張鵬程

（大唐移動通信設(shè)備有限公司，北京 100083）

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，它通過將業(yè)務(wù)資源、財務(wù)資源、信息資源、專項資源等信息融合至一個體系中，并將這些資源進行有效配置和協(xié)調(diào)，貫徹落實經(jīng)營戰(zhàn)略、持續(xù)改善經(jīng)營環(huán)境、不斷提升企業(yè)價值，從而覆蓋企業(yè)全過程、全業(yè)務(wù)，涉及全體人員的一項重要管理工作，是實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的有效工具。做好全面預(yù)算管理工作可以使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略落地，它通過將經(jīng)營目標按層級拆分到各個業(yè)務(wù)單位，成本中心、利潤中心、分子公司分別承擔不同的預(yù)算指標，通過實時動態(tài)監(jiān)測預(yù)算的執(zhí)行情況，分析差異原因，詳細落實和實施企業(yè)的經(jīng)營計劃，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和經(jīng)營管理水平。

一、全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是以貨幣或其他計量方式為量度，以公司的經(jīng)營目標為導(dǎo)向，反映預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的全部生產(chǎn)經(jīng)營活動、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的計劃，是通過企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動來落實發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃的高效方法，也是有效配置各項資源、加快企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和精細化的重要管理工具，是涵蓋各種財務(wù)資源及非財務(wù)資源，分配、執(zhí)行、監(jiān)控、激勵考核，不斷完善企業(yè)內(nèi)部控制和管理的綜合一體化機制。全面預(yù)算是集綜合業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、資金預(yù)算、采購成本預(yù)算、人工支出預(yù)算、研發(fā)支出預(yù)算、銷管費用預(yù)算等為一體的預(yù)算體系，全面預(yù)算管理主要包括目標確定、報告編制、執(zhí)行控制、方案調(diào)整、監(jiān)督分析以及考核評價等工作內(nèi)容。

（二）企業(yè)加強全面預(yù)算管理的重要意義

1.有助于企業(yè)戰(zhàn)略落地和經(jīng)營目標的實現(xiàn)

在市場主體關(guān)系日趨復(fù)雜的大環(huán)境下，如何實現(xiàn)企業(yè)價值最大化、股東利益最大化、資源使用效率最大化，已經(jīng)成為決策者關(guān)注的熱點。全面預(yù)算管理是企業(yè)管理中的重要組成部分，具有舉足輕重的作用。全面預(yù)算管理按照企業(yè)的長短期戰(zhàn)略規(guī)劃，落實企業(yè)的年度經(jīng)營目標，按層級進行分解，有效協(xié)調(diào)和組織業(yè)務(wù)活動，實現(xiàn)全體員工參與預(yù)算、全業(yè)務(wù)鏈管理，科學(xué)的績效考核機制，從而激發(fā)各部門員工的積極性，有效提高企業(yè)的獲利能力和在市場中的競爭力，促進經(jīng)營目標的達成。

2.有助于企業(yè)提質(zhì)增效

全面預(yù)算以銷售預(yù)算為起點，涉及采購、生產(chǎn)、資金等企業(yè)全部業(yè)務(wù)鏈條，做好全面預(yù)算管理工作，企業(yè)的精細化管理水平可以大幅提升，生產(chǎn)運營更加規(guī)范化和標準化，開源節(jié)流穩(wěn)步增效，落實節(jié)能降耗措施，降低生產(chǎn)成本；避免存貨堆積，提高資產(chǎn)的使用效率，達成兩金壓降目標，控制無效費用的發(fā)生，增添企業(yè)發(fā)展活力，增強企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動力。

3.有助于企業(yè)實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置

全面預(yù)算管理可以整合企業(yè)的各項資源，以資源為紐帶，根據(jù)不同的業(yè)務(wù)活動實現(xiàn)資源的聯(lián)動。業(yè)務(wù)活動是資源消耗的動因，業(yè)務(wù)目標是在資源約束的條件下通過合理規(guī)劃業(yè)務(wù)活動所要實現(xiàn)的結(jié)果，通過市場需求決定資源投入的多少，全面預(yù)算管理可以在資源有限的條件下，運用并優(yōu)化各項資源，實現(xiàn)資源、業(yè)務(wù)活動和業(yè)務(wù)目標的動態(tài)規(guī)劃，使資源與業(yè)務(wù)聯(lián)動，可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)活動的有效開展，最終實現(xiàn)經(jīng)營目標。

