洪巧妮 馬莉穎 .遼寧社會科學院 .遼寧省科學技術(shù)館

一、前言

業(yè)財融合模式不僅為事業(yè)單位內(nèi)部控制運行提供了信息平臺，還為事業(yè)單位內(nèi)部控制轉(zhuǎn)型提供了發(fā)展方向，通過將二者進行結(jié)合，可以有效地提升事業(yè)單位內(nèi)部管理效率。

二、業(yè)財融合與內(nèi)部控制的概念、關(guān)系

(一)業(yè)財融合內(nèi)容

業(yè)財融合模式是未來我國企事業(yè)單位財務人員轉(zhuǎn)型的必然選擇，它使財務人員從傳統(tǒng)日常核算工作中解放出來，將更多的時間去了解業(yè)務流程，從后臺核算轉(zhuǎn)向前臺管理，變事后監(jiān)管變?yōu)槿瘫O(jiān)控，通過參與業(yè)務為管理者提供更多有用的決策信息。

在事業(yè)單位之中，財務處工作人員需要能夠深入到公共事業(yè)服務一線去了解服務流程等實際情況，將了解到的各業(yè)務處室相關(guān)數(shù)據(jù)進行收集、分析，使事業(yè)單位財務處在編制預算指標、分析差異、績效考核、內(nèi)部控制等工作時更加具有準確性、科學性。

(二)內(nèi)部控制內(nèi)容

內(nèi)部控制是指單位圍繞經(jīng)營目標，通過設立如授權(quán)審批、內(nèi)部復核與審計等一系列的自我約束、評價、調(diào)整與完善的措施，最終促使單位會計信息質(zhì)量提升，資產(chǎn)安全高效使用。單位通過建立起統(tǒng)一的內(nèi)控體系，并由單位管理層與工作人員全員的參與和執(zhí)行，在確保單位正常生產(chǎn)經(jīng)營工作開展的同時，提高單位各項風險防范的能力。

事業(yè)單位內(nèi)部控制的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展過程：一是早在2012年，國家就在行政機關(guān)、事業(yè)單位中建立并實施了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制制度規(guī)范》，這一規(guī)范的實施為我國事業(yè)單位內(nèi)部控制制度的建立提供了框架與模型。二是黨中央又在2014年出臺了《中共中央關(guān)于全面推進依法治國若干重大問題的決定》，決定中明確了“分級授權(quán)、定期輪崗，強化內(nèi)部流程控制”等內(nèi)控工作的重要性，也提升了內(nèi)部控制規(guī)范文件的地位。三是在2015年，國家明確了事業(yè)單位內(nèi)部控制工作的目標，2020年要在全國事業(yè)單位范圍內(nèi)建立起與國家治理、經(jīng)濟發(fā)展相匹配的內(nèi)控體系。四是財政部在2016年對全國行政事業(yè)單位內(nèi)控工作進行了全面的清查與摸底，通過開展自評與組織專家論證，為行政事業(yè)單位制定了下一步內(nèi)控工作重點，強調(diào)內(nèi)控工作應從定性與定量角度來開展。五是財政部于2017年印發(fā)了《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制報告管理制度(試行)》，該制度中進一步明確了事業(yè)單位每年應編制內(nèi)部控制報告，并對報告的詳細內(nèi)容提出了新的要求。綜上，經(jīng)過國家近幾年來內(nèi)部控制相關(guān)制度規(guī)范出臺，使我國事業(yè)單位內(nèi)部控制工作有了質(zhì)的飛躍，同時，配合《政府信息公開條例》及國家反腐、中央八項規(guī)定等精神，也使事業(yè)單位內(nèi)部控制工作有了新的意義。

(三)二者之間的關(guān)系

事業(yè)單位在實施了業(yè)財融合后，使事業(yè)單位內(nèi)部治理的能力有了顯著的提升，使事業(yè)單位公益事業(yè)服務更加適應外界市場發(fā)展，并對事業(yè)單位風險防范與內(nèi)部控制工作重點產(chǎn)生一定的影響。例如，事業(yè)單位業(yè)財融合不徹底，將直接降低事業(yè)單位風險防范水平與內(nèi)部控制效率。反之，內(nèi)部控制工作有序的開展可以幫助事業(yè)單位優(yōu)化內(nèi)部治理環(huán)境，使財務人員、工作人員認真參與到業(yè)財融合工作當中。

