文/覃睿 （南寧錦虹棉紡織有限責(zé)任公司）

紡織工業(yè)是我國傳統(tǒng)支柱產(chǎn)業(yè)、重要民生產(chǎn)業(yè)和創(chuàng)造國際化新優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)，“十四五”時期，是我國建成紡織強(qiáng)國的沖刺階段。但近年來，紡織行業(yè)受宏觀因素的影響，整個市場萎靡不振，因自身缺乏準(zhǔn)確定位，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，市場形成過度競爭，企業(yè)之間競爭趨勢逐漸加大，極大地擠壓利潤空間，加上用工、能耗成本的不斷增長，使毛利率較低的紡織行業(yè)的成本受到極大的挑戰(zhàn)，國有棉紡企業(yè)要想更好的發(fā)展，應(yīng)采用適合企業(yè)自身發(fā)展的成本控制來降低成本過快上升的影響。

一、價值鏈成本控制的概念

傳統(tǒng)的成本控制側(cè)重于節(jié)能降耗、防止事故、以招標(biāo)方式采購原材料或設(shè)備等，重點在于“控制”，目的僅為單純地降低成本，而價值鏈成本控制則是通過不同的方法，去衡量并檢驗企業(yè)的各項經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本投入，在降低無效成本的同時，適當(dāng)?shù)卦黾佑行度?，重點在于“價值創(chuàng)造”，兩者有著明顯的區(qū)別。價值鏈成本控制的目的在于幫助企業(yè)分析自身產(chǎn)品和服務(wù)在價值創(chuàng)造過程中，哪一部分或哪幾部分能支持企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略，通過優(yōu)化管理模式，可以實現(xiàn)提升客戶價值并且降低產(chǎn)品成本的目的，同時對相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的決策和實施[1]。

二、對JH 公司成本控制分析

（一）JH 公司簡述

JH 公司歷經(jīng)21 年的發(fā)展，成為目前西南地區(qū)規(guī)模最大的國有棉紡織企業(yè)，連續(xù)多年入選中國棉紡織行業(yè)競爭力百強(qiáng)企業(yè)、中國混紡紗行業(yè)主營業(yè)務(wù)收入20 強(qiáng)企業(yè)、中國棉紡織行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)排序中“社會貢獻(xiàn)率”前50 名，公司是國家少數(shù)民族用品定點生產(chǎn)企業(yè)、廣西區(qū)級企業(yè)技術(shù)中心。先后獲得多項榮譽稱號。2021 年度榮獲“全國紡織勞動關(guān)系和諧企業(yè)”稱號，成為廣西唯一獲此殊榮的企業(yè)。公司主要生產(chǎn)各種規(guī)格的紗線產(chǎn)品，多個產(chǎn)品被中國棉紡織行業(yè)協(xié)會授予“優(yōu)質(zhì)牛仔用紗”“優(yōu)質(zhì)色織布用紗精品獎”“優(yōu)質(zhì)色織布用紗優(yōu)秀獎”等榮譽稱號。

目前JH 公司進(jìn)入企業(yè)高速發(fā)展的瓶頸期，隨著規(guī)模的擴(kuò)大和營業(yè)收入的增長，公司營業(yè)成本及各類費用也不斷增加，為避免大量成本泡沫的產(chǎn)生，使用價值鏈成本控制已經(jīng)成為JH公司持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展的必然選擇。

（二）JH 公司現(xiàn)行運作方式

1.JH 公司的成本核算方式

JH 公司自成立以來在成本控制方面一直采用傳統(tǒng)的成本管理模式，其生產(chǎn)成本主要包括原材料成本、包裝費用、人工成本、動力成本和制造費用，根據(jù)不同的成本計算對象，將其生產(chǎn)過程中的各種費用進(jìn)行歸集，主要由公司財務(wù)部門在月末盤點后根據(jù)生產(chǎn)車間、銷售部門、倉儲部門報送的各項成本原始數(shù)據(jù)，對產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種生產(chǎn)要素消耗加以確認(rèn)、記錄、分配合結(jié)轉(zhuǎn)。

