溫海云

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，集團(tuán)成為企業(yè)重要的組織形式。集團(tuán)要達(dá)成預(yù)期的戰(zhàn)略規(guī)劃，就要對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行控制與管理。預(yù)算作為有效果的管理工具，在當(dāng)前被集團(tuán)普遍采用。但是傳統(tǒng)的預(yù)算管理無法滿足集團(tuán)發(fā)展需求，越來越多的集團(tuán)借助全面預(yù)算管理對(duì)各環(huán)節(jié)工作進(jìn)行全面管控。當(dāng)前部分集團(tuán)在執(zhí)行全面預(yù)算管理中還存在一系列問題有待改進(jìn)。本文對(duì)集團(tuán)全面預(yù)算管理執(zhí)行的問題進(jìn)行探討，對(duì)全面預(yù)算管理具有一定價(jià)值。

當(dāng)前集團(tuán)已成為了我國經(jīng)濟(jì)組織中的重要主體，為適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，越來越多的集團(tuán)通過優(yōu)化自身管理體系實(shí)現(xiàn)對(duì)管理流程的改進(jìn)。全面預(yù)算管理在集團(tuán)的發(fā)展中起重要作用，通過全面預(yù)算管理能夠加大集團(tuán)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的控制力度，促使集團(tuán)整體實(shí)現(xiàn)協(xié)同。

集團(tuán)全面預(yù)算管理執(zhí)行的問題

第一，預(yù)算組織不完善。集團(tuán)執(zhí)行全面預(yù)算管理，要形成健全的預(yù)算管理組織。長(zhǎng)期以來很多集團(tuán)預(yù)算管理組織不完善，預(yù)算控制任務(wù)成為財(cái)務(wù)部門的責(zé)任。但是集團(tuán)管理規(guī)模相對(duì)較大，僅由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，導(dǎo)致預(yù)算工作無法得到全體員工配合與參與，容易產(chǎn)生預(yù)算流于形式的問題。

第二，預(yù)算目標(biāo)確定不合理。集團(tuán)確定預(yù)算目標(biāo)，要形成以集團(tuán)戰(zhàn)略為起點(diǎn)的管控機(jī)制。部分集團(tuán)在確定預(yù)算目標(biāo)時(shí)，未合理分析集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，也未結(jié)合集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展方向形成科學(xué)的目標(biāo)體系。同時(shí)部分集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)分解不細(xì)致，沒有將預(yù)算目標(biāo)細(xì)化分解到不同層級(jí)的具體責(zé)任人員身上，容易導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不夠細(xì)致，阻礙預(yù)算工作有序執(zhí)行。

第三，預(yù)算編制的內(nèi)容不科學(xué)。部分集團(tuán)在預(yù)算編制時(shí)，控制措施不夠清晰，未結(jié)合集團(tuán)整體的工作規(guī)劃形成對(duì)預(yù)算管理全環(huán)節(jié)的控制措施，不利于全方位反映集團(tuán)各項(xiàng)工作任務(wù)指標(biāo)，也不利于為預(yù)算執(zhí)行工作提供支持。

第四，預(yù)算控制不夠嚴(yán)謹(jǐn)。集團(tuán)在預(yù)算執(zhí)行時(shí)，要形成全面的控制措施，深入預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控。部分集團(tuán)未形成合理的預(yù)算執(zhí)行控制機(jī)制，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行存在偏差時(shí)無法進(jìn)行及時(shí)整改。

第五，預(yù)算分析不完善。集團(tuán)執(zhí)行預(yù)算分析，要分析不同指標(biāo)執(zhí)行的狀態(tài)。部分集團(tuán)不重視預(yù)算分析，預(yù)算分析的方法較為單一，僅采用比較分析，無法深入挖掘預(yù)算執(zhí)行中的問題和偏差原因，不能有力地支持集團(tuán)整體預(yù)算任務(wù)的達(dá)成。