三、業(yè)財融合模式下，事業(yè)單位優(yōu)化內(nèi)部控制工作的重大意義

(一)完善事業(yè)單位內(nèi)部控制體系建設

事業(yè)單位在進行業(yè)財融合轉(zhuǎn)型后，可以使事業(yè)單位財務處工作人員真正了解各個業(yè)務處室內(nèi)部潛在的風險點、內(nèi)控執(zhí)行中反饋的意見與建議，為日后修訂、完善內(nèi)部控制制度提供了第一手的資料。例如，財務人員通過對不同業(yè)務處室崗位分工、編制人員等實際情況進行了解，可為設計不相容崗位分離等內(nèi)控措施提供寶貴的數(shù)據(jù)，確保了內(nèi)部控制制度具有可操作性。

(二)促使事業(yè)單位提高內(nèi)部管理水平

由于事業(yè)單位運轉(zhuǎn)經(jīng)費主要來源于國家財政資金，國家為了提升公益服務的質(zhì)量，不斷加大了專項資金的投入，加之在政府會計改革、績效評價機制等方面政策的陸續(xù)出臺，需要事業(yè)單位財務管理能夠為管理者提供更多具有參考價值的數(shù)據(jù)。因此，業(yè)財融合模式實施后，為事業(yè)單位財務人員進一步完善相關(guān)業(yè)務流程、預算精細化管理提供了基礎，并為事業(yè)單位管理者在制定決策前，可以獲得更多可行的參考依據(jù)，大大提升了事業(yè)單位內(nèi)部管理工作的效率與水平。同時，內(nèi)控制度的執(zhí)行還使事業(yè)單位財政資金在透明的環(huán)境下使用，避免出現(xiàn)財務風險、貪腐風險。

(三)確保事業(yè)單位核心競爭力的提升

業(yè)財融合的最主要特點與重要作用，就是要使事業(yè)單位財務人員不僅掌握財經(jīng)知識，還要能夠?qū)Ρ臼聵I(yè)單位公益服務的流程、特點與管理需求有一定程度的掌握，通過將業(yè)務與財務的結(jié)合，為財務人員在日后編制預算指標、開展績效考核等工作提供寶貴的實踐經(jīng)驗。綜上，事業(yè)單位業(yè)財融合實施后，不僅使財務人員成為了綜合型管理人才，還促使事業(yè)單位財務人員從事后監(jiān)督走向事前、事中監(jiān)管當中，及時發(fā)現(xiàn)事業(yè)單位內(nèi)部潛在的風險，既可以幫助事業(yè)單位管理者提供風險防范的措施，還可以使事業(yè)單位形成良好的政府公信力，形成內(nèi)部核心競爭力。

四、業(yè)財融合模式下，事業(yè)單位內(nèi)部控制工作中存在的不足

(一)個別事業(yè)單位內(nèi)控體系缺少科學性

內(nèi)部控制將涉及到事業(yè)單位各個領(lǐng)域、流程，它應該是強調(diào)通過制定相應控制措施來實現(xiàn)對經(jīng)濟業(yè)務的事前監(jiān)控、事中監(jiān)控。而目前，多數(shù)事業(yè)單位內(nèi)控制度仍主要強調(diào)對會計核算的事后監(jiān)督、事后整改方面，只重視申請的財政資金是否科學使用，沒有強調(diào)申報項目的流程是否規(guī)范、申報的項目是否具有社會效益。

(二)事業(yè)單位內(nèi)部機構(gòu)設置與權(quán)責不清

個別事業(yè)單位在制定內(nèi)部控制制度時，沒有充分考慮自身機構(gòu)設置情況、人員編制情況，照搬其他類型事業(yè)單位內(nèi)控制度，造成事業(yè)單位內(nèi)控制度脫離本事業(yè)單位實際情況。由于內(nèi)控制度中并未明確不同業(yè)務處室在內(nèi)控工作中職責與義務，造成內(nèi)控執(zhí)行中業(yè)務處室出現(xiàn)互相推諉責任的現(xiàn)象。

(三)未強調(diào)風險評估的作用

由于事業(yè)單位的非盈利性質(zhì)，使部分事業(yè)單位管理者沒有強調(diào)風險評估的作用，單純?yōu)榱送瓿缮霞壷鞴懿块T的考核而建立起內(nèi)部控制制度，內(nèi)控制度也是簡單地開展審批、復核等流程，并沒有本質(zhì)上、從源頭上發(fā)現(xiàn)事業(yè)單位存在的潛在風險點。

