姜曉磊

（哈爾濱工業(yè)大學(xué)國家大學(xué)科技園發(fā)展有限公司，黑龍江 哈爾濱 150001）

一、數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展變革過程

數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)財務(wù)管理經(jīng)歷如下發(fā)展階段：一是會計電算化，這一階段企業(yè)主要應(yīng)用會計核算軟件處理部分財務(wù)工作，將部分紙質(zhì)資料電子化進(jìn)行存取，并依托計算機(jī)輔助生成財務(wù)報表；二是會計信息化，此階段中企業(yè)以ERP系統(tǒng)等為支持，推動業(yè)財一體化，并構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)施流程再造，開展電子檔案、電子票據(jù)管理，同時將預(yù)算編制、執(zhí)行與偏差分析等管理流程內(nèi)置于信息化系統(tǒng)中，通過銀企直聯(lián)系統(tǒng)將企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行對接，對銀行賬戶進(jìn)行集中統(tǒng)一管理；三是財務(wù)智能化，在這一階段中企業(yè)構(gòu)建多種基于智能化技術(shù)的智能系統(tǒng)，如基于物聯(lián)網(wǎng)/RPA的自動化處理系統(tǒng)，基于神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、大數(shù)據(jù)技術(shù)的決策支持系統(tǒng)等，圍繞數(shù)據(jù)進(jìn)行價值管理，通過消除“系統(tǒng)壁壘”“信息孤島”實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的全通道流通[1]。

二、企業(yè)財務(wù)智能化的建設(shè)路徑

（一）明確戰(zhàn)略定位與建設(shè)目標(biāo)，做好統(tǒng)籌規(guī)劃

實(shí)施財務(wù)智能化建設(shè)已經(jīng)成為各行業(yè)領(lǐng)域的共識，大多數(shù)企業(yè)目前都已啟動了財務(wù)智能化建設(shè)。從宏觀角度來看，盡管其建設(shè)如火如荼，但取得顯著智能化成果的企業(yè)仍為少數(shù)。建設(shè)周期長、見效慢，需要耗費(fèi)大量資源，也面臨著內(nèi)部組織重構(gòu)與崗位調(diào)整的壓力，均使企業(yè)財務(wù)智能化建設(shè)舉步維艱。實(shí)際上，財務(wù)智能化建設(shè)不是技術(shù)性問題，而是企業(yè)整體的財務(wù)戰(zhàn)略變革。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確財務(wù)智能化建設(shè)的戰(zhàn)略定位與建設(shè)目標(biāo)，站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的全局高度對此做好統(tǒng)籌規(guī)劃。

例如，華為財務(wù)智能化建設(shè)面臨諸多挑戰(zhàn)：服務(wù)對象復(fù)雜，如何及時響應(yīng)不同對象的需求；業(yè)務(wù)全球化發(fā)展，如何調(diào)動全球員工協(xié)同作戰(zhàn)；應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)量多，如何對其進(jìn)行有效整合，對此，華為在大量的實(shí)踐中探索出與自身發(fā)展相適應(yīng)的戰(zhàn)略框架，即將數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型定位為組織整體戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行全局謀劃，通過組織架構(gòu)調(diào)整，文化環(huán)境建設(shè)加以保障，并通過平臺賦能，生態(tài)落地等關(guān)鍵行動提升組織整體的數(shù)字化、智能化能力。在此過程中，華為對具備應(yīng)用場景化、能力服務(wù)化、數(shù)據(jù)融合化、技術(shù)組件化等特征的財務(wù)智能化平臺進(jìn)行了系統(tǒng)性規(guī)劃，并專注于以生態(tài)方式構(gòu)建數(shù)字化系統(tǒng)，以促進(jìn)供應(yīng)鏈、價值鏈等各方協(xié)同聯(lián)動、優(yōu)勢互補(bǔ)。