2.JH 公司的生產(chǎn)模式

JH 公司主要生產(chǎn)棉類、化纖類等紗線產(chǎn)品，其主要生產(chǎn)流程如圖1所示。

圖1 主要生產(chǎn)流程圖

生產(chǎn)流程主要有兩種模式：一是以銷定產(chǎn)，根據(jù)生產(chǎn)訂單進(jìn)行生產(chǎn)安排；二是根據(jù)市場情況，結(jié)合年度目標(biāo)任務(wù)，制定生產(chǎn)計劃進(jìn)行投料生產(chǎn)，分配至各生產(chǎn)車間生產(chǎn)，成品由公司統(tǒng)一銷售。

3.JH 公司的采購模式

JH 公司的原料成本占比高達(dá)65%-70%，是影響生產(chǎn)成本的主要因素，大宗原材料主要有棉花、粘膠、滌綸等，采購部門根據(jù)銷售部門提供的年度銷售預(yù)測進(jìn)行原材料的采購，公司與長期合作的供應(yīng)商建立年度框架采購合同，降低采購成本，部分原材料會依據(jù)當(dāng)前市場的價格走勢，進(jìn)行適當(dāng)?shù)拇尕浂诜e，以此鎖定原材料的成本。

4.JH 公司的銷售模式

JH 公司的銷售業(yè)務(wù)主要由銷售部門進(jìn)行接單和推銷，銷售模式為以銷定產(chǎn)和以產(chǎn)定銷兩種，JH 公司的下游客戶主要為織造企業(yè)、家紡制造企業(yè)和服裝加工企業(yè)，主要銷往廣東、浙江、河北等地。

（三）公司現(xiàn)行運行方式對成本控制影響因素

1.生產(chǎn)管理中對成本控制的影響因素

（1）設(shè)備與人員的不匹配。JH 公司目前生產(chǎn)設(shè)備運行存在兩種不合理的搭配，一種是技術(shù)設(shè)備落后，沒有引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備，使得生產(chǎn)效率不高。再加上人員冗雜，使得成本管理效率較低。另一種是雖然引進(jìn)了先進(jìn)設(shè)備，卻因沒有及時培訓(xùn)可以駕馭設(shè)備的操作人員，大大地降低生產(chǎn)效率。

（2）人力資源成本浪費嚴(yán)重。隨著JH 公司規(guī)模的擴(kuò)大，員工人數(shù)不斷激增，人力資源內(nèi)耗嚴(yán)重，且一線生產(chǎn)操作人員素質(zhì)不一，質(zhì)量意識也較為薄弱，不利于勞動生產(chǎn)率的提高。而一旦發(fā)生退貨，不能再重新進(jìn)行生產(chǎn)，只能降價處理，無形中擠壓產(chǎn)品的利潤水平[2]。

（3）固定資產(chǎn)使用效率不高。因JH 公司是老國企破產(chǎn)重組后組建的，大量老式設(shè)備仍在使用，無論是技術(shù)壽命還是自然壽命都已經(jīng)嚴(yán)重超過了更新報廢期。一些閑置的固定資產(chǎn)資產(chǎn)由于報廢流程繁瑣，未能及時處理，占用廠房空間，極大地降低固定資產(chǎn)使用效率，老式設(shè)備因部分配件早已停產(chǎn)，需要花費時間找尋相近規(guī)格的配件替代，無形中增加了維修成本和時間成本，此外，為了全面滿足客戶的各種需求，小規(guī)模訂單的比重較大，且訂單的特殊要求也比較多，過于頻繁地更換生產(chǎn)線，同時也增加了企業(yè)人工、能耗和制造費用的成本。