(四)事業(yè)單位內(nèi)部審計監(jiān)管不到位

多數(shù)的事業(yè)單位在開展內(nèi)部審計時，多是以財務核算作為審計重點，沒有對內(nèi)部控制設計是否合理，執(zhí)行是否到位進行有效的審計。同時，審計的重點也只放在財務處一個部門，沒有對業(yè)務處室工作的開展進行審計，造成事業(yè)單位業(yè)務處室在實物資產(chǎn)清查、預算管理執(zhí)行等工作中存在一定的問題。

(五)事業(yè)單位業(yè)務數(shù)據(jù)傳遞不暢

個別事業(yè)單位業(yè)務處室為了提高本業(yè)務處室自身工作效率，開發(fā)、使用了不同業(yè)務管理軟件，這些軟件暫時沒有與財務處開發(fā)的ERP系統(tǒng)實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)共享，或者在系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)端口對接、數(shù)據(jù)導出時存在一定的差異，財務處工作人員在獲取業(yè)務處室相關(guān)數(shù)據(jù)時，每次都是通過溝通提取，耗費許多人力、物力和時間，財務數(shù)據(jù)和其他業(yè)務數(shù)據(jù)被切割成不同模塊，統(tǒng)計數(shù)據(jù)耗時較多并且容易出現(xiàn)錯誤，減弱了事業(yè)單位對內(nèi)部經(jīng)濟管理和業(yè)務管理的能力，降低了領(lǐng)導層決策效率。

(六)事業(yè)單位預算管理目標缺少戰(zhàn)略性眼光

個別的事業(yè)單位在編制全面預算管理目標前，沒有結(jié)合事業(yè)單位制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標，使預算指標脫離了事業(yè)單位戰(zhàn)略目標，這樣既不利于業(yè)務部門工作人員對事業(yè)單位戰(zhàn)略目標的了解，也使預算編制方法沒有協(xié)同創(chuàng)新的進行預算編制。預算執(zhí)行與預算編制差別較大，計劃性差，容易出現(xiàn)年底突擊花錢，或者年中經(jīng)費不足現(xiàn)象，并且缺乏預算執(zhí)行的獎懲措施，導致相關(guān)部門重視程度不夠。

五、在業(yè)財融合模式下，事業(yè)單位優(yōu)化內(nèi)部控制工作的具體措施

(一)建立健全事業(yè)單位內(nèi)部控制制度體系

首先，建立內(nèi)控體系前，應對事業(yè)單位內(nèi)部處室業(yè)務流程進行深入調(diào)研，確保內(nèi)控制度切實可行；其次，可通過政府采購聘請注冊會計師來對本事業(yè)單位業(yè)務流程中的風險點進行梳理，對制度的科學性、可行性進行論證，發(fā)揮中介機構(gòu)的獨立性、專業(yè)性；最后，在制定、修訂內(nèi)控制度時，應將業(yè)財融合、管理會計、大數(shù)據(jù)應用等改革要求與內(nèi)控制度相融合，使事業(yè)單位制定的內(nèi)部控制制度既能發(fā)揮監(jiān)管作用，又符合新時期發(fā)展要求。

(二)進一步厘清事業(yè)單位內(nèi)部機構(gòu)設置與權(quán)責劃分

事業(yè)單位應根據(jù)人員結(jié)構(gòu)、專業(yè)特長，建立起科學的審批流程，并將每個崗位的工作職責以流程圖的方式展現(xiàn)出來，通過這些審批流程來對事業(yè)單位項目資金支出進行論證、審批、績效評價。同時，內(nèi)控制度中還要明確各個業(yè)務處室在業(yè)務信息傳遞、內(nèi)控制度執(zhí)行中的具體職責與義務，調(diào)動或督促事業(yè)單位業(yè)務處室參與業(yè)財融合、內(nèi)控工作的積極性。