（二）優(yōu)化調(diào)整財務(wù)組織架構(gòu)，做好組織保障

與財務(wù)智能化相適應(yīng)的財務(wù)管理組織，是企業(yè)加快推進(jìn)財務(wù)智能化建設(shè)的基本前提條件。企業(yè)需要根據(jù)不同層次的財務(wù)職能需求，對現(xiàn)行財務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，從組織層面做好財務(wù)智能化建設(shè)的保障。仍以華為為例，華為2022年上半年實(shí)現(xiàn)銷售收入3016億元，凈利潤率為5%，其背后強(qiáng)大的財務(wù)團(tuán)隊(duì)功不可沒。華為根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)與財務(wù)管理需要，建立了三支柱式的財務(wù)團(tuán)隊(duì)。其中，能力中心COE主要提供決策支持，制定、發(fā)布集團(tuán)政策、文件及制度，推動高層管理思想、理念在集團(tuán)內(nèi)部落地；BP組織既是業(yè)務(wù)伙伴，又是企業(yè)價值整合者，主要為業(yè)務(wù)提供財經(jīng)集成解決方案，并將內(nèi)控滲透到業(yè)務(wù)中；SSC即財務(wù)共享中心，屬于共享財務(wù)層次，承擔(dān)核算職能，監(jiān)督、控制業(yè)務(wù)處理流程，節(jié)約管理成本。

根據(jù)華為的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有一定規(guī)模的企業(yè)優(yōu)化調(diào)整財務(wù)組織架構(gòu)，可將財務(wù)劃分為三個層次：一是戰(zhàn)略財務(wù)，從戰(zhàn)略發(fā)展的全局高度給予企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以決策支持；二是業(yè)務(wù)財務(wù)，通過進(jìn)駐業(yè)務(wù)前端參與業(yè)務(wù)流程，從財務(wù)角度給予業(yè)務(wù)幫助；三是共享財務(wù)，依托財務(wù)共享中心完成各項(xiàng)基礎(chǔ)財務(wù)工作，如會計核算、資金支付、資金結(jié)算等。規(guī)模相對較小的企業(yè)可考慮設(shè)置管理會計崗位，利用管理會計規(guī)劃現(xiàn)在、預(yù)測未來的職能作用，輔助企業(yè)決策，提高財務(wù)的業(yè)務(wù)參與度。

（三）搭建財務(wù)共享中心，奠定轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)

財務(wù)共享是以財務(wù)共享服務(wù)中心為依托，將低附加值、高重復(fù)性且易于標(biāo)準(zhǔn)化管理的財務(wù)業(yè)務(wù)集中起來，對其進(jìn)行統(tǒng)一處理，對企業(yè)推動流程標(biāo)準(zhǔn)化、實(shí)現(xiàn)降本增效具有重要作用。通過搭建財務(wù)共享中心賦能企業(yè)財務(wù)智能化，是企業(yè)數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。

財務(wù)共享中心的搭建涉及企業(yè)經(jīng)營管理的多個方面，需要企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者的高度重視與大力支持，站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的全局高度對其進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。首先，企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者要具備共享理念與數(shù)字化、智能化思維，在搭建之初就要考慮到財務(wù)共享中心所需軟件的開放性、兼容性，為后續(xù)智能化建設(shè)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定堅實(shí)基礎(chǔ)。其次，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定財務(wù)共享中心的定位，并統(tǒng)一員工價值觀。再次，選擇與企業(yè)實(shí)際相適應(yīng)的建設(shè)模式。例如，對于區(qū)域分布廣或各成員單位共享建設(shè)進(jìn)程不一的企業(yè)，可建立區(qū)域多中心模式，即以集團(tuán)中心為主，在業(yè)務(wù)集中區(qū)域建立區(qū)域中心。對于產(chǎn)權(quán)常變更或各板塊業(yè)務(wù)存在差異的企業(yè)，可建立板塊多中心模式，即集團(tuán)建立管理中心，各板塊建立運(yùn)營中心。最后，注重財務(wù)共享中心職能的拓展，以滿足企業(yè)不斷提升的管理需要[2]。

