何麗

伴隨綜合國力與經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)管理模式不斷優(yōu)化創(chuàng)新，對財務管理體系也提出更高要求，必須對接世界一流企業(yè)，促進國有企業(yè)財務管理體系的完善與改革。為此，文章以四川南江城鄉(xiāng)建設投資有限公司為例，從政策背景出發(fā)，結合《國有企業(yè)改革三年行動方案》，根據(jù)地方國有企業(yè)實際情況，簡要闡述財務管理體系建設目標與原則，以此為基礎，提出地方國有企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的措施，從而為相關工作者提供參考。

國務院國資委印發(fā)《關于中央企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系的指導意見》（簡稱《意見》）中提出，企業(yè)需通過5年努力使得財務管理整體水平躍上新臺階，經(jīng)過10～15年努力，建成適應世界一流企業(yè)的一流財務管理體系。財務管理體系對國有企業(yè)發(fā)展十分重要，不僅可以把好國企決策關，減少投資風險，也能提高資金利用率，將更多資金用于經(jīng)營生產(chǎn)。為此，國企必須改革創(chuàng)新管理體系，分析世界一流企業(yè)財務實踐，聚焦高質(zhì)量服務發(fā)展與資源優(yōu)化配置，建立多元化財務管理體系，從而推動國企可持續(xù)發(fā)展。

一、國有企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系背景

財務管理是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，也是企業(yè)實現(xiàn)生存發(fā)展的保障與基礎。中共中央與國務院對國企財務管理高度重視，要求企業(yè)以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，構建發(fā)展新格局，以供給側結構性改革為主線，履行自身社會責任、政治責任及經(jīng)濟責任目標，做大做優(yōu)國有企業(yè)與國有資本。我國《意見》的頒布延續(xù)了企業(yè)對標世界一流的要求，從培育擁有國際競爭力的一流企業(yè)，創(chuàng)建世界一流示范企業(yè)，到對標世界一流企業(yè)，成為國企中長期未來發(fā)展方向。在《意見》中，要求世界一流企業(yè)做到“產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領先、治理現(xiàn)代”，從專項行動聚焦“抓重點”思路起步，建設目標更宏大、舉措更系統(tǒng)、問題導向更綜合的管理體系，構建財務管理整體“生態(tài)系統(tǒng)”。國有企業(yè)以國家資本經(jīng)營企業(yè)，在確保國有資產(chǎn)保值增值的前提下，勇于挑起大國重器的責任擔當，推動實體經(jīng)濟優(yōu)化升級，做強實業(yè)，做優(yōu)主業(yè)，在建設現(xiàn)代化經(jīng)濟體系中充分發(fā)揮排頭兵作用。因此，國企應加強整合資本運作、稅務管理、資金管理、財務核算等領域，順應內(nèi)外部環(huán)境變化，抓住國企改革重點，將財務管理轉型放到國企改革發(fā)展大局中謀劃，加快建設世界一流財務管理體系，并通過轉變管理手段與管理理念，科學、有效開展財務管理工作，以推動國家經(jīng)濟發(fā)展，創(chuàng)新財務管理制度，增強國企競爭力。

二、國有企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系目標與原則

（一）公司簡介

四川南江城鄉(xiāng)建設投資有限公司于2006年9月18日成立，注冊地處于四川省巴中市南江縣集州街道紅塔新區(qū)紅塔大廈21樓，注冊資本100000萬人民幣，法定代表人為岳開彥。公司經(jīng)營范圍包括市政項目建設；城市基礎設施建設、投資；房地產(chǎn)開發(fā)；老舊小區(qū)改造；城市防洪排澇；園林綠化及配套工程；裝修裝飾工程；管道工程；停車場管理；物業(yè)管理；城市廣告運營；建筑質(zhì)量檢驗檢測；建筑材料銷售；建筑勞務分包，均獲得批準文件或許可憑證經(jīng)營。公司對外投資有南江城投城市綜合運營管理服務有限公司、四川良沐工程設計有限公司、南江縣沙河城鄉(xiāng)建設投資開發(fā)有限公司、南江縣正直投資建設開發(fā)有限公司、南江縣長赤城鄉(xiāng)建設投資開發(fā)有限公司這5家公司，經(jīng)營狀況良好。

