劉旭瑛

隨著國有經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深化，國有企業(yè)在財務(wù)管理與成本控制方面顯現(xiàn)出一些問題，只有從精細(xì)化財務(wù)管理角度去主抓成本管理，構(gòu)建更加完善的財務(wù)核算體系，及時更新管理理念，不斷創(chuàng)新管理方式，逐步增強(qiáng)國有企業(yè)的競爭力，應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的變化，在保障自身正常發(fā)展的同時，承擔(dān)起國有企業(yè)的社會擔(dān)當(dāng)。

國有企業(yè)作為我國現(xiàn)代化建設(shè)的重要組成部分，對國民經(jīng)濟(jì)作出了突出貢獻(xiàn)，在未來經(jīng)濟(jì)的發(fā)展進(jìn)程中，要不斷加強(qiáng)國有企業(yè)改革，關(guān)注國有企業(yè)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，以創(chuàng)新驅(qū)動精細(xì)化財務(wù)成本管理水平的提升，使得國有企業(yè)保持充足且持續(xù)的發(fā)展動力。

一、當(dāng)前國有企業(yè)實(shí)施精細(xì)化財務(wù)管理的必要性

（一）有利于提升國有企業(yè)財務(wù)管理水平

國有企業(yè)財務(wù)管理體制具有一定的特殊性，可能出現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)不完整，財務(wù)管理效率低下與財務(wù)人員的積極性不足等問題。精細(xì)化財務(wù)管理能夠明確財務(wù)管理人員的職責(zé)范圍，并向決策者提供更加有效的決策參考信息。財務(wù)成本數(shù)據(jù)是企業(yè)做出決策的重要依據(jù)，成本管理水平的高低會直接影響企業(yè)的競爭力，采取精細(xì)化的財務(wù)成本控制可以使其保持在科學(xué)平衡的狀態(tài)下，為國有企業(yè)未來發(fā)展奠定堅實(shí)的財務(wù)基礎(chǔ)。

（二）有利于提升國有企業(yè)信息數(shù)據(jù)質(zhì)量，降低財務(wù)風(fēng)險

精細(xì)化財務(wù)管理要求財務(wù)人員的工作流程必須嚴(yán)格規(guī)范，在熟悉整個生產(chǎn)經(jīng)營流程的基礎(chǔ)上，注意信息處理、整合和審核的質(zhì)量，可以借助圖表等可視化的工具，完整提供數(shù)據(jù)流、資金流向，全方位且具有針對性地實(shí)施財務(wù)管理工作，從而減少賬務(wù)處理不清的問題。另外，精細(xì)化的財務(wù)管理通過對企業(yè)成本進(jìn)行科學(xué)分析，可以評價企業(yè)各項支出是否合理，從盈利能力、營運(yùn)能力與償債能力等指標(biāo)出發(fā)，分析企業(yè)的未來的持續(xù)經(jīng)營能力，對于企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供智力支持，降低財務(wù)風(fēng)險。

（三）有效保護(hù)國有資產(chǎn)，防止國有資產(chǎn)流失

精細(xì)化財務(wù)管理的執(zhí)行需要將國有企業(yè)內(nèi)部各要素聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌管理的策略，這就需要采用恰當(dāng)?shù)姆绞郊せ钇髽I(yè)全部要素，使得員工能夠積極投入到企業(yè)管理中，優(yōu)化資源配置方案，從而提升財務(wù)管理的效率和效果。需要注意的是，企業(yè)規(guī)范業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程的管理需要隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整，使得管理策略更加具有可執(zhí)行性。國有企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)最終都會與財務(wù)處理相聯(lián)系，精細(xì)化的財務(wù)管理可以精簡不必要的采購支出，加強(qiáng)不良資產(chǎn)的回收，全方位保證國有資產(chǎn)安全。

（四）有利于兼顧社會效益和經(jīng)濟(jì)效益

國有企業(yè)的運(yùn)行需要兼顧社會效益和經(jīng)濟(jì)效益。國有企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制管理致力于在相關(guān)法律法規(guī)和會計準(zhǔn)則的指導(dǎo)下，堅持正確的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，使企業(yè)的日常運(yùn)營順暢且科學(xué)化，各項資產(chǎn)的購入和處置，各項費(fèi)用的發(fā)生和分?jǐn)?，各項收入的記錄都具有完整的流程，保障其?zhǔn)確性。在比較科學(xué)完備的財務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)下，可以合理配置企業(yè)的各項資源，對資金運(yùn)用有一個比較正確的把握，兼顧社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