4.有助于提升企業(yè)管理者的管控能力

全面預(yù)算管理是提升企業(yè)管控能力的有力抓手，可以指導(dǎo)和協(xié)調(diào)管理行為，有利于動態(tài)管理機制的建立，通過預(yù)測、執(zhí)行、分析、控制一體化的預(yù)算管理，實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控、實時跟蹤、事前控制、智慧分析。預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差通過預(yù)警機制利用信息系統(tǒng)傳遞到各個環(huán)節(jié)，做到及時響應(yīng)、動態(tài)監(jiān)測，提升管控能力，防范企業(yè)的經(jīng)營風險。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的主要問題

（一）對全面預(yù)算管理的重要性認識不足

目前，部分企業(yè)將全面預(yù)算與財務(wù)預(yù)算混為一談，認為全面預(yù)算管理僅僅是財務(wù)部門的職責，僅作為財務(wù)部門的一項工作，各業(yè)務(wù)單元對全面預(yù)算管理工作的開展并不清晰。沒有將預(yù)算管理與企業(yè)管理有機結(jié)合，使預(yù)算偏離企業(yè)的目標，沒有充分發(fā)揮全面預(yù)算的管理職能，僅僅把預(yù)算的重點放在財務(wù)數(shù)據(jù)上，導(dǎo)致財務(wù)和業(yè)務(wù)脫節(jié)，使預(yù)算管理工作流于形式。

（二）全面預(yù)算管理組織體系不健全

從全面預(yù)算管理工作開展的現(xiàn)狀來看，未真正做到全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋，沒有設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)，未對預(yù)算管理工作進行統(tǒng)一管理，主要由財務(wù)部門牽頭編制預(yù)算，預(yù)算工作主要停留在完成集團布置的預(yù)算報表的填制，編制的預(yù)算與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和公司的實際業(yè)務(wù)兩張皮、不吻合。全業(yè)務(wù)鏈條的人員未參與到預(yù)算管理中，不健全的全面預(yù)算管理組織體系會影響各部門間的協(xié)作，互相推卸責任，導(dǎo)致互相扯皮的現(xiàn)象時有發(fā)生。

（三）全面預(yù)算編制方法適用性不強

目前，大多數(shù)企業(yè)編制預(yù)算的方法僅僅是參考上年的預(yù)算數(shù)據(jù)，在上年的預(yù)算數(shù)據(jù)上進行增加或減少，這造成年底突擊花預(yù)算或預(yù)算不夠的情況。預(yù)算編制未結(jié)合公司的長期戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標難以落地，預(yù)算的目標與戰(zhàn)略目標相偏離。尚未考慮經(jīng)營業(yè)務(wù)的特點，造成預(yù)算編制的結(jié)果與實際業(yè)務(wù)發(fā)生有較大的差異。預(yù)算編制未結(jié)合市場發(fā)生重大變化的影響因素，造成因業(yè)務(wù)開展需要開支時發(fā)生沒有預(yù)算的情況，從而影響各項業(yè)務(wù)的實際開展。

（四）全面預(yù)算控制不到位

在全面預(yù)算在執(zhí)行過程中，沒有嚴格控制，頻繁發(fā)生超預(yù)算的情況，造成預(yù)算內(nèi)額度與實際支出不符合，費用的年度預(yù)算超出預(yù)期，項目預(yù)算的控制不到位，存貨采購成本開支過大，邊際貢獻率未達到目標要求，影響項目的業(yè)績達成。預(yù)算調(diào)整未經(jīng)過層層審批，企業(yè)的第一責任人未簽署意見，僅僅是財務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)確認，預(yù)算調(diào)整比較隨意，缺乏嚴格的制度進行管控。季度和年度預(yù)算分析僅停留在簡單數(shù)據(jù)上的預(yù)算和實際對比，沒有從業(yè)務(wù)的源頭分析預(yù)算的使用情況和控制情況，造成預(yù)算差異的原因分析不清楚，找不到對癥的解決措施，很難為業(yè)務(wù)提供有效的改進方案。

（五）全面預(yù)算管理考評機制不合理

部分企業(yè)未建立健全全面預(yù)算管理考核機制，在年度績效考核中，未將全面預(yù)算管理工作全部納入考核，或建立了相應(yīng)的考核機制但仍不健全，僅僅設(shè)置了財務(wù)指標的考核，非財務(wù)指標的達成情況未進行考核，難以調(diào)動員工的工作積極性。企業(yè)僅僅重視預(yù)算完成情況的考核，不重視全面預(yù)算管理的評價工作，預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算編制質(zhì)量和差錯率沒有納入年度績效考核中，造成各部門對預(yù)算編制與預(yù)算執(zhí)行不重視，數(shù)據(jù)錯誤較多，出現(xiàn)應(yīng)付差事的情況。