第六，預(yù)算考評(píng)不合理。集團(tuán)開展預(yù)算考評(píng)，要形成全方位的考評(píng)體系。但是很多集團(tuán)的預(yù)算考評(píng)不科學(xué)，考評(píng)內(nèi)容不夠細(xì)致，不利于全面預(yù)算的閉環(huán)管理，也不利于對(duì)后續(xù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行激勵(lì)。

集團(tuán)全面預(yù)算管理執(zhí)行的對(duì)策

優(yōu)化預(yù)算組織 預(yù)算管理組織架構(gòu)作為集團(tuán)執(zhí)行全面預(yù)算工作的基礎(chǔ)，只有健全預(yù)算組織架構(gòu)，才能確保預(yù)算有序開展。

第一，明確集團(tuán)層面控制要求。在集團(tuán)層面，董事會(huì)作為預(yù)算的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)下設(shè)預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)預(yù)算統(tǒng)籌管理和監(jiān)督，包括審議預(yù)算管理決策，牽頭集團(tuán)各分支機(jī)構(gòu)開展預(yù)算工作，確保預(yù)算工作按照管理工作要求進(jìn)行管控。預(yù)算涉及的各環(huán)節(jié)工作應(yīng)當(dāng)?shù)玫接行Ч芾恚深A(yù)算管理委員會(huì)嚴(yán)格把控預(yù)算工作情況。在集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌預(yù)算編制，并對(duì)預(yù)算工作任務(wù)進(jìn)行控制，實(shí)現(xiàn)對(duì)各分支機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行工作的監(jiān)控，并針對(duì)各部門工作完成情況實(shí)施考核，提高人員執(zhí)行預(yù)算的積極性，該辦公室由財(cái)務(wù)部、人力資源部等各部門負(fù)責(zé)人組成。

第二，在各分支機(jī)構(gòu)設(shè)置完善的預(yù)算管理組織。各分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算管理委員會(huì)由總經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人組成，要細(xì)化落實(shí)預(yù)算工作全環(huán)節(jié)工作要求，形成完善的預(yù)算控制體系。

合理確定預(yù)算目標(biāo) 第一，合理確定預(yù)算執(zhí)行的關(guān)鍵指標(biāo)。集團(tuán)要形成預(yù)算的關(guān)鍵指標(biāo)。關(guān)鍵指標(biāo)作為集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)，也是預(yù)算執(zhí)行的重點(diǎn)，對(duì)預(yù)算執(zhí)行全過程具有綱領(lǐng)性作用，能夠確保集團(tuán)各項(xiàng)預(yù)算工作執(zhí)行更具可行性。集團(tuán)在對(duì)不同指標(biāo)進(jìn)行分析之后，能夠結(jié)合集團(tuán)的發(fā)展方向，明確預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)，確保預(yù)算工作任務(wù)得到規(guī)范化執(zhí)行。

第二，合理確定分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算目標(biāo)。在確定預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)之后，要細(xì)化落實(shí)分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算目標(biāo)。分支機(jī)構(gòu)的預(yù)算要符合分支機(jī)構(gòu)發(fā)展，若預(yù)算目標(biāo)過高會(huì)阻礙預(yù)算工作執(zhí)行；若預(yù)算目標(biāo)過低，會(huì)影響集團(tuán)整體目標(biāo)的達(dá)成。因此集團(tuán)在設(shè)置預(yù)算目標(biāo)時(shí)，要形成對(duì)人員的激勵(lì)和促進(jìn)作用，形成恰當(dāng)?shù)念A(yù)算績(jī)效目標(biāo)體系，在充分考慮多方面因素基礎(chǔ)上，合理確定預(yù)算目標(biāo)。