（二）優(yōu)化目標

地方國企財務管理體系優(yōu)化中，要以市場化經(jīng)營機制為著力點，增強企業(yè)活力，突出戰(zhàn)略規(guī)劃引領，緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，調(diào)整結構，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)國有資本保值增值率最大化，保證各層級各部門人員充分溝通、互相理解，將優(yōu)化制度、指標具體落實。

1.建設全局管理體系

國企經(jīng)濟效益與社會效益并非完全相同，例如，在資金有限時，由于生態(tài)綠色材料成本更高，以經(jīng)濟效益為目的則可采取傳統(tǒng)建設材料，以社會效益為目的則要采購綠色材料，減少建筑工程的污染。此種情況下，國企必須詳細論證、分析，對局部與全局關系正確處理，樹立全局觀念，做到局部服從于全局，盡量做到全局與局部雙贏。國企如果局部與全局利益難以兼得，出于必要犧牲局部利益確保整體利益，則要本著利益優(yōu)先原則，規(guī)劃財務管理體系，達成國企發(fā)展目標。

2.建設高效管理體系

國企可利用傳感器、智能攝像頭、大數(shù)據(jù)分析、移動設備等，實現(xiàn)智慧化、智能化財務管理，使得財務管理轉人工能夠做到實時連線，改善以往建筑工程分散、財務難度高的問題，實現(xiàn)簡單高頻問題自助服務，提高員工滿意度及財務管理效率。并且，財務信息共享還能將各工程、企業(yè)部門等財務收支相關聯(lián)，將其聚集在相同系統(tǒng)內(nèi)，減少管理成本。

3.建設信息管理體系

財務信息作為國企發(fā)展的支柱，要求信息具有可比性、相關性、可靠性、及時性與重要性特點。財務信息是社會公眾與政府關注重點，需要做好財務分析工作，為社會監(jiān)督、投融資、宏觀調(diào)控等提供支持。為此，必須保證財務信息可靠性，以免誤導使用者，進而蒙受損失。

（三）優(yōu)化原則

1.權責匹配原則

在崗位履職中，“權責匹配”作為基本要求，對各管理層及部門人員需明確規(guī)定職責范圍，賦予職責完成必要的管理權限，并予以相應薪酬、工資及提成等。如果權責不匹配，管理人員擁有權力和責任不對等，會導致人員難以作為，出現(xiàn)擁有權力人員不承擔責任情況。因此，國企必須完善管理制度，改善以往管理層及領導層收入過高情況，提高企業(yè)競爭力。

2.客觀性原則

伴隨國企的發(fā)展壯大，原有財務管理體系難以適應“世界一流財務管理”的要求，必須遵循“事實為依據(jù)”的思想，根據(jù)國企客觀事實，對執(zhí)行財務管理中的問題、各崗位及部門人員提出的客觀意見等，禁止夸大或隱瞞問題，優(yōu)化財務管理體系。并且，在財務管理制度修訂、預算額度調(diào)整等環(huán)節(jié)，需服務于國企戰(zhàn)略目標，以免為個別部門利益使得財務制度有失客觀。

3.穩(wěn)健推進原則

國企面對內(nèi)外部復雜環(huán)境，在優(yōu)化財務管理體系中，必須結合現(xiàn)有情況，遵循穩(wěn)健推進原則，借鑒世界一流企業(yè)財務管理經(jīng)驗，細化優(yōu)化方案，確定方案推動目標、時間節(jié)點、推動內(nèi)容、推動細則、負責部門等。例如，在國企財務管理模式優(yōu)化中，可分為財務人員應聘、日常管理、考核等環(huán)節(jié)，細化重難點事項，做到逐項攻克。