（六）全面預(yù)算管理信息化水平偏低

部分企業(yè)未利用信息化的手段來進行預(yù)算管理，例如，對于預(yù)算的錄入，預(yù)算數(shù)據(jù)與財務(wù)系統(tǒng)不能有效關(guān)聯(lián)，預(yù)算的使用情況和財務(wù)系統(tǒng)的記賬數(shù)據(jù)有差異，查找這些差異浪費很多時間，工作效率大大降低。再如，對于預(yù)算的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整申請單還是傳統(tǒng)的紙質(zhì)單據(jù)的簽字審批，造成審批時間過長，影響業(yè)務(wù)的開展。又如，對于傳統(tǒng)的預(yù)算控制，僅僅靠表格的跟進，無法準確、及時地動態(tài)監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行情況，出現(xiàn)超預(yù)算的情況，預(yù)算支出后才發(fā)現(xiàn)，這樣就會導(dǎo)致預(yù)算控制不嚴，預(yù)算目標未實現(xiàn)的情況。

三、加強企業(yè)全面預(yù)算管理的對策及建議

（一）提高全面預(yù)算管理重要性的認識

首先，企業(yè)的管理層應(yīng)高度重視全面預(yù)算管理工作，全面預(yù)算管理的第一責任人為企業(yè)負責人。其次，通過培訓(xùn)以及考核機制使全體員工深刻認識到預(yù)算管理的精髓，實現(xiàn)全員參與、全業(yè)務(wù)覆蓋、全程監(jiān)控和分析，建立業(yè)務(wù)和財務(wù)為一體的綜合預(yù)算體系，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略作為指引，與戰(zhàn)略管理體系相銜接，制定全面預(yù)算管理的年度、季度目標，將企業(yè)的預(yù)算目標按照層級分解到各個業(yè)務(wù)單元，促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。

（二）健全全面預(yù)算管理組織體系

公司董事會是企業(yè)全面預(yù)算管理的決策機構(gòu)?？偨?jīng)理辦公會根據(jù)董事會制定的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標，審核公司年度預(yù)算方案上報公司董事會審議。成立預(yù)算管理委員會，負責召開預(yù)算質(zhì)詢會議，審核各業(yè)務(wù)單元的預(yù)算編制情況，并給出專業(yè)意見，審核預(yù)算臨時調(diào)整和中期調(diào)整方案，跟蹤監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行，年終預(yù)算結(jié)果考核等，上報總經(jīng)理辦公會審批。預(yù)算管理委員會設(shè)置主任一名，由企業(yè)副總經(jīng)理擔任，副主任一名，由財務(wù)總監(jiān)擔任。預(yù)算管理委員會的主要成員由財務(wù)部、戰(zhàn)略部、運營部、人力資源部、資產(chǎn)管理部、技術(shù)質(zhì)量部、信息中心的負責人組成。預(yù)算管理委員會辦公室為企業(yè)的預(yù)算管理機構(gòu)，設(shè)在財務(wù)部門。預(yù)算管理委員會辦公室主任由財務(wù)部負責人擔任，辦公室成員由財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、經(jīng)營管理部、資產(chǎn)管理部的有關(guān)人員組成，主要負責各項預(yù)算工作的組織協(xié)調(diào)工作，包括組織預(yù)算質(zhì)詢會議，預(yù)算會議紀要的整理、預(yù)算質(zhì)詢后根據(jù)會議意見核對各部門預(yù)算調(diào)整情況等。

（三）采用合適的全面預(yù)算編制方法

企業(yè)首先應(yīng)確定全面預(yù)算管理的編制原則和編制依據(jù)，全面預(yù)算的目標為自上而下分解，預(yù)算編制的層級為自下而上，預(yù)算編制方式為上下結(jié)合，預(yù)算編制程序為目標分解、編制上報、平衡審查、審議批準、下達執(zhí)行。根據(jù)企業(yè)各項業(yè)務(wù)的特點，在方法上，靈活采用零基預(yù)算與滾動預(yù)算相結(jié)合、固定預(yù)算與彈性預(yù)算相結(jié)合；在時間上，通過年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算三種模式進行適時管理。其次，企業(yè)應(yīng)該梳理預(yù)算編制流程。召開年度預(yù)算啟動會議，定方案定要求，做好預(yù)算編制的準備工作，業(yè)務(wù)部門要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點，根據(jù)下達的預(yù)算預(yù)案，合理預(yù)測市場情況，做好銷售預(yù)算、采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算的編制，財務(wù)部做好投資預(yù)算、籌資預(yù)算、資金預(yù)算，保證整體預(yù)算方案由董事會審議通過。最后，根據(jù)企業(yè)各部門和分子公司的特點，將總體預(yù)算指標進行分解，下發(fā)給相關(guān)部門予以執(zhí)行。