（四）建立業(yè)財一體化平臺，實(shí)現(xiàn)各管理系統(tǒng)有機(jī)對接

會計信息化階段，大多企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)擴(kuò)張與財務(wù)管理需要，搭建了諸多業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)。但各系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)營的情況較為嚴(yán)重，數(shù)據(jù)信息難以在各系統(tǒng)間進(jìn)行互聯(lián)互通，其傳遞對人工有較強(qiáng)的依賴性。為加快財務(wù)智能化建設(shè)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立業(yè)財一體化平臺，實(shí)現(xiàn)各管理系統(tǒng)的有機(jī)對接，進(jìn)一步保障智能財務(wù)落地。

根據(jù)全業(yè)務(wù)支撐、一體化建設(shè)的總設(shè)計思路，以智能財務(wù)共享為主，滲透管理會計共享內(nèi)容，基于對現(xiàn)有信息資源的梳理，搭建涵蓋決策層、管理層、業(yè)務(wù)層、用戶層的智能一體化系統(tǒng)平臺，并統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑與標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一會計科目。同時，構(gòu)建人機(jī)協(xié)同共生機(jī)制，將RPA等智能化技術(shù)應(yīng)用于總賬管理、固定資產(chǎn)管理、應(yīng)收賬款管理、銷售管理等特定流程節(jié)點(diǎn)中，由智能機(jī)器人代替財務(wù)人員完成低附加值、高重復(fù)性的財務(wù)工作，使財務(wù)人員有更多時間、精力投入決策支持、風(fēng)險管理、成本控制、財務(wù)分析等價值管理工作當(dāng)中[3]。

（五）重塑業(yè)財流程，構(gòu)建智能化閉環(huán)管理體系

流程再造是企業(yè)應(yīng)用業(yè)財一體化平臺串聯(lián)各項(xiàng)經(jīng)營管理工作并最終實(shí)現(xiàn)平臺賦能的重要途徑，有利于業(yè)財深度融合，對推進(jìn)財務(wù)智能化建設(shè)有積極影響。對此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從實(shí)際出發(fā)重塑業(yè)財流程，以構(gòu)建智能化閉環(huán)管理體系。

華為流程建設(shè)具有責(zé)任清晰、梯度清晰、端到端覆蓋、強(qiáng)執(zhí)行及持續(xù)迭代升級等特點(diǎn)，通過流程分類將責(zé)任落到相關(guān)責(zé)任人，確定流程再造的先后次序，首先構(gòu)建IPD流程解決產(chǎn)品問題，再構(gòu)建ISC流程解決交付、制造問題，最后構(gòu)建LTC、IFS實(shí)現(xiàn)流程閉環(huán)，并建立針對新業(yè)務(wù)的流程管理機(jī)制，推動其成熟化、規(guī)范化，設(shè)立專項(xiàng)稽核團(tuán)隊(duì)監(jiān)督、控制流程執(zhí)行情況。同時，基于對歷史經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)對已有流程進(jìn)行改進(jìn)。根據(jù)華為的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)重塑業(yè)財流程，應(yīng)當(dāng)合理劃分流程責(zé)任，明確流程再造重點(diǎn)，根據(jù)重要性進(jìn)行重塑，并強(qiáng)調(diào)對流程執(zhí)行過程的動態(tài)監(jiān)督以及對已有流程的優(yōu)化。

