事后算賬”做法，體現(xiàn)業(yè)績導(dǎo)向，強化精準(zhǔn)考核有效激勵；堅持薪酬剛性兌現(xiàn)，嚴(yán)格按照契約，根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果剛性兌現(xiàn)薪酬，考核結(jié)果不合格的扣減當(dāng)年績效年薪，超額完成考核目標(biāo)任務(wù)的進行獎勵，不搞變通，不打折扣。

（4）崗位退出更堅決、更剛性。明確退出條件，一旦觸發(fā)條件據(jù)實解聘；實行“雙達標(biāo)”考核機制，既要完成經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)，也要達到綜合考核評價的要求，否則進行崗位調(diào)整或退出；規(guī)范退出管理，對考核退出的經(jīng)理層人員，進一步完善轉(zhuǎn)崗、待崗及市場化退出等機制，符合其他崗位任職條件的，可以按照企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員有關(guān)規(guī)定聘任，促進經(jīng)理層成員正常更替、人崗相適，增強經(jīng)理層隊伍活力，推動管理人員“能上能下”成為常態(tài)。

2.全面推進職務(wù)職級雙通道體系建設(shè)

深入研究職務(wù)職級管理體系，結(jié)合所屬企業(yè)實際，制定了《京能集團職務(wù)職級體系管理辦法》，明晰干部職工晉升通道，細化完善崗位激勵機制，確保相應(yīng)量化考核兌現(xiàn)，實現(xiàn)職級體系與干部成長通道、薪酬水平密切銜接，營造“干事有動力、晉升有通道、發(fā)展有空間”的良好氛圍。

3.細化完善薪酬分配制度

完善工資總額管理體系，實現(xiàn)預(yù)算、執(zhí)行、調(diào)整和清算的全流程閉環(huán)管理；強化所屬企業(yè)工資總額分類管理，區(qū)分不同類型企業(yè)工資效益聯(lián)動指標(biāo)，做到“效益增、工資增，效益降、工資降”。嚴(yán)格控制非主業(yè)工資總額增長，重點向主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵領(lǐng)域傾斜。企業(yè)整體經(jīng)濟效益下降的，總部工資水平應(yīng)率先下降；企業(yè)工資總額下降的，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先保障一線職工工資水平不下降或少降。

（1）健全市場化薪酬分配機制。規(guī)范各企業(yè)職工薪酬結(jié)構(gòu)，由崗位工資、績效工資、政府規(guī)定的津貼補貼三部分組成。堅持按業(yè)績貢獻度決定薪酬分配原則，實行一崗一薪、易崗易薪；各級領(lǐng)導(dǎo)班子成員績效工資占比不低于70%，中層管理人員績效工資占比不低于50%。不得以任何形式違規(guī)發(fā)放工資，包括自行新設(shè)項目或繼續(xù)發(fā)放已明令取消的津貼補貼，以各種名義向職工普遍發(fā)放各類獎金，超標(biāo)準(zhǔn)超范圍發(fā)放加班費、值班費等。

（2）靈活開展多種方式的中長期激勵。積極推動國有上市公司實施股權(quán)激勵、非上市科技型企業(yè)實施股權(quán)和分紅激勵，并推進混合所有制企業(yè)開展骨干員工持股。所屬京能國際、京能同鑫等5家企業(yè)12名經(jīng)理層成員實施了職業(yè)經(jīng)理人管理；所屬京能電力公司、清潔能源公司等6家企業(yè)開展了股票期權(quán)、股票增值權(quán)、員工持股等形式多樣的中長期激勵，近80名企業(yè)負責(zé)人，科研、管理和技術(shù)骨干等通過參與股權(quán)激勵計劃，將個人利益與企業(yè)長期業(yè)績提升緊密結(jié)合，有力地促進了京能集團高質(zhì)量發(fā)展。

4.樹立精準(zhǔn)、鮮明的選人用人導(dǎo)向

著力加強所屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子管理，全方位、多角度了解各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子運行情況和干部隊伍履職狀態(tài)，近兩年共調(diào)整干部709人次，其中，提拔和進一步使用131人次，交流234人次，推薦董事、監(jiān)事304人次。同時，加大優(yōu)秀年輕干部“選育管用”，提拔和進一步使用優(yōu)秀年輕干部共計44人；通過“加板凳”方式，提拔11名“80后”優(yōu)秀年輕干部擔(dān)任企業(yè)班子副職，力爭每個二級企業(yè)班子中配備一名40歲左右的班子成員，每個三級企業(yè)班子中配備一名35歲左右的班子成員。實施“千人培養(yǎng)計劃”，全面啟動“領(lǐng)航計劃、起飛計劃、助跑計劃”，與清華大學(xué)等知名高校和機構(gòu)建立合作，對1500余名優(yōu)秀干部進行長周期、系統(tǒng)化專業(yè)培訓(xùn)，教育引導(dǎo)年輕干部不斷提升黨性修養(yǎng)和治企能力，破除“論資排輩”思想，打破“隱形階梯”，集團年輕干部比例不斷提升，干部隊伍結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化，梯隊建設(shè)已見成效。