（4）有效的成本管理信息化系統(tǒng)建設(shè)較為滯后。JH 公司各項成本的原始數(shù)據(jù)主要由各個生產(chǎn)車間按工序劃分，對應(yīng)的記錄人員每月向財務(wù)部門報送各工序的領(lǐng)料、盤存、產(chǎn)量等報表數(shù)據(jù)，目前仍以手工登記做賬的方式為主，成本信息多為人工核算生成，無法較好地利用成本信息數(shù)據(jù)進(jìn)合理的成本管控。公司對各工序的考核只是以上年度的實際成本作為下一年度的定額實施成本考核，因每個生產(chǎn)車間的人員、設(shè)備、管理情況存在區(qū)別，難以統(tǒng)一制定標(biāo)準(zhǔn)的定額，造成各分廠人為調(diào)節(jié)消耗的問題，成本控制出現(xiàn)人為因素的影響。

2.采購管理中對成本控制的影響因素

公司所處的地理位置離主要棉花原料產(chǎn)區(qū)較遠(yuǎn)，棉花的運輸成本加大，而粘膠、滌綸等紡織原料價格和國際原油價格有關(guān)聯(lián)，受市場影響波動大，而部分供應(yīng)商因其市場占有率水平較高，形成壟斷，采購價格主動權(quán)受控于供應(yīng)商。

3.銷售管理中對成本控制的影響因素

（1）經(jīng)營觀念以“推銷觀念”為主，重滿足現(xiàn)有市場，輕挖掘潛在需求。銷售渠道單一，產(chǎn)品銷售依賴中間商，價格談判時處于不利地位，且產(chǎn)品由中間商轉(zhuǎn)手，盡管到達(dá)最終客戶時售價較高，但利潤大部分被中間商賺取，利潤有限。

（2）銷售方式簡單，品牌意識淡薄。僅是與一些客戶打電話、發(fā)微信聯(lián)系推銷，并未能很好地向客戶介紹產(chǎn)品的性能和指導(dǎo)客戶對產(chǎn)品的合理使用。另外，不注重企業(yè)整體形象宣傳，認(rèn)為沒有必要采取其他促銷方式宣傳推廣增加成本。這種落后的認(rèn)識，容易造成一方面流失老客戶，另一方面難以吸引新客戶。

（3）JH 公司作為國有企業(yè)，歷史包袱較重，單方面追求產(chǎn)值和營收已不符合當(dāng)前公司的經(jīng)營情況，采用“以產(chǎn)定銷”的銷售模式，出現(xiàn)一方面缺乏對市場需求的調(diào)查和研究，較容易產(chǎn)生庫存積壓風(fēng)險，目前已形成非常高的存貨成本；另一方面，公司為處理積壓的存貨被迫采取折價銷售的方式，減少利潤，雖然較快地獲得資金回籠，同時也增加了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)成本。

（4）銷售人員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)。業(yè)務(wù)員在上崗前只是進(jìn)行短期業(yè)務(wù)培訓(xùn)，對所從事工作僅有一個基本的認(rèn)識和了解，沒有系統(tǒng)的培訓(xùn)造成業(yè)務(wù)員難以分析市場動態(tài)，把握客戶需求，深挖客戶的潛在需求，從而不能向企業(yè)提供有效的市場信息及新產(chǎn)品的研發(fā)思路。

三、基于價值鏈成本控制的理念改變現(xiàn)狀的對策

（1）加強(qiáng)和供應(yīng)商的合作，優(yōu)化和整合采購資源。通過聯(lián)合同行業(yè)進(jìn)行集中采購，提高與供應(yīng)商的議價能力，進(jìn)行采購渠道和物流渠道協(xié)同，降低物流成本，對部分原材料供應(yīng)商選擇范圍小的，應(yīng)建立長期合作關(guān)系，以此有效降低公司的采購成本。在公司研發(fā)新產(chǎn)品時，積極邀請供應(yīng)商參與到公司的產(chǎn)品研發(fā)中，以便供應(yīng)商能夠更清楚地了解公司產(chǎn)品的性能，以此增加和供應(yīng)商的聯(lián)系，更好地調(diào)動供應(yīng)商參與公司價值鏈成本管控。

