編者按：

在剛剛過去的“雙11”大促中，由低價(jià)引起的平臺(tái)與平臺(tái)之間的競爭進(jìn)入白熱化。事實(shí)上，過去幾年，拼多多百億補(bǔ)貼和各電商平臺(tái)上的頭部主播低價(jià)大團(tuán)購的共同驅(qū)動(dòng)，形成了實(shí)質(zhì)性的天天低價(jià)，破解了傳統(tǒng)電商平臺(tái)圍繞大促建立起來的低價(jià)心智，并進(jìn)一步威脅到其在優(yōu)勢品類上的定價(jià)權(quán)，比如京東的家電、天貓的美妝、淘寶的服飾。

低價(jià)競爭表面是平臺(tái)間的競爭，實(shí)際上是誕生和成長于不同歷史時(shí)期的幾種低價(jià)模式的競爭，并在此基礎(chǔ)上疊加了具體公司在組織力、執(zhí)行力的差異。在各平臺(tái)低價(jià)競爭的漩渦下，品牌如何實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展？一起來看看本文作者的觀點(diǎn)。

良性的價(jià)格競爭會(huì)帶來產(chǎn)業(yè)進(jìn)化，但在一個(gè)只有存量的環(huán)境里，價(jià)格競爭就只剩殘酷了?？梢灶A(yù)見，未來，對于低價(jià)心智的爭奪將從平臺(tái)與平臺(tái)間的較量，蔓延到電商與線下的較量。當(dāng)一場席卷線上與線下全渠道的低價(jià)風(fēng)暴來襲，身處其中的品牌自然無法獨(dú)善其身，一些更能適應(yīng)新周期的品牌將乘著風(fēng)暴滾動(dòng)到上面來，另一些品牌則被甩出去。

自營的艱難反撲

相比淘寶天貓有對標(biāo)抖音電商的淘寶直播，有對標(biāo)拼多多的百億補(bǔ)貼，以及基于供給優(yōu)勢的淘工廠和1688嚴(yán)選，牌面更少的京東在奪回低價(jià)心智方面，表現(xiàn)得更為強(qiáng)權(quán)、迫切和激烈，這跟京東沒有直播帶貨生態(tài)、POP生態(tài)不成熟、自營過于尾大不掉甚至公司唯創(chuàng)始人是瞻的組織風(fēng)格都有關(guān)系。

上半年“618”大促中，京東將主要矛頭對準(zhǔn)了低價(jià)殺手拼多多，推出了百億補(bǔ)貼，通過推動(dòng)自營和POP平權(quán)來吸引低價(jià)貨盤進(jìn)入京東；下半年“雙11”，京東自營又重新站到臺(tái)前，通過給品牌方施壓、對標(biāo)淘系頭部主播，向消費(fèi)者傳遞其相較于頭部直播間的價(jià)格優(yōu)勢。

有品牌感受到，年中之后，京東就更多在靠自營奪回其“多快好省”的心智。該品牌負(fù)責(zé)人分析道，“客觀來講，把資源傾斜給POP是跟不上今年的大變局的，因?yàn)榉龀諴OP需要好幾年才能養(yǎng)成生態(tài)，可能當(dāng)它實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，電商環(huán)境又發(fā)生了變化?！?/p>

對照拼多多的低價(jià)能力，百億補(bǔ)貼需要倚重的POP供給、流量聚集和分發(fā)能力、單品爆品打造能力以及全網(wǎng)動(dòng)態(tài)比價(jià)能力，京東很難在短期內(nèi)獲取。圍繞京東的百億補(bǔ)貼，市場上也一直有“真低價(jià)和假低價(jià)”的討論。這也是指哪兒打哪兒的京東自營團(tuán)隊(duì)得以重新反撲的重要原因。自營是目前京東做低價(jià)唯一能出的牌——因?yàn)樽誀I是京東中心化管控的行為，所有的流量和資源靠平臺(tái)調(diào)度，有必要時(shí)，平臺(tái)甚至可以直接參與改價(jià)。