三、企業(yè)財務(wù)智能化建設(shè)中存在的主要問題

（一）對財務(wù)智能化建設(shè)認(rèn)知比較片面，造成后續(xù)建設(shè)乏力

財務(wù)智能化并非簡單實(shí)用智能化技術(shù)處理財務(wù)事務(wù)，也不等同于財務(wù)共享、業(yè)財融合及財務(wù)集中管理，而是涉及企業(yè)管理思想、制度、組織架構(gòu)、軟硬件環(huán)境建設(shè)等各個方面，是一項(xiàng)系統(tǒng)性、長期性工程。現(xiàn)階段，不少企業(yè)對財務(wù)智能化建設(shè)的認(rèn)知較為片面，對其建設(shè)內(nèi)容的理解并不深入，例如，將財務(wù)共享誤認(rèn)為是財務(wù)智能化的目標(biāo)，或片面地認(rèn)定財務(wù)共享中心必須具備智能財務(wù)的全部功能，從而造成后續(xù)建設(shè)乏力[4]。

（二）財務(wù)智能化建設(shè)仍處于基礎(chǔ)層面，難以有效支撐企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，智能化技術(shù)逐漸被應(yīng)用到了企業(yè)管理的各個方面。在財務(wù)管理中應(yīng)用智能技術(shù)，能夠代替人工處理低附加值、高重復(fù)性的基礎(chǔ)財務(wù)工作，并實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)計算與分析，從而降低財務(wù)工作失誤率。目前來看，部分企業(yè)將RPA技術(shù)運(yùn)用到了邏輯確定的財務(wù)管理流程中，通過培養(yǎng)虛擬勞動力按照預(yù)先設(shè)定的規(guī)則程序完成相關(guān)財務(wù)工作，從而使財務(wù)管理向智能化方向發(fā)展。但是，大多數(shù)企業(yè)智能財務(wù)建設(shè)還處于基礎(chǔ)層面，整體建設(shè)進(jìn)程較為緩慢，例如，已有系統(tǒng)僅滿足會計核算需要，未能使財務(wù)的預(yù)測、監(jiān)督、服務(wù)等職能得到充分發(fā)揮，信息的錄入、導(dǎo)出與傳遞仍然對人工有較強(qiáng)的依賴性，難以對業(yè)務(wù)產(chǎn)生支持與推動作用[5]。

（三）內(nèi)部監(jiān)督管理不到位，存在較大的風(fēng)險隱患

從某種角度來看，財務(wù)智能化是在智能技術(shù)的支持下圍繞數(shù)據(jù)對企業(yè)進(jìn)行價值管理，要求企業(yè)做好數(shù)據(jù)治理。從宏觀角度來看，由于內(nèi)部監(jiān)督管理不到位，大多企業(yè)數(shù)據(jù)治理不足，存在較大的信息風(fēng)險隱患，阻礙企業(yè)財務(wù)智能化建設(shè)的深入推進(jìn)。例如，2022年2月郴電國際通過公眾號發(fā)布新春賀詞，賀詞中提到2021年主營業(yè)務(wù)營收、稅收、利潤總額等財務(wù)數(shù)據(jù)，嚴(yán)重違反了上市公司信息披露相關(guān)規(guī)定，也反映了該企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督管理不到位的問題。

（四）復(fù)合型人才欠缺，財務(wù)智能化建設(shè)缺乏人才支撐

“懂財務(wù)、懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)”且有大局觀的綜合性管理人才是企業(yè)推動會計電算化、信息化向智能化轉(zhuǎn)變的重要基礎(chǔ)。目前，各行業(yè)企業(yè)普遍欠缺綜合型人才，已有人員中從事會計核算工作的人員占比較大，在傳統(tǒng)管理模式的影響下，往往保持工作獨(dú)立，與企業(yè)其他部門的信息溝通不足，不了解企業(yè)業(yè)務(wù)流程與實(shí)際業(yè)務(wù)狀況，也不具備大數(shù)據(jù)技術(shù)等智能化技術(shù)的應(yīng)用能力，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)智能化建設(shè)缺乏有力的人才支持[6]。

四、企業(yè)財務(wù)智能化建設(shè)的保障措施

（一）深化對財務(wù)智能化建設(shè)的認(rèn)識，注重企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展