二、目前國有企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

（一）財務(wù)管理的應(yīng)用存在滯后性與片面性

國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展與改革的推動下，開始逐漸意識到財務(wù)管理的重要性。但是，在實(shí)踐中，部分國有企業(yè)財務(wù)管理的仍然存在一定的滯后性，無法預(yù)見潛在的財務(wù)漏洞并提前防范，財務(wù)管理也存在一定的片面性，在管理范圍及相關(guān)方面沒有考慮全面。具體而言，從時間和空間上而言，傳統(tǒng)財務(wù)管理強(qiáng)調(diào)事后記錄和反饋，沒有在前期明確財務(wù)管理的范疇及與生產(chǎn)經(jīng)營活動的對應(yīng)關(guān)系，在一定程度上限制了財務(wù)管理的實(shí)效性，未能及時為管理層提供決策依據(jù)。另外，部分國有企業(yè)的財務(wù)管理不夠全面，只是涉及資金管理，沒有使得財務(wù)管理發(fā)揮更重要的作用。

（二）財務(wù)管理制度不健全，崗位職責(zé)不明確

在國有企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，其財務(wù)管理水平部分還維持原有的體系，管理制度不夠明晰，在實(shí)踐中存在不成系統(tǒng)的現(xiàn)象，制度實(shí)施過程中存在一定的矛盾和偏差，崗位職責(zé)不明確，在出現(xiàn)問題的時候無法準(zhǔn)確找到相應(yīng)的對接人，也不利于具體政策的執(zhí)行。因此，當(dāng)前階段國有企業(yè)的財務(wù)管理制度亟待完善，需要更加明確人員崗位職責(zé)。

（三）不重視企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理

隨著信息化大數(shù)據(jù)時代的到來，財務(wù)基礎(chǔ)信息的重要性更加明顯，傳播途徑非常多，國有企業(yè)一旦沒有合理利用自身信息，則可能會加大財務(wù)風(fēng)險。具體而言，一些國有企業(yè)的內(nèi)部投資項目的審批不嚴(yán)格，沒有經(jīng)過充足的前期調(diào)研和分析，存在一定的盲目性，并且在投資后管控上也相對寬松，對于投資收益的重視程度不足，也存在一定的投資風(fēng)險。另外，國有企業(yè)的部門之間溝通不足，缺乏合作的積極性，缺乏綜合決策分析的環(huán)節(jié)，使得資金運(yùn)用與財務(wù)管理脫節(jié)，并且財務(wù)風(fēng)險的反饋不及時，財務(wù)管理和控制流于形式，只是通過簡單的指標(biāo)計算進(jìn)行描述，可能會出現(xiàn)風(fēng)險誤判，不利于企業(yè)后續(xù)的經(jīng)營決策。

（四）財務(wù)人員專業(yè)勝任能力不足

在精細(xì)化財務(wù)管理視角下，對國有企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)勝任能力提出了更高的要求。但是，目前國有企業(yè)財務(wù)管理隊伍整體素質(zhì)有待提升，即使具有較強(qiáng)的財務(wù)核算能力和實(shí)踐經(jīng)驗人員，但仍在創(chuàng)新性方面顯出一些不足，這在一定程度上會阻礙了專業(yè)勝任能力的提升。具體而言，一些財務(wù)管理人員尚未形成比較完善的業(yè)財融合觀念，對于企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域熟悉程度不足，以至于自身負(fù)責(zé)的財務(wù)領(lǐng)域不能很好服務(wù)于業(yè)務(wù)領(lǐng)域。另外，實(shí)踐中財務(wù)人員的工作量比較大，如果不能及時接受精細(xì)化財務(wù)管理的觀念，不能及時接收最新的財務(wù)知識并運(yùn)用新技術(shù)和新手段去處理財務(wù)工作，則很可能喪失提高專業(yè)勝任能力的機(jī)會。當(dāng)然這也是因為部分國有企業(yè)的財務(wù)培訓(xùn)不足，準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)格，人員與崗位管理要求不匹配，從而影響了企業(yè)整體財務(wù)管理體系的構(gòu)建。

（五）成本核算的精細(xì)化管理需要落到實(shí)處

當(dāng)前，許多國有企業(yè)都在嘗試精細(xì)化的財務(wù)管理模式，但是只是流于形式，管理層并沒有真正了解精細(xì)化管理的內(nèi)涵與重要意義。傳統(tǒng)粗放的管理模式已經(jīng)成為一種習(xí)慣，要打破習(xí)慣，將精細(xì)化管理的理念逐漸滲透到企業(yè)中并不容易。另外，一些國有企業(yè)在構(gòu)建精細(xì)化財務(wù)管理體系的時候，沒有結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，而是直接照搬照抄其他企業(yè)的成功案例，這樣不但無法起到促進(jìn)本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的，還可能影響現(xiàn)有的工作質(zhì)量。