改進(jìn)預(yù)算編制 第一，完善預(yù)算編制的內(nèi)容。首先，開展業(yè)務(wù)預(yù)算編制。業(yè)務(wù)預(yù)算主要是要求集團(tuán)實(shí)現(xiàn)進(jìn)銷平衡，形成以采購、生產(chǎn)、銷售為重點(diǎn)的預(yù)算管理機(jī)制，全面關(guān)注集團(tuán)的費(fèi)用、人員管理等方面的各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，形成詳細(xì)的業(yè)務(wù)預(yù)算表。其次，編制資本預(yù)算。集團(tuán)資本預(yù)算包括籌資預(yù)算、固定資產(chǎn)采購預(yù)算等。編制資本預(yù)算的目的是做好對(duì)資金的合理規(guī)劃，防范資金短缺的風(fēng)險(xiǎn)。通過對(duì)資金進(jìn)行預(yù)測(cè)的方式，防范資金管理不當(dāng)?shù)膯栴}，確保集團(tuán)資金得到有序周轉(zhuǎn)。再次，完善財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是集團(tuán)經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量狀況進(jìn)行全方位反映的機(jī)制，在編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，要對(duì)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行分析，形成收支平衡的工作機(jī)制，確保集團(tuán)各項(xiàng)收支情況都得到科學(xué)管理。

第二，優(yōu)化預(yù)算編制方法，建立滾動(dòng)編制體系。滾動(dòng)預(yù)算能夠適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)形勢(shì)，對(duì)預(yù)算管理機(jī)制進(jìn)行不斷優(yōu)化，借助預(yù)算控制機(jī)制，不斷向后進(jìn)行滾動(dòng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的動(dòng)態(tài)更新以及對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)修正，以確保預(yù)算保持在合理范圍內(nèi)，促使預(yù)算工作中的問題能夠得到日?；?、可視化、動(dòng)態(tài)化管理，結(jié)合集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃提高預(yù)算管理透明度。滾動(dòng)預(yù)算要求在對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提高預(yù)算管理的準(zhǔn)確性，結(jié)合集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行不斷優(yōu)化，幫助集團(tuán)搶占先機(jī)。

強(qiáng)化預(yù)算控制 第一，積極應(yīng)用信息技術(shù)與大數(shù)據(jù)開展預(yù)算執(zhí)行控制。在預(yù)算執(zhí)行的過程中，不僅包含對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行控制，還離不開對(duì)外部主體的監(jiān)控。為確保資源配置工作更加可行，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中要關(guān)注各類信息的情況。通過對(duì)各類數(shù)據(jù)進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)以及一體化管理的方式，讓企業(yè)的預(yù)算控制措施更加科學(xué)。在信息化時(shí)代下，企業(yè)預(yù)算涉及的信息較多，若相關(guān)信息由人員手工管理，會(huì)導(dǎo)致工作量變得非常巨大，且企業(yè)人員要耗費(fèi)大量時(shí)間與精力開展工作，管理的準(zhǔn)確性難以得到保障、為了解決這一問題，企業(yè)要建立完善的信息系統(tǒng)，借助大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段對(duì)預(yù)算管理流程進(jìn)行分析，形成對(duì)各類信息的分析機(jī)制，為預(yù)算控制提供支持，以確保各環(huán)節(jié)工作能夠得到全方位控制，切實(shí)提高預(yù)算管理工作的成效。

第二，建立合理的預(yù)算授權(quán)控制機(jī)制。在集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行的環(huán)節(jié)中，要求各分支機(jī)構(gòu)嚴(yán)格按照預(yù)算工作的規(guī)劃開展執(zhí)行。同時(shí)為提高預(yù)算工作效率，避免集團(tuán)預(yù)算管理不當(dāng)導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不具有靈活性的問題，可以讓分支機(jī)構(gòu)在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，減少溝通環(huán)節(jié)，加快預(yù)算調(diào)整速度。若預(yù)算調(diào)整超出授權(quán)范圍，則上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后調(diào)整。