企業(yè)上下統(tǒng)一思想，是企業(yè)財務(wù)智能化建設(shè)的重要基礎(chǔ)。作為企業(yè)未來發(fā)展方向的把控者，企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對財務(wù)智能化建設(shè)予以高度重視與大力支持，充分地認(rèn)識到其建設(shè)對企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的積極影響，深入了解其具體建設(shè)內(nèi)容，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)、行業(yè)特性及戰(zhàn)略規(guī)劃對其進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。同時，發(fā)揮自身的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)作用，通過多場合反復(fù)強(qiáng)調(diào)財務(wù)智能化建設(shè)的重要性及緊迫性，深化全員的思想認(rèn)識，調(diào)動全員參與的積極性。

將智能財務(wù)向縱深推進(jìn)，以支持企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。智能財務(wù)包含三個層次：一是基于業(yè)財一體化的財務(wù)共享；二是基于BI的管理會計；三是基于AI的智能財務(wù)。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用BI、AI等技術(shù)優(yōu)勢及管理會計思想對已有數(shù)據(jù)價值進(jìn)行深入挖掘，積極開展成本控制、財務(wù)分析、風(fēng)險管理、績效管理等價值管理活動，將智能財務(wù)向縱深推進(jìn)，以支持企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

（二）加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督管理，實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險的有效預(yù)防與管控

為做好數(shù)據(jù)治理，實(shí)現(xiàn)對數(shù)據(jù)價值的深入挖掘，同時減少因數(shù)據(jù)信息泄露或失真所引起的信息安全風(fēng)險，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督管理，做到對風(fēng)險尤其是信息安全風(fēng)險的有效預(yù)防與管控。首先，加大系統(tǒng)安全保障力度，定期對系統(tǒng)防火墻進(jìn)行更新、升級，防范黑客或勒索病毒入侵。同時，定期檢查已有管理系統(tǒng)的運(yùn)行情況，定位系統(tǒng)漏洞并對其進(jìn)行彌補(bǔ)。其次，加大系統(tǒng)權(quán)限與密碼管理力度，特別是要對機(jī)密財務(wù)信息進(jìn)行有力管控，一旦系統(tǒng)操作涉及機(jī)密財務(wù)信息，要多方確認(rèn)權(quán)限后由專人使用密碼進(jìn)行系統(tǒng)操作。再次，加大對現(xiàn)有信息渠道的管控力度，具體有ERP、OA、公眾號等，要求不得違規(guī)披露企業(yè)各項(xiàng)財務(wù)數(shù)據(jù)信息，并做好相應(yīng)的績效考核工作，對違規(guī)人員予以嚴(yán)肅處理。最后，加大對電子檔案、電子發(fā)票等資料的管控力度，通過對比電子資料與紙質(zhì)資料的一致性，判斷當(dāng)前是否存在利用管理漏洞實(shí)施財務(wù)舞弊的情況。

（三）加快復(fù)合型人才培養(yǎng)，為財務(wù)智能化建設(shè)提供人才支撐

為了給財務(wù)智能化建設(shè)提供有力的人才支持，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加速復(fù)合型人才培養(yǎng)。第一，拓展人才培養(yǎng)渠道，或外聘財務(wù)專家開展集中培訓(xùn)，或依托校企合作模式共建復(fù)合型財務(wù)人才培養(yǎng)基地，或派遣財務(wù)人員進(jìn)駐行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)；第二，制定針對性人才培養(yǎng)計劃，例如，財務(wù)人員大多掌握會計核算技能，但對業(yè)務(wù)流程并不了解，不具備大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用能力，對此，企業(yè)可圍繞業(yè)財融合、大數(shù)據(jù)等對其進(jìn)行培訓(xùn)；第三，將財務(wù)人員學(xué)習(xí)與成長納入績效考核范圍內(nèi)，并設(shè)置培訓(xùn)參與率、新技術(shù)掌握運(yùn)用程度、培訓(xùn)滿意度等考核指標(biāo)，通過績效考核提高財務(wù)人員學(xué)習(xí)與成長的積極性。