三、地方國有企業(yè)加快建設世界一流財務管理體系構建措施

（一）優(yōu)化財務模式

四川南江城鄉(xiāng)建設投資有限公司仍處于成長期，規(guī)模不斷增加，面對市場環(huán)境的變化，可實施多元發(fā)展戰(zhàn)略，充分分析內(nèi)外部環(huán)境，不能片面追求利潤最大化、規(guī)模最大化，要防止“大而不強”。國企面對經(jīng)營管理與資源儲備不足、財務管理模式與發(fā)展戰(zhàn)略不符的情況，必須加強財務管理工作，對各建設工程提供必要引導與管理，減少管理風險與財務風險?，F(xiàn)階段，分權與集權相融財務管理模式難以滿足國企發(fā)展要求，出現(xiàn)財務人員專業(yè)技能、學歷、工作經(jīng)驗不足等情況，導致財務管理發(fā)生問題互相推諉。為此，國企可采取“集權式財務管理模式”，通過“集權為主、分權為輔”模式，明確企業(yè)發(fā)展需調(diào)動各部門、各工程積極性，不僅要發(fā)揮國企戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與決策作用，也要調(diào)動各部門、工程項目創(chuàng)新意識與主動性。集權方面，國企需做好戰(zhàn)略性、方向性、重大事項管理；分權方面則要各部門制定戰(zhàn)術性、具體性管理制度，企業(yè)僅予以宏觀指導。通過此種方法，能夠讓國企集中精力，做好宏觀市場規(guī)劃，把控總體發(fā)展方向。

（二）推進全面預算

在國企戰(zhàn)略上，應當加強預算管理，全員均需參與到預算之中，有條件的地方國有企業(yè)可在董事會下設立預算管理委員會，根據(jù)審議成立執(zhí)行預算小組，監(jiān)督全公司預算情況，并將預算執(zhí)行單位分為制造群級、公司級、部門級這三級。財務管理中心下設管理部門，對預算內(nèi)容進行全程監(jiān)督、反饋、匯總等，匯總各部門預算達成情況，上交至預算管理委員會。全面實施預算管理時，國企需制定《預算編制通知》《預算管理制度》《預算考核細則》等規(guī)范，及預算管理編制方法、編制原則、表格提交等，均要深入統(tǒng)籌，為后續(xù)預算實施工作奠定基礎。通過形成固化、系統(tǒng)化預算管理流程，做好預算啟動、指標制定、執(zhí)行控制、分析反饋、考核等步驟，每個環(huán)節(jié)均要有效落實。國企如果遇到不可抗力，可根據(jù)實際情況申請調(diào)整預算，做好年中、年末總結報告，統(tǒng)籌各部門執(zhí)行預算情況，使得預算管理更為深入。例如，在預算編制執(zhí)行中，要求各部門圍繞公司制定經(jīng)營目標，確定計劃執(zhí)行所需配置，立足于資本預算、經(jīng)營預算基礎上完成資金預算的編制。公司由于各部門項目不同，需采取差異化編制預算方法，提高預算準確性，否則會影響公司發(fā)展，可實施分級編制、歸口管理的方式，將編制內(nèi)容逐級匯總，方案審批合格后，方可開始執(zhí)行。預算方案審批后，各級部門必須按照預算執(zhí)行，開展經(jīng)營活動，客觀將各部門、各項目花費資源反映出來，加強跟蹤反饋，完善審批流程，加大管理力度，保證流程無誤，超出預算則要提出審批表，填寫事情原因并加以說明，領導簽字方可落實。此外，預算實施中，易受到內(nèi)外部環(huán)境因素影響，可制定預算考核制度，對工作人員獎懲分明，調(diào)動員工執(zhí)行熱情，以利潤、收入、市場占有率、客戶滿意度為指標，制定全方位立體考核機制，規(guī)范員工行為。

（三）構建財務系統(tǒng)