第三，明確預(yù)算執(zhí)行控制的重點(diǎn)。集團(tuán)在預(yù)算執(zhí)行的環(huán)節(jié)中，要針對(duì)月度、季度、年度形成完善控制措施，分不同周期明確預(yù)算執(zhí)行控制要求。在年度預(yù)算監(jiān)控中，要建立預(yù)算和薪酬相掛鉤的機(jī)制，結(jié)合年度預(yù)算執(zhí)行狀況對(duì)人員進(jìn)行獎(jiǎng)懲。對(duì)于季度和月度預(yù)算，主要是分析預(yù)算偏差，找出偏差成因，并對(duì)預(yù)算進(jìn)行控制。集團(tuán)要對(duì)預(yù)算形成動(dòng)態(tài)分析控制機(jī)制，分析預(yù)算核心指標(biāo)狀況，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理。通過分析預(yù)算執(zhí)行的情況，預(yù)算管理辦公室形成全面匯總以及科學(xué)規(guī)劃的控制措施，針對(duì)預(yù)算形成嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾硪?guī)劃，確保預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)能夠得到及時(shí)修正，以避免預(yù)算流程發(fā)生問題的可能性。通過形成全環(huán)節(jié)的控制措施，分析不同階段預(yù)算工作要求，并落實(shí)整改要求，以確保集團(tuán)整體的預(yù)算工作任務(wù)得到嚴(yán)格控制。

第四，明確預(yù)算修正的原因和時(shí)間。集團(tuán)在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，要明確預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)。年度預(yù)算原則上不得進(jìn)行調(diào)整，但是若原有的預(yù)算不再適用，此時(shí)就要對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。例如，A費(fèi)用預(yù)算年度總額為100萬，上半年預(yù)計(jì)使用50萬，上半年過去后僅使用20萬，此時(shí)就要分析預(yù)實(shí)差異原因，若是年初預(yù)算制定過高，便按照后續(xù)發(fā)生情況重新預(yù)估，避免后續(xù)資金浪費(fèi)的問題；再如，出口貿(mào)易政治風(fēng)險(xiǎn)加劇，集團(tuán)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，市場(chǎng)策略重點(diǎn)由開拓某國外市場(chǎng)，改為深挖國內(nèi)市場(chǎng)，此時(shí)，也應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算以適應(yīng)戰(zhàn)略方向的變更。集團(tuán)根據(jù)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營情況分析預(yù)算環(huán)境變化，確定預(yù)算調(diào)整方向，規(guī)范預(yù)算調(diào)整流程，明確預(yù)算調(diào)整控制要求，更新《預(yù)算指引》，整體把控預(yù)算調(diào)整幅度。集團(tuán)應(yīng)該于每年7月進(jìn)行一次預(yù)算的集中調(diào)整，要求各分支機(jī)構(gòu)按照《預(yù)算指引》并結(jié)合上半年預(yù)算執(zhí)行情況，重新夯實(shí)預(yù)算，分支機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)審批完成后，提交集團(tuán)，集團(tuán)形成合并預(yù)算，報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)審批。

第五，建立預(yù)算反饋機(jī)制。集團(tuán)在執(zhí)行預(yù)算時(shí)，要鼓勵(lì)全員參與預(yù)算反饋，科學(xué)組織預(yù)算反饋流程，并針對(duì)預(yù)算反饋建立獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)基層員工全面參與到預(yù)算反饋中，針對(duì)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)的偏差形成長(zhǎng)效追蹤機(jī)制，形成對(duì)預(yù)算的有效監(jiān)控，并通過科學(xué)方式及時(shí)傳遞監(jiān)控的相關(guān)信息，確保預(yù)算管理全流程得到及時(shí)溝通，達(dá)到預(yù)期的管理目標(biāo)。