三、國有企業(yè)實(shí)施精細(xì)化財務(wù)成本管理的策略

（一）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，培育精細(xì)化成本控制意識

對于國有企業(yè)而言，如果要達(dá)到完善和優(yōu)化財務(wù)管理體系的目標(biāo)，首先就需要轉(zhuǎn)變相關(guān)人員的傳統(tǒng)管理觀念，加強(qiáng)對財務(wù)管理工作的重視程度，并不斷強(qiáng)化財務(wù)領(lǐng)域與業(yè)務(wù)領(lǐng)域的內(nèi)在聯(lián)系，不能脫離業(yè)務(wù)的核心訴求來進(jìn)行財務(wù)管理，也不能違背會計準(zhǔn)則去開展業(yè)務(wù)。只有將財務(wù)管理的效能滲透進(jìn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，才能構(gòu)建系統(tǒng)化的企業(yè)管理體系，同時為強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制助力。企業(yè)一方面需要將財務(wù)管理制度中不規(guī)范、不適用的內(nèi)容進(jìn)行修改完善。另一方面，也要建立起科學(xué)的審批制度和監(jiān)督制度，加強(qiáng)財務(wù)管理全流程的監(jiān)管，加大宣傳力度，引導(dǎo)企業(yè)全體員工共同參與，各司其職，樹立全員精細(xì)化財務(wù)管理的意識。比如，針對生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)就可以從價值鏈環(huán)節(jié)出發(fā)，根據(jù)企業(yè)利潤來源占比及時調(diào)整財務(wù)核算的方式，讓財務(wù)人員能夠結(jié)合財務(wù)專業(yè)知識和業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗去調(diào)整企業(yè)的成本控制方式。

（二）構(gòu)建信息化財務(wù)管理體系，強(qiáng)化內(nèi)部控制流程

對于現(xiàn)代化財務(wù)信息化發(fā)展而言，國有企業(yè)在成本管理與控制上必須要積極利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)來構(gòu)建管理體系。首先，企業(yè)需要加強(qiáng)財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的精細(xì)化管理，國有企業(yè)各部門之間的數(shù)據(jù)種類比較多，數(shù)據(jù)處理量比較大，如果僅僅依靠傳統(tǒng)手工核算則工作量比較大，也很可能出現(xiàn)核算錯誤。因此，企業(yè)必須要充分利用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)來構(gòu)建完善的成本控制體系，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)核算的動態(tài)化管理。構(gòu)建大數(shù)據(jù)平臺，加強(qiáng)資金風(fēng)險預(yù)警，融入財務(wù)風(fēng)險管控的程序之中。金融科技在財務(wù)風(fēng)險控制過程中具有不可替代的作用，可以精準(zhǔn)進(jìn)行財務(wù)流程畫像，優(yōu)化財務(wù)控制的風(fēng)險結(jié)點(diǎn)，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)設(shè)置關(guān)鍵人員復(fù)核審核，降低決策失誤的概率。比如，企業(yè)可以搭建信息化平臺，根據(jù)企業(yè)部門劃分，將采購系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)與人力資源系統(tǒng)等融合起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的統(tǒng)一管理。另外，企業(yè)還要重視經(jīng)營中各項影響企業(yè)成本管理的因素，采用信息化手段進(jìn)行綜合分析，強(qiáng)化事前監(jiān)督，對于重大的財務(wù)決策需要強(qiáng)大的財務(wù)數(shù)據(jù)支撐，以降低決策風(fēng)險。還有，在內(nèi)部審計監(jiān)督方面，也要充分運(yùn)用信息化大數(shù)據(jù)審計的優(yōu)勢，進(jìn)行企業(yè)財務(wù)的全面審計。只有充分借助信息技術(shù)的力量，才能為企業(yè)的財務(wù)管理和審計監(jiān)督提供更加便捷的渠道，提升工作效率，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險。

（三）強(qiáng)化資金運(yùn)用決策把控，防范資金流失

國有企業(yè)資金運(yùn)用十分關(guān)鍵，只有強(qiáng)化籌資和投資等方面的資金決策，才能使得國有企業(yè)有效防范資金流失，獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。從籌資方面來看，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視籌資內(nèi)部控制的流程設(shè)置，進(jìn)行風(fēng)險預(yù)測，把控籌集資金的風(fēng)險。具體而言，企業(yè)編制資金籌集的決策機(jī)制，并嚴(yán)格按照決策機(jī)制的審核步驟實(shí)施，并責(zé)任到人，明確各崗位職責(zé)，并制定相關(guān)處罰方法加以限制。另外，企業(yè)也應(yīng)該落實(shí)好目標(biāo)資金的流向，準(zhǔn)確評價企業(yè)當(dāng)前運(yùn)營情況，對于償債能力等指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測，恰當(dāng)劃分債務(wù)籌資和權(quán)益籌資的比重，將資產(chǎn)負(fù)債率限制在合理的范圍內(nèi)。