（六）推進內(nèi)部市場化協(xié)同發(fā)展

充分利用京能電力、清潔能源、昊華能源、北京熱力等六大平臺所屬企業(yè)內(nèi)部資源，通過產(chǎn)供銷銜接、聯(lián)合采購、業(yè)務(wù)獲得方面的配合或共享市場渠道，促使各方在市場運作機制下建立更緊密的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補、合作共贏、融合發(fā)展，最大限度激活內(nèi)部市場，實現(xiàn)集團整體利益最大化。

1.明確工作原則，建立工作體系

在內(nèi)部市場業(yè)務(wù)協(xié)同規(guī)則制定中，堅持自營產(chǎn)品、適度競爭及合理保護、同等優(yōu)先、服務(wù)至上、有限管轄的協(xié)同原則，堅持一套體系分級管理、獎勵為主、效益優(yōu)先、正向疏導(dǎo)、公開透明、適用性、鼓勵增量的考核原則。集團總部建立內(nèi)部市場業(yè)務(wù)協(xié)同工作領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，協(xié)調(diào)決策跨產(chǎn)業(yè)、跨部門、跨區(qū)域的常態(tài)化經(jīng)營和管理協(xié)同；設(shè)置協(xié)調(diào)工作組，根據(jù)協(xié)同事項的意義、重要程度，設(shè)立電力熱力協(xié)同、電力煤化協(xié)同、物管服務(wù)協(xié)同、工程建設(shè)協(xié)同等若干專業(yè)性協(xié)調(diào)工作組，

2.梳理業(yè)務(wù)類別，建立協(xié)同產(chǎn)品目錄

全面梳理集團下屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)，將產(chǎn)品細分為四類并建立目錄：一是產(chǎn)品類，包含熱、電、冷、煤、化等各板塊企業(yè)生產(chǎn)的實物類產(chǎn)品；二是工程類，包含生產(chǎn)類、生活類建筑物和工程設(shè)施及相關(guān)設(shè)計、咨詢、招標(biāo)代理服務(wù)等；三是服務(wù)類，技術(shù)支持和服務(wù)、軟件開發(fā)及信息咨詢服務(wù)、節(jié)能環(huán)保技術(shù)研發(fā)及應(yīng)用等；四是資源類，包含有形資源、無形資源和人力資源等。

3.建立管控機制，嚴(yán)格考核獎勵

建立巡視檢查機制、工作協(xié)調(diào)機制、需方事前管控機制、供方質(zhì)量監(jiān)控機制，對業(yè)務(wù)協(xié)同過程中存在的不合理、不規(guī)范、不合法限期整改，監(jiān)督業(yè)務(wù)協(xié)同正向開展。建立業(yè)務(wù)協(xié)同工作考核指標(biāo)體系，設(shè)置效益核算類、非效益核算類、其他協(xié)同類，促使集團整體取得正收益、實現(xiàn)整體利益最大化。

（七）促進企業(yè)文化與業(yè)務(wù)融合

京能集團在成立之初，結(jié)合企業(yè)發(fā)展實際，總結(jié)提煉出了“以人為本、追求卓越”的核心價值觀，近年來不斷加強企業(yè)文化建設(shè)，構(gòu)建了由發(fā)展觀、黨建文化、群團發(fā)展理念等組成的精神文化體系，形成了以精神文化為核心、黨建文化和職工服務(wù)文化為重點、感受體驗文化為基礎(chǔ)的“四位一體”企業(yè)文化體系。

在核心價值觀層面，堅持“以人為本、追求卓越”的核心價值理念；在黨建層面，堅持以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)保障企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展；在生產(chǎn)經(jīng)營層面，堅持企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量、效益與職工的幸福指數(shù)和諧統(tǒng)一。

在工會層面，形成了“搭建五大平臺，推進五個著力，健全三大體系，實現(xiàn)一個轉(zhuǎn)變，構(gòu)筑一個親情的‘職工之家’”的工作格局；在共青團層面，用心探索，用力實踐，用情服務(wù)，推行“平臺戰(zhàn)略、品牌計劃”，打造“青創(chuàng)+”工程， 倡導(dǎo)深度融合、開放包容的青年創(chuàng)新理念，營造青年建功立業(yè)的文化氛圍。（如圖3所示）