（2）積極探索外聯(lián)延長產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展道路。引薦大型針織企業(yè)落戶企業(yè)周邊，生產(chǎn)針織布，結(jié)成產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟共同拓展東南亞市場，抓住政府政策性建立東部牛仔布織造、漿染生產(chǎn)線等大規(guī)模搬遷到玉林的地理便利條件，探索優(yōu)選有資金實力、有品牌影響力的織造企業(yè)合作，相互參股結(jié)成穩(wěn)定的高端產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈供需盟友。并對銷售渠道進(jìn)行整合和維護(hù)，通過與購買商建立聯(lián)盟，形成更為穩(wěn)定的客戶關(guān)系，拓寬銷售渠道，豐富銷售模式，利用電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)改變傳統(tǒng)的銷售方式，使信息傳遞更快更廣。

（3）加強(qiáng)基礎(chǔ)管理信息化標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。目前JH 公司在成本管理上仍舊面臨著以手工登錄做賬為主，這樣反而會因人為因素的影響，使得成本管理效率低下。因此，全面信息化系統(tǒng)的搭建尤為重要，通過對銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、操作、設(shè)備等基礎(chǔ)管理信息化標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，推進(jìn)三體系建設(shè)，組織實施供銷存ERP 信息化建設(shè)及財務(wù)成本信息化管理系統(tǒng)建設(shè)，進(jìn)一步完善工作制度、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作流程、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，對標(biāo)對表精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)開展日常生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，完善細(xì)化績效考核辦法，科學(xué)規(guī)范管理行為，促進(jìn)企業(yè)成本管控升級。

（4）以效益優(yōu)先、效率優(yōu)先的生產(chǎn)經(jīng)營決策為原則。一是加強(qiáng)預(yù)付款、應(yīng)收賬款的管控，強(qiáng)化分析與研判，提升風(fēng)險的識別與預(yù)警能力，對應(yīng)收賬款加大清欠力度，確保資金回籠。二是全面推行定額管理,對各生產(chǎn)車間的產(chǎn)品制定成本定額，并建立與成本定額相配套的激勵和約束機(jī)制。嚴(yán)格管控非生產(chǎn)性開支及非正常性機(jī)物料損耗開支，合理控制費用支出。三是加強(qiáng)對國家能耗雙管控政策的研究，以政府部門下達(dá)的萬元產(chǎn)值能耗標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，修訂企業(yè)單位產(chǎn)品棉耗、水耗、電耗標(biāo)準(zhǔn)，推廣先進(jìn)制造技術(shù)，提高工序制成率及單產(chǎn)水平，學(xué)習(xí)借鑒推廣同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)降低電耗的經(jīng)驗。四是抓好設(shè)備預(yù)防維修管理，減少機(jī)配件非正常損耗，完善修舊利廢管理規(guī)定及提成獎勵制度，落實好采購配件的計劃審批、比質(zhì)比價采購，入庫驗收制度，降低噸紗機(jī)物料消耗成本。

（5）強(qiáng)化固定資產(chǎn)日常管理，提高使用效率。通過盤活固定資產(chǎn)存量，使閑置的固定資產(chǎn)得到充分發(fā)揮，使低增值率向高增值率轉(zhuǎn)移。對于那些老式設(shè)備應(yīng)及時淘汰，應(yīng)積極引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備投入使用，全面提高生產(chǎn)流程自動化裝備技術(shù)水平，以減輕工人勞動強(qiáng)度，達(dá)到提高機(jī)臺單產(chǎn)水平和生產(chǎn)效率，降低噸紗勞動用工強(qiáng)度和生產(chǎn)運行費用成本，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，推動企業(yè)走上生產(chǎn)——投入——再生產(chǎn)——再投入可持續(xù)的良性循環(huán)發(fā)展道路。

（6）找準(zhǔn)定位對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行生產(chǎn)資源整合。目前生產(chǎn)出現(xiàn)使用高端的原料生產(chǎn)中低端產(chǎn)品，使得原本毛利較低的產(chǎn)品，因為高原料成本而出現(xiàn)利潤的虧損，不符合企業(yè)利益最大化的標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)需要根據(jù)自身資源和各生產(chǎn)車間生產(chǎn)能力的差異，進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，向生產(chǎn)高附加值、高品質(zhì)差別化產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，利用可回用的資源，通過合理的配棉，進(jìn)行中低端產(chǎn)品的生產(chǎn)，對于一些生產(chǎn)比較少的品種，或是較為落后的品種訂單，可以將此類訂單外包給其他中小企業(yè)生產(chǎn)，減少JH 公司轉(zhuǎn)換生產(chǎn)線的成本，小企業(yè)也能獲得一定的加工費，從而實現(xiàn)雙贏。