從投資方面來看，投資決策失誤主要是企業(yè)管理者對于投資項目的把控不足，判斷標(biāo)準(zhǔn)沒有充分建立在盡職調(diào)查的基礎(chǔ)上，對投資項目的可行性分析不足，對不確定因素在投資項目的占比考慮不足，從而容易造成投資決策失誤。國有企業(yè)在投資決策上需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，經(jīng)過科學(xué)論證，篩選出滿足企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的投資目標(biāo)，并且準(zhǔn)確執(zhí)行投資事前、事中及投后監(jiān)督流程，將風(fēng)險預(yù)警落實(shí)到位。在投資初期應(yīng)選擇合理的指標(biāo)來評價項目的可行性，在實(shí)施階段需要擬定標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)控制度，準(zhǔn)確調(diào)控投資活動，還應(yīng)落實(shí)項目跟蹤和評價的各個環(huán)節(jié)，及時應(yīng)對風(fēng)險變化，降低投資失敗的風(fēng)險。對于國有企業(yè)而言，落實(shí)好資金管控事務(wù)，可以強(qiáng)化資金的增值空間，并有效防范高管的腐敗問題。企業(yè)應(yīng)從根本上關(guān)注現(xiàn)金流的管控，對于應(yīng)收賬款的賬期和壞賬的計提按照規(guī)范流程處理，對于特殊經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)及大額收支遵守相應(yīng)的內(nèi)部控制審批制度，嚴(yán)禁越級審核，落實(shí)不相容職責(zé)分離制度，專人專崗，處理程序公開透明，以防范國有資金流失。

（四）加強(qiáng)精細(xì)化財務(wù)管理人才隊伍建設(shè)

人才是精細(xì)化財務(wù)管理的重要依托，國有企業(yè)必須要重視財務(wù)人才隊伍建設(shè)。財務(wù)管理工作對于從業(yè)人員的要求比較嚴(yán)格，不但需要掌握財務(wù)專業(yè)知識，并且隨著會計準(zhǔn)則的變更而持續(xù)更新知識，對于國有企業(yè)從事所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財務(wù)專業(yè)知識要有深挖精神，并保持持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，還要對于相關(guān)領(lǐng)域的政策和指導(dǎo)方針需要非常清楚，對于財務(wù)數(shù)據(jù)中不合理的地方要有基本判斷。因此，首先，企業(yè)要定期組織專業(yè)化技能培訓(xùn)，聘請具有經(jīng)驗的專家舉辦講座，建立財務(wù)人員培訓(xùn)的常態(tài)化機(jī)制，財務(wù)人員只有隨著市場經(jīng)濟(jì)的變化樹立終身學(xué)習(xí)的理念，提高自身的專業(yè)性，才能滿足時代的需求。其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)優(yōu)化財務(wù)人員結(jié)構(gòu)，在人員選聘上重視復(fù)合型與創(chuàng)新型人才的引進(jìn)，為國有企業(yè)注入新鮮血液。再次，要重視員工考核機(jī)制，將考核結(jié)果與員工個人績效掛鉤，激發(fā)員工提升自身能力的積極性。最后，國有企業(yè)還要注意建立人才流動機(jī)制，鼓勵財務(wù)人員向業(yè)務(wù)部門流動，增強(qiáng)綜合性人才的選拔，建立良性競爭機(jī)制，暢通晉升通道，充分打造一支高水平的財務(wù)人才隊伍，促進(jìn)精細(xì)化財務(wù)管理的實(shí)行。

結(jié)語：

國有企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有重要位置，在新時代背景下，國有企業(yè)必須加快轉(zhuǎn)型步伐，充分落實(shí)精細(xì)化財務(wù)管理制度，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，培育精細(xì)化成本控制意識，加強(qiáng)精細(xì)化財務(wù)管理人才隊伍建設(shè)，構(gòu)建信息化成本控制體系，強(qiáng)化成本過程管理和資金運(yùn)用決策把控，防范資金流失。只有這樣，國有企業(yè)才能適應(yīng)快速發(fā)展的市場經(jīng)濟(jì)狀況，維護(hù)國民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定繁榮。