國企應梳理財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、APP與PC端數(shù)據(jù)相關性，積極與業(yè)務部門制定業(yè)財融合方案，編寫業(yè)財融合平臺操作手冊，為業(yè)財融合作業(yè)提供指導，優(yōu)化系統(tǒng)部署。財務共享系統(tǒng)優(yōu)化后，以共享終端平臺為核心，一是連接移動報銷平臺，便于員工填寫單據(jù)報銷，查詢審批狀態(tài)，實時將報賬信息傳輸至交互平臺，完成記賬審核工作；二是鏈接物資采購、經(jīng)法合同、營銷實收等業(yè)務部門系統(tǒng)，共享共查業(yè)務信息；三是利用內(nèi)部結算資金系統(tǒng)和外部銀行進行銀企互聯(lián)，更新資金收支、賬戶信息，反饋營銷實收及回單信息等。例如，財務成本管理流程優(yōu)化時，前端業(yè)務實施項目儲備與項目設計，將計劃上報至綜合管理部門，內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化可進行合理調(diào)整，根據(jù)成本資金計劃實施項目，開展財務結算，可避免工程建設鉆空子、成本管理無約束的情況發(fā)生，規(guī)避經(jīng)營風險。通過該系統(tǒng)，財務部門能夠將業(yè)務信息做到一站式獲取，無需登錄若干系統(tǒng)報賬查詢數(shù)據(jù)，提高人員報賬效率的同時，為經(jīng)營活動數(shù)據(jù)分析也提供支撐，便于各部門人員交流，節(jié)省成本。同時，集中系統(tǒng)具有勾稽關系，還能縮減運維系統(tǒng)人員，削減冗余系統(tǒng)與運維支出，將業(yè)財融合下的指標分為經(jīng)營指標、業(yè)績指標、管理指標，獲取共享信息后即可開展綜合業(yè)績自評、數(shù)據(jù)分析與交流提升。

（四）完善財務隊伍

1.人員應聘

財務人員應聘需加強集權，統(tǒng)一應聘條件，把好人才關卡，以個人能力與素質(zhì)為選聘人員的首要標準，明確財務人員應聘條件，滿足最低學歷要求，做到專業(yè)對口，崗位職稱匹配。

2.人員晉升

國企可增強總部對財務人員管理，委派財務人員簽訂勞動合同、招聘財務人員、調(diào)整薪資、績效考核等均以公司為主，以免出現(xiàn)委派人員和分部長期存在利益聯(lián)系，削弱財務人員獨立性。

3.績效評價

國企可根據(jù)實際情況，對人員績效評價時劃分為財務、客戶、內(nèi)部流程及個人學習成長這四個維度，并設置提高運行效率、減少成本、增加客戶滿意度等目標（見圖1）。

并根據(jù)績效指標分配權重，采取AHP法與yaahp軟件開展層次分析，四維度權重計算見表1。

Wi是各維度權重，財務維度權重是15.64%，客戶維度權重29.93%，學習與成長維度權重7.83%，內(nèi)部流程維度權重46.6%。以財務維度指標為例，對具體評價指標使用yaahp計算指標占比，見表2。

財務維度是企業(yè)最為重視的環(huán)節(jié)之一，通過細化財務指標，能夠實現(xiàn)系統(tǒng)化、精細化人員管理，保證預算標準符合發(fā)展情況，做到財務報表事前控制，對管控良好部門及個人予以獎勵，管控不良則予以處罰，樹立成本管控意識。

結語：

雖然財務管理體系不是公司治理的全部內(nèi)容，但卻能在公司戰(zhàn)略決策、創(chuàng)造價值、防控風險等諸多方面發(fā)揮著決定性的作用。地方國有企業(yè)身處地方經(jīng)濟落后、財政財力不足、債務繁重等多重壓力下，面對層出不窮的商業(yè)模式、日新月異的行業(yè)變革，應當加快步伐，樹立“大財務觀”思維，切實落實《意見》要求，加快構建世界一流財務管理體系。為此，地方國有企業(yè)可結合實際情況，通過優(yōu)化財務模式、推進全面預算、構建財務系統(tǒng)、完善財務隊伍的方式，優(yōu)化資產(chǎn)結構的分配管理，從而提高國有企業(yè)財務管理能力，增強市場競爭力。