（7）完善符合JH 公司的價值鏈成本控制體系。將公司的成本管理概念轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略發(fā)展，為了能夠降低成本支出，企業(yè)應(yīng)立足于自身構(gòu)建完善的成本控制體系，可以借此實現(xiàn)利益最大化的目的。管理者針對每一個環(huán)節(jié)的成本控制問題，都要及時地去分析，進(jìn)一步提出解決問題的方式方法。企業(yè)同時要引導(dǎo)內(nèi)部人員嚴(yán)格按照成本控制體系要求，做好每一個環(huán)節(jié)的成本控制工作，為企業(yè)的蓬勃發(fā)展注入生機(jī)與活力[4]。

（8）加強(qiáng)人員技術(shù)培訓(xùn)，合理配置人力資源成本。任何行業(yè)的發(fā)展都需要專業(yè)人才的支持，只有培養(yǎng)出更多專業(yè)的技術(shù)性人才，才能夠提高生產(chǎn)效益。首先，JH 公司應(yīng)基于價值鏈視角之下加強(qiáng)人員培訓(xùn)[3]，對人員展開的系統(tǒng)培訓(xùn)內(nèi)容要具備全面性，應(yīng)以節(jié)約成本為主開展有針對性的培訓(xùn)，增強(qiáng)內(nèi)部人員對成本控制的認(rèn)識，使他們能夠樹立正確的成本管理理念。其次，是對公司現(xiàn)有勞動用工進(jìn)行精細(xì)化管理，落實專崗專職，定崗定編，對各工序進(jìn)行合理的人員配置，達(dá)到設(shè)備與人員相匹配，加強(qiáng)對生產(chǎn)定額和工資總額的預(yù)算化管理。最后，企業(yè)要從價值鏈出發(fā)完善人力資源成本的考核機(jī)制，建立合理的激勵政策，有助于對內(nèi)部人員起到激勵約束的作用，增強(qiáng)員工對JH 公司的歸屬感。

（9）強(qiáng)化品牌建設(shè)，提高質(zhì)量管理意識。品牌是企業(yè)形象的重要標(biāo)志，JH 公司突出品牌的核心價值，增強(qiáng)企業(yè)進(jìn)軍高端產(chǎn)品品牌的基礎(chǔ)能力，塑造企業(yè)品牌形象，主動創(chuàng)造條件融入高端品牌產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈，增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力及品牌公信力。質(zhì)量是企業(yè)生存的奠基石，JH 現(xiàn)有的產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性、一致性保證度較低，嚴(yán)重地妨礙著企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量升級，提質(zhì)增效應(yīng)成為今后企業(yè)發(fā)展的重點之一，需要建立健全質(zhì)量管理體系，尤其是提高一線生產(chǎn)員工的質(zhì)量管理意識，在工藝、設(shè)備、檢測等方面進(jìn)行管理落實，穩(wěn)定好產(chǎn)品質(zhì)量，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量售后跟蹤，持續(xù)不斷改進(jìn)公司產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)，降低客戶質(zhì)量投訴率。

四、結(jié)語

綜上所述，到目前為止，伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，現(xiàn)階段棉紡織行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時代，對于國有棉紡織企業(yè)提出新的要求，企業(yè)自身的發(fā)展目的就是盈利，國有棉紡織企業(yè)要想立足于市場大環(huán)境之下，這就需要基于價值鏈視角之下加大成本管理力度，在日常經(jīng)營活動中做好成本管控工作，通過“對癥下藥”，讓成本管控更加完善，從源頭上促進(jìn)企業(yè)成本管控水平的提高，推動國有棉紡企業(yè)進(jìn)行高質(zhì)量發(fā)展，從而獲取理想的控制效果。