2021年，通過對企業(yè)文化成果進行系統(tǒng)梳理，制定了《企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃（2021- 2025）》，擬通過“內(nèi)化于心，實施‘文化鑄魂’工程”“外化于行，實施‘文化塑形’工程”“固化于制，實施‘文化提升’工程”三個階段，基本建成特色鮮明、理念先進、員工認同、 執(zhí)行到位、適應(yīng)新時代要求的企業(yè)文化體系，使企業(yè)文化凝聚力、感召力、影響力顯著增強，為具有中國特色、國際一流的首都綜合能源服務(wù)集團提供強大的精神動力。

四、取得的成效

（一）實現(xiàn)“十四五”良好開局

通過改革疏通“堵點”、補齊“斷點”、解決“痛點”，京能集團經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)中有進、持續(xù)向好，質(zhì)量和效益同步提升，發(fā)展韌性和抗風(fēng)險能力顯著增強，實現(xiàn)了“十四五”良好開局。

2021年，集團資產(chǎn)總額達4012億元，較2017年增長34%；凈資產(chǎn)1420億元，較2017年增長37%；營業(yè)總收入801億元，較2017年增長27%；利潤總額60.2億元，較2017年增長97%；集團在2021年中國企業(yè)500強排名中位列第301位、中國服務(wù)企業(yè)500強排名中位列第119位。

（二）企業(yè)體制機制更具活力

隨著各項改革措施平穩(wěn)落地，京能集團以“6+2”產(chǎn)業(yè)板塊，通過構(gòu)建“集團總部-平臺公司-實體企業(yè)”三級架構(gòu)體系，實現(xiàn)了“做精總部、做實平臺、做優(yōu)實體公司”的總體目標(biāo)；通過股權(quán)劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)托管和并購等方式，消除了不同板塊之間的業(yè)務(wù)重合，實現(xiàn)了同類業(yè)務(wù)的統(tǒng)一管理，進一步形成人力、資源、管控、文化的科學(xué)重組和重塑，形成更專業(yè)、更強勁的競爭優(yōu)勢和發(fā)展勢頭，形成“一個拳頭，一個聲音”的發(fā)展格局。

改革集團工資總額決定機制和管理方式，調(diào)整了京能集團工資總額預(yù)算管理方案，集團工資總額預(yù)算按周期波動遞延管理，遞延周期最長不超過三年，集團整體工資總額增長符合工資與效益聯(lián)動的要求，建立起與勞動力市場基本適應(yīng)、同集團經(jīng)濟效益和勞動生產(chǎn)率掛鉤的工資決定和增長機制。一系列改革措施平穩(wěn)落地，全面激發(fā)了京能集團體制機制創(chuàng)新的活力。

（三）服務(wù)首都的能力持續(xù)提升

京能集團作為首都重要能源企業(yè)，通過改革提高自身管理水平，強化經(jīng)營盈利能力，增強風(fēng)險抵抗能力，從而落實首都“四個服務(wù)”和“四個中心”戰(zhàn)略定位，做好首都能源服務(wù)保障。

一是全力以赴完成各項保障任務(wù)。圓滿完成慶祝建黨100周年系列活動、服貿(mào)會等重大活動期間供電供熱保障任務(wù)；圓滿完成京張奧運風(fēng)電項目，以“零電價”輸送冬奧場館綠色電能，為冬奧場館提供綠電1.77億千瓦時，在奧運歷史上首次實現(xiàn)全部場館100%綠色運行。

二是全力以赴落實北京市委交辦的重大任務(wù)。積極推進接收納改培療機構(gòu)資產(chǎn)，探索建立康養(yǎng)集團市場化管控模式，著力打造首都健康養(yǎng)老平臺，初步完成了組織機構(gòu)搭建和人員配置，啟動了康養(yǎng)和培療資產(chǎn)接收工作，開始了實體化運作。加快“一線四礦”落地落實，門大線、千軍臺礦及王平礦等先導(dǎo)項目取得階段性成果。堅決保證北京冬奧會制服和注冊中心等奧運保障項目順利竣工投運。

三是堅決履行社會責(zé)任。2021年在煤電企業(yè)承受巨大虧損的情況下，不惜一切代價，不計一切成本，保供電保供暖，切實守住民生底線。助力鄉(xiāng)村振興，實施產(chǎn)業(yè)幫扶，累計幫扶項目80個，新建在建18個，投資額143億元；消費幫扶6209萬元；對外捐贈1310萬元，助力落后地區(qū)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。積極做好北京市門頭溝區(qū)五個經(jīng)濟薄弱村幫扶增收工作，彰顯首都國企政治擔(dān)當(dāng)。

編輯/王盈 統(tǒng)籌/李蘇