(三)事業(yè)單位應在內(nèi)部控制工作中強調(diào)風險評估

事業(yè)單位在對“三重一大”事項進行集體審批前，應邀請法律團隊、財經(jīng)團隊等第三方專家的介入，通過第三論證來發(fā)現(xiàn)某重大決策潛在的風險，特別是項目在預算制定的科學性方面進行論證，避免財政資金出現(xiàn)重大浪費。同時，事業(yè)單位財務工作人員要及時參與到業(yè)務部門工作之中，重點要對重大項目、重大節(jié)點及重點環(huán)節(jié)資金使用進行風險評估，不斷提高財政資金使用的效率，切實地提高風險防范能力，不斷完善事業(yè)單位的風險評估體系，通過財務部門與相關(guān)建設部門的通力合作，在事業(yè)單位內(nèi)部風險識別、風險判斷、風險評估方面進行綜合管理，及時擬定措施，完善事業(yè)單位整體的內(nèi)部控制體系建設。

(四)提高事業(yè)單位內(nèi)部審計監(jiān)管力度

事業(yè)單位應將內(nèi)部審計工作的范圍進行擴大，前置審計監(jiān)管，將內(nèi)審工作與業(yè)務開展結(jié)合起來，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務處室工作中存在的錯誤及潛在風險。同時，事業(yè)單位應強化內(nèi)審工作成果轉(zhuǎn)化，既要保證查出問題，又要保證審計結(jié)果被轉(zhuǎn)化，制度與流程得到進一步的完善。此外，事業(yè)單位還應該充分發(fā)揮信息化技術(shù)的作用，通過現(xiàn)代信息技術(shù)，提升數(shù)據(jù)搜集整合效率，有效的進行財務管理和業(yè)務管理等方面信息的梳理分析，把審計工作前移到事前與事中，能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)財融合和內(nèi)部控制制度建設出具有價值、高品質(zhì)的審計報告。

(五)強化事業(yè)單位內(nèi)部處室之間溝通與協(xié)調(diào)

在大數(shù)據(jù)信息技術(shù)大背景下，事業(yè)單位業(yè)務處室數(shù)據(jù)共享是幫助事業(yè)單位實現(xiàn)業(yè)財融合目標，內(nèi)控發(fā)揮作用的關(guān)鍵因素。因此，事業(yè)單位應打破“各自為政”的信息化管理平臺建設模式，將各個業(yè)務處室管理的獨立軟件平臺融入到ERP綜合性平臺之中，實現(xiàn)事業(yè)單位內(nèi)部人力、物力、財力的統(tǒng)籌分配，達到事業(yè)單位內(nèi)部資源的優(yōu)化配置，有利于事業(yè)單位財務與業(yè)務層面的關(guān)鍵控制點與業(yè)務流程節(jié)點的控制管理，并且能夠通過數(shù)據(jù)系統(tǒng)共享加強對各環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制管理與監(jiān)督檢查工作。

(六)強化事業(yè)單位全面預算管理

事業(yè)單位開展的全面預算管理工作應強調(diào)全員參與、全流程監(jiān)控、全業(yè)務覆蓋。首先，事業(yè)單位在編制預算指標時，應先將戰(zhàn)略發(fā)展目標與指標相融合，將目標以預算指標的形式層層地細化到每個業(yè)務處室、每位工作人員。其次，財務處在編制預算指標前，應指派財務人員深入業(yè)務處室去廣泛的調(diào)研、獲取反饋意見與建議，確保預算指標可行。同時，在各業(yè)務處室內(nèi)廣泛地宣傳全面預算管理工作的作用。最后，在開展預算差異分析后，要督促業(yè)務處室及時糾正，并且對最終的預算執(zhí)行情況需要進行研究分析，對各部門下一年度預算及崗位責任有一定的獎懲考核，真正實現(xiàn)預算編制、執(zhí)行與事業(yè)單位的戰(zhàn)略目標掛鉤，預算的執(zhí)行與崗位責任掛鉤，逐步實現(xiàn)全面預算管理模式的建立。

六、結(jié)語

綜上所述，在業(yè)財融合的大背景下，事業(yè)單位應充分認識到業(yè)財融合與內(nèi)部控制工作之間的關(guān)系，使二者協(xié)同發(fā)展，不斷梳理業(yè)財融合下內(nèi)部控制工作存在的問題，通過完善制度、人才培訓、信息化建設等措施，使事業(yè)單位不斷優(yōu)化內(nèi)部控制工作，不斷地提升事業(yè)單位會計信息質(zhì)量與財政資金使用效率，有效地降低事業(yè)單位財務風險，確保事業(yè)單位最終實現(xiàn)公益服務目標?！?/p>