短時(shí)間內(nèi)，京東可以依靠創(chuàng)始人自上而下的統(tǒng)一意志，調(diào)動(dòng)采銷團(tuán)隊(duì)通過部分選品和一些視覺化的噱頭，讓普通用戶感知到京東的價(jià)格很便宜。但長期來看，自營很難為京東扛起低價(jià)競爭的大旗，因?yàn)樽誀I模式的核心，正是品牌用更高的成本，換取站內(nèi)的流量和資源優(yōu)勢、消費(fèi)者的高認(rèn)知，以及更優(yōu)質(zhì)的物流體驗(yàn)和售后服務(wù)。

即使是短期的絕對價(jià)格優(yōu)勢，也自有其品類邊界和時(shí)間邊界。前者更適合家電、母嬰等高單價(jià)、重服務(wù)、重下沉的品類；后者集中體現(xiàn)在疫情等特殊時(shí)期，自營意味著效率高、體驗(yàn)好。這也就是說，當(dāng)物流能力不再稀缺，或者各平臺(tái)物流能力的差異小于物流成本的差異時(shí)，京東自營的優(yōu)勢就會(huì)被消解，甚至?xí)驗(yàn)楦叩奈锪鞒杀境蔀檫M(jìn)一步發(fā)展的阻礙。

當(dāng)下物流行業(yè)的真實(shí)情況正是如此：連極兔都可以半日達(dá)了。于是，當(dāng)下京東自營的實(shí)際情況是：除了一些優(yōu)勢品類里的鉤子產(chǎn)品，海量的SKU都是偏貴的。只有破了關(guān)于“自營和物流”的終極難題，京東才能走向真正的低價(jià)。這不僅僅是商業(yè)模式的優(yōu)化，還是一道極為棘手的組織命題——在兄弟文化盛行的京東內(nèi)部，物流和自營牽扯到的部門、資源、利益極為龐大。

至于電商大促的另一個(gè)主角——天貓，一直被很多業(yè)內(nèi)人士看作是最沒有價(jià)格優(yōu)勢的平臺(tái)，部分商家甚至?xí)烟熵埰炫灥戤?dāng)作價(jià)格錨點(diǎn)，來撬動(dòng)其他渠道的交易。

淘寶天貓之所以不像京東這么迫切和野蠻，是因?yàn)樗c產(chǎn)業(yè)的深度融合，以及能力的多樣性。除了大促，天貓還有天貓超市，有品牌旗艦店，有李佳琦直播間。在內(nèi)容力上的抖音化，在價(jià)格力上的拼多多化，早已初見成效。淘寶天貓搶回低價(jià)心智的困境也正源于此：它的能力多樣但不集中，任何一項(xiàng)能力單獨(dú)拿出來又不足以與拼多多或抖音電商抗衡。

當(dāng)下，低價(jià)競爭的操盤思路需要平臺(tái)有“集中突破”的能力——要單品爆品，要中心化流量，要平臺(tái)擁有絕對控制權(quán)——從拼多多到抖音電商，莫不如此。

比如，天貓的低價(jià)要通過滿減、折扣、88VIP、贈(zèng)品、紅包等多種方式組合使用，對消費(fèi)者來說門檻太高，對以店鋪而非單品為主要經(jīng)營邏輯的商家來說，可博弈空間也非常大。久而久之就會(huì)造成天貓大促會(huì)場的流量和UV價(jià)值都在下降，百億補(bǔ)貼的心智也沒那么強(qiáng)，相比京東和拼多多，其操盤定價(jià)權(quán)的屬性也比較弱，雖然平臺(tái)仍在努力通過流量機(jī)制讓更低價(jià)的商品得到應(yīng)有的流量和資源。

可能的拐點(diǎn)在于，天貓始終擁有最多的用戶、最多的商家，且能給商家?guī)沓掷m(xù)的利潤，一些想要逃離大促、逃離直播電商、奪回定價(jià)權(quán)的品牌，已經(jīng)越來越看重其平銷、復(fù)購、會(huì)員、私域的差異化能力。在他們看來，這是一個(gè)“躺著就能賺錢”的穩(wěn)定渠道。