（四）加強全面預(yù)算執(zhí)行和控制

1.嚴格預(yù)算執(zhí)行

全面預(yù)算指標一經(jīng)確定，企業(yè)各預(yù)算執(zhí)行單位必須嚴格貫徹落實。全面預(yù)算正式文件下發(fā)后，一般是不允許調(diào)整的。各部門在預(yù)算執(zhí)行過程中如果遇到特殊情況，如市場環(huán)境、國家政策等客觀因素對年初編制的預(yù)算產(chǎn)生較大變化，使年初編制的預(yù)算基礎(chǔ)不成立，在不構(gòu)成對經(jīng)營目標的影響下，預(yù)算可以作適當調(diào)整。應(yīng)編制預(yù)算調(diào)整方案，嚴格按照預(yù)算調(diào)整流程進行審批，由預(yù)算管理委員會審核預(yù)算調(diào)整方案，審核通過后由總經(jīng)理辦公會審批，最終由預(yù)算管理委員會對調(diào)整后的預(yù)算進行下發(fā)，預(yù)算下發(fā)后方可執(zhí)行。

2.加強預(yù)算監(jiān)控

預(yù)算管理委員會辦公室負責定期編制預(yù)算分析報告，分析各項預(yù)算指標的執(zhí)行情況，找到預(yù)算與執(zhí)行的差異，并利用同期對比、對標分析等對發(fā)生的數(shù)據(jù)進行分析，每季度在經(jīng)營分析會上通報各業(yè)務(wù)單位的季度預(yù)算執(zhí)行情況，及時分析預(yù)算差異的原因，和業(yè)務(wù)部門共同討論并提出解決措施。

3.建立預(yù)警機制

預(yù)算管理委員會辦公室負責根據(jù)預(yù)算指標的情況設(shè)定預(yù)警標準，根據(jù)預(yù)算偏離的比例設(shè)置紅牌、黃牌、綠牌，對達到預(yù)警標準的預(yù)算執(zhí)行部門發(fā)出預(yù)警，給予警示，對于多次亮出黃牌、紅牌的預(yù)算執(zhí)行部門要進行高層面談并分析原因。

（五）完善全面預(yù)算管理考評機制

企業(yè)應(yīng)進一步完善全面預(yù)算考評機制，將全面預(yù)算管理的工作納入企業(yè)的年度經(jīng)營目標責任考核管理體系中，包括預(yù)算指標的達成情況和預(yù)算編制的質(zhì)量等評價工作。將預(yù)算指標的執(zhí)行結(jié)果列入業(yè)務(wù)部門的KPI考核中，并加大預(yù)算評價工作在考核體系中的分值，對于預(yù)算編制質(zhì)量差、由主觀原因?qū)е碌念A(yù)算偏離度在30%以上的情況列入減分項。由預(yù)算管理委員會進行預(yù)算結(jié)果考核，將預(yù)算考核結(jié)果報總經(jīng)理辦公會審批通過后由人力資源部執(zhí)行考核。

（六）建立全面預(yù)算信息化系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)充分利用信息技術(shù)建立全面預(yù)算信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的傳遞與共享，動態(tài)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。例如，海波龍預(yù)算系統(tǒng)可以將預(yù)算信息和SAP系統(tǒng)有效鏈接，通過八個維度的設(shè)計，可以使年度預(yù)算數(shù)據(jù)的錄入信息更加完整、及時。預(yù)算系統(tǒng)在預(yù)算控制時通過設(shè)計完善的預(yù)算審批流程和預(yù)算控制節(jié)點，有效地進行預(yù)算控制。通過預(yù)算系統(tǒng)的報表設(shè)計可以導(dǎo)出產(chǎn)業(yè)板塊、業(yè)務(wù)部門、職能部門的各個項目各個費用類型等的預(yù)算執(zhí)行情況，實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控。預(yù)算信息系統(tǒng)的信息處理能力，使預(yù)算管理更加高效。

四、結(jié)語

綜上所述，本文通過剖析企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，探究問題的根源，提出了加強企業(yè)全面預(yù)算管理的對策及改進建議，以期促進企業(yè)全面預(yù)算管理體系的有效運行，進而支撐企業(yè)各項經(jīng)營活動的有效開展，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，規(guī)避經(jīng)營風險，發(fā)揮競爭優(yōu)勢，保障企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。