改進(jìn)預(yù)算分析機(jī)制 集團(tuán)要定期開展預(yù)算分析，并進(jìn)一步細(xì)化分析偏差的根源，形成對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差的有效控制機(jī)制，以確保預(yù)算偏差分析方法更科學(xué)且細(xì)致。在預(yù)算偏差分析時(shí)，要通過趨勢(shì)分析、比率分析、因素分析等方法進(jìn)行分析，判斷集團(tuán)管理過程中的問題及具體成因，選擇恰當(dāng)措施改進(jìn)預(yù)算執(zhí)行流程。首先，積極使用趨勢(shì)分析法。趨勢(shì)分析法作為對(duì)預(yù)算指標(biāo)變動(dòng)趨勢(shì)進(jìn)行分析的方法，通過對(duì)預(yù)算指標(biāo)變動(dòng)情況判斷其升降趨勢(shì)，結(jié)合實(shí)際執(zhí)行的變動(dòng)趨勢(shì)，掌握指標(biāo)的具體變動(dòng)狀況，分析管理中是否存在不足，幫助集團(tuán)發(fā)現(xiàn)預(yù)算控制流程改進(jìn)的方式，以此優(yōu)化預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)預(yù)算工作的控制目標(biāo)。其次，合理使用比率分析。比率分析作為預(yù)算分析工作的重要方法，是通過計(jì)算相關(guān)指標(biāo)變動(dòng)的比率，判斷指標(biāo)變動(dòng)趨勢(shì)，并提出預(yù)算控制和執(zhí)行的問題。例如通過分析企業(yè)的銷售費(fèi)用率指標(biāo)，并發(fā)現(xiàn)其變動(dòng)趨勢(shì)，找到集團(tuán)費(fèi)用控制中存在的問題及具體成因，改進(jìn)集團(tuán)的費(fèi)用控制水平。再次，采用因素分析法進(jìn)行分析。因素分析法適用于對(duì)利潤、收入等綜合性指標(biāo)的分析。通過把指標(biāo)拆解成相關(guān)影響因素，分析各因素對(duì)指標(biāo)的影響幅度，掌握導(dǎo)致預(yù)算產(chǎn)生偏差的具體成因，借助科學(xué)的方式提高預(yù)算分析有效性。

完善預(yù)算考評(píng) 第一，明確預(yù)算考評(píng)的內(nèi)容。企業(yè)預(yù)算考評(píng)要形成全環(huán)節(jié)的考評(píng)機(jī)制，形成對(duì)預(yù)算管理各類要素的全覆蓋。預(yù)算考評(píng)要對(duì)集團(tuán)整體預(yù)算工作情況進(jìn)行考評(píng)，還要細(xì)化預(yù)算考評(píng)的具體流程，將預(yù)算考評(píng)要求落實(shí)到具體的分支機(jī)構(gòu)以及具體的部門和責(zé)任人，讓全員都參與到預(yù)算考評(píng)中，確保預(yù)算考評(píng)能夠包含集團(tuán)的整體工作規(guī)劃，形成對(duì)員工的有效激勵(lì)。通過激發(fā)員工的工作積極性，形成合理的控制機(jī)制，確保集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)順利達(dá)成，防范預(yù)算工作中員工顧此失彼的問題，全面提高人員參與預(yù)算工作的積極性。

第二，合理設(shè)置預(yù)算考評(píng)指標(biāo)。集團(tuán)在確認(rèn)預(yù)算考評(píng)指標(biāo)時(shí)，由集團(tuán)的預(yù)算管理辦公室牽頭，按平衡計(jì)分卡四個(gè)維度分析不同維度指標(biāo)的狀況，并對(duì)各主體在工作中的情況進(jìn)行分析，避免考評(píng)顧此失彼的問題，提高人員參與預(yù)算工作的積極性。按照平衡計(jì)分卡開展考評(píng)，能夠有效平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，提高指標(biāo)的規(guī)范性。

本文對(duì)集團(tuán)執(zhí)行全面預(yù)算管理工作進(jìn)行探討，認(rèn)為集團(tuán)全面預(yù)算管理對(duì)集團(tuán)發(fā)展有重要的意義和價(jià)值。集團(tuán)在預(yù)算執(zhí)行中，要對(duì)預(yù)算的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行分析，幫助集團(tuán)更好地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，確保集團(tuán)的預(yù)算能夠?yàn)榧瘓F(tuán)發(fā)展提供支持。同時(shí)應(yīng)該注意到集團(tuán)執(zhí)行全面預(yù)算是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，要不斷完善管理工作，以持續(xù)提高全面預(yù)算管理水平。