什么是好的低價(jià)競爭

低價(jià)已經(jīng)不是某幾個(gè)平臺(tái)的個(gè)體行為，而是一種共同處境。渠道擠壓和價(jià)格競爭的新周期下，每每有平臺(tái)圍繞低價(jià)產(chǎn)生競爭，或有品牌受此波及銷聲匿跡，圍繞低價(jià)的討論就會(huì)重新被提到臺(tái)面上，諸如低價(jià)是不是一種產(chǎn)業(yè)倒退？低價(jià)對于品牌創(chuàng)新的傷害，白牌對于品牌的壓制，尤其是知識(shí)產(chǎn)權(quán)的抄襲，低價(jià)對于微笑曲線爬升的阻滯等。

然而，低價(jià)競爭自有其產(chǎn)業(yè)邏輯在驅(qū)動(dòng)，低價(jià)也往往是促進(jìn)供給和渠道優(yōu)化的核心動(dòng)力。零售業(yè)因此才會(huì)有零售輪轉(zhuǎn)理論假說——零售組織變革總是具有周期性、像旋轉(zhuǎn)車輪一樣的發(fā)展趨勢，任何一種新的零售組織，均是以低毛利、低成本、低價(jià)格進(jìn)入市場，當(dāng)它取得成功時(shí)，必然會(huì)帶來追隨者的跟進(jìn)、模仿者的競爭。

激烈的競爭又將促使參與者不得不采取價(jià)格之外的競爭策略，如增加服務(wù)、改善店內(nèi)環(huán)境等，因此費(fèi)用支出增加，轉(zhuǎn)化為高費(fèi)用、高價(jià)格、高毛利的零售組織。與此同時(shí)，又會(huì)有新的革新者以低成本、低毛利、低價(jià)格的零售組織姿態(tài)進(jìn)入市場，車輪重新轉(zhuǎn)動(dòng)。

電商崛起之初，相對于線下零售有無限貨架的供給優(yōu)勢，成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢（房租、人工等），以及物流、支付、評(píng)價(jià)體系的相對優(yōu)勢，進(jìn)而形成了系統(tǒng)的低價(jià)優(yōu)勢，這也是京東之于國美、天貓之于購物中心形成碾壓態(tài)勢的原因。

抖音直播電商和拼多多相較于京東自營的低價(jià)優(yōu)勢，也同樣來自于成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。拼多多基于低價(jià)、單品、團(tuán)購形成的交易鏈路，可以讓大部分商品只有30%左右的毛利就可以拿到可觀盈利；直播電商尤其是頭部主播，在低價(jià)、團(tuán)購、單品基礎(chǔ)上，還疊加了選品能力和內(nèi)容能力。

當(dāng)平臺(tái)只能卷低價(jià)的時(shí)候，恰恰意味著這是供給同質(zhì)、渠道過剩烈度最高的時(shí)候。拼多多也好，頭部主播也罷，如果賣點(diǎn)只有絕對低價(jià)，那么實(shí)現(xiàn)路徑就只有絕對規(guī)模和絕對集權(quán)，從這個(gè)層面上說，性價(jià)比時(shí)代拼多多的低價(jià)心智，某種程度上很接近消費(fèi)升級(jí)時(shí)代京東的自營邏輯——拼多多下場操盤百億補(bǔ)貼這個(gè)超級(jí)貨架，品牌方只需要把一個(gè)個(gè)商品填到這個(gè)貨架里，如果不參與百億補(bǔ)貼，不給平臺(tái)全網(wǎng)最低價(jià)，就很難有流量成交。

如果只有比價(jià)優(yōu)勢，那么一旦拼多多的百億補(bǔ)貼提高貨幣化率，商家毛利就會(huì)被進(jìn)一步壓縮，一旦頭部主播成為電商平臺(tái)想動(dòng)又不敢動(dòng)的“腫瘤”，或者產(chǎn)業(yè)鏈條里商家叫苦連天的成本環(huán)節(jié)（其成本包括坑位費(fèi)、傭金、破價(jià)壓力抑或庫存壓力），拼多多和直播電商的低價(jià)模型就會(huì)被更新的勢力挑戰(zhàn)。

問題的核心是，良性的價(jià)格競爭，不應(yīng)該僅僅圍繞低價(jià)展開。對平臺(tái)而言，良性低價(jià)應(yīng)該指向供給創(chuàng)新、模式創(chuàng)新、體驗(yàn)創(chuàng)新，并經(jīng)由這些創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)低價(jià)。

線下零售在經(jīng)歷了電商化但并沒有奪回低價(jià)心智后，重新回到供給創(chuàng)新、流通效率創(chuàng)新、體驗(yàn)創(chuàng)新上來。典型代表是Costco之類的會(huì)員店，以及奧樂齊、零食很忙之類的折扣店，已經(jīng)在一些品類上奪回了之于電商的價(jià)格優(yōu)勢。電商平臺(tái)想要奪回價(jià)格優(yōu)勢，必須在價(jià)格競爭之外，基于“新渠道—新流量—新供給”形成的新的正向循環(huán)。

當(dāng)下，抖音電商對于產(chǎn)業(yè)帶的挖掘尤其是服飾品類的攻城略地，拼多多之于農(nóng)產(chǎn)品，淘寶天貓的淘工廠、1688嚴(yán)選之于日百等品類，天貓之于品牌商家的新品創(chuàng)新、數(shù)字化能力、會(huì)員運(yùn)營能力等，都是渠道基于供給創(chuàng)新、流量創(chuàng)新帶來增量交易的正向循環(huán)，就連得物都在通過年輕人和禮贈(zèng)做垂類電商的自循環(huán)。

新周期下，品牌怎么辦

當(dāng)下，品牌必須基于低價(jià)周期，建立新的生存能力。已經(jīng)有品牌正在試圖突出平臺(tái)、直播電商和白牌這類低價(jià)供給構(gòu)筑的包圍圈，逐漸學(xué)會(huì)在平臺(tái)打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)提前錯(cuò)品、錯(cuò)規(guī)格，甚至為平臺(tái)準(zhǔn)備定制款貨盤。

渠道演化、低價(jià)競爭的過程中，低價(jià)會(huì)擠掉一些品牌利潤，“沒有機(jī)會(huì)去創(chuàng)新”；但反過來，可能也會(huì)出現(xiàn)一些結(jié)構(gòu)性的機(jī)會(huì)重構(gòu)，缺乏供應(yīng)鏈能力、品牌影響力以及渠道運(yùn)營能力的品牌被市場淘汰，是正常的產(chǎn)業(yè)優(yōu)化，一些更有性價(jià)比優(yōu)勢、更能滿足性價(jià)比時(shí)代消費(fèi)者需求的品牌浮出水面，甚至?xí)?dòng)整個(gè)品牌格局的改變。

如戶外、香氛、玩具等生活方式品類的小眾品牌，正沿著成熟品牌的思路，通過社群、內(nèi)容、體驗(yàn)、興趣等傳遞其使用價(jià)值之外的品牌價(jià)值，指向的是低價(jià)周期之后的下一個(gè)消費(fèi)周期——消費(fèi)的精神屬性會(huì)變得越來越重要。大眾品牌則開始研究如優(yōu)衣庫等經(jīng)濟(jì)下行周期下誕生的性價(jià)比品牌，借助這一輪平臺(tái)低價(jià)競爭的周期，“用白牌的性價(jià)比，結(jié)合品牌的優(yōu)勢”拿回更多的市場份額。經(jīng)過驗(yàn)證的品牌管理公司，如安踏等，正在通過其品牌操盤經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制，成為規(guī)模性的品牌管理集團(tuán)。

未來，野蠻終會(huì)過去，品牌與白牌（渠道品牌）的分野也會(huì)產(chǎn)生高下，強(qiáng)產(chǎn)品、強(qiáng)運(yùn)營或者強(qiáng)供應(yīng)鏈的品牌活下來，一個(gè)良性的消費(fèi)品牌市場得以形成，中國品牌借此完成微笑曲線的躍遷。屆時(shí)，平臺(tái)競爭又會(huì)迎來新的穩(wěn)定格局，哪些供給和哪些需求選擇跟哪些平臺(tái)站在一起，很大程度上是由當(dāng)下做了什么決定的。

本文來源于：窄播（ID：zhaibo），內(nèi)容有刪減。