文/韓銀雙 （北京聯(lián)馨藥業(yè)有限公司）

在經(jīng)濟(jì)全球化大背景下，市場(chǎng)越來(lái)越開(kāi)放，各行業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨的壓力也在不斷增大，這就對(duì)企業(yè)自身管理水平、經(jīng)營(yíng)水平提出了更高要求。在當(dāng)前市場(chǎng)下，企業(yè)內(nèi)部管理過(guò)程中如何提升其應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力和盈利能力是企業(yè)發(fā)展重點(diǎn)。對(duì)于醫(yī)藥類(lèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)出臺(tái)的“兩票制”及其他醫(yī)藥行業(yè)政策都使得國(guó)內(nèi)醫(yī)藥市場(chǎng)充滿著動(dòng)蕩，這些動(dòng)蕩短時(shí)間內(nèi)對(duì)各企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成了極大壓力，也增加了企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)工作難度。所以在國(guó)內(nèi)醫(yī)療大環(huán)境變化、醫(yī)改持續(xù)進(jìn)行過(guò)程中，醫(yī)藥制造類(lèi)企業(yè)也處于機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，需要通過(guò)全面預(yù)算管理模式來(lái)進(jìn)行內(nèi)部資源的高效分配，控制成本費(fèi)用支出，增大企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)、適應(yīng)環(huán)境變化的能力。

一、全面預(yù)算管理在企業(yè)中應(yīng)用的重要性

全面預(yù)算管理理念是在20 世紀(jì)20年代初興起，應(yīng)用于各企業(yè)內(nèi)部控制并取得了相應(yīng)的成效，為此越來(lái)越多企業(yè)開(kāi)始應(yīng)用全面預(yù)算管理在實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)中，該管理模式也逐漸成為各大企業(yè)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的必要手段。各企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理能夠促進(jìn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算目標(biāo)的制定是建立在戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上的，所以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的過(guò)程也能夠順應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)完成；能夠?qū)θ繕I(yè)務(wù)活動(dòng)流程、全部崗位人員進(jìn)行監(jiān)督管控，并對(duì)各崗位人員預(yù)算職責(zé)、預(yù)算結(jié)果進(jìn)行分析，以此為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算績(jī)效考核，為高層管理者提供了有效的管控方式；能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資源的高效應(yīng)用，盡可能減少資源浪費(fèi)；能夠規(guī)范業(yè)務(wù)活動(dòng)流程，加強(qiáng)成本管控，可以減少運(yùn)營(yíng)成本支出，節(jié)省不必要支出，幫助企業(yè)獲得更多盈利空間。

二、A醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理情況調(diào)研

（一）調(diào)研對(duì)象

本次調(diào)研針對(duì)A 醫(yī)藥企業(yè)全體在職員工展開(kāi)，通過(guò)制定問(wèn)題了解現(xiàn)有員工全面預(yù)算工作內(nèi)容的熟悉程度，也對(duì)上一年度預(yù)算執(zhí)行效果進(jìn)行匯總分析，從調(diào)研問(wèn)題中發(fā)現(xiàn)該企業(yè)預(yù)算實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題，并相應(yīng)提出應(yīng)對(duì)、改進(jìn)建議。

（二）調(diào)研問(wèn)卷問(wèn)題及結(jié)果

對(duì)A 企業(yè)全體員工進(jìn)行調(diào)研，主要采用問(wèn)卷和面談的方式，全面了解其對(duì)預(yù)算知識(shí)的認(rèn)可和實(shí)際執(zhí)行情況。問(wèn)卷問(wèn)題及結(jié)果如下：

（1）是否了解企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行方案？（有13.5%表示非常了解、22.5%表示了解、36%表示一般了解、28%不了解）

（2）是否參與當(dāng)前全面預(yù)算編制？（59%表示從未參與過(guò)、14.1%每年參與、26.9 表示隨機(jī)參與）

（3）對(duì)現(xiàn)有預(yù)算組織架構(gòu)是否認(rèn)可？ （90%認(rèn)為需要設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理部門(mén)）

（4）對(duì)預(yù)算編制是否認(rèn)可？（僅有4%認(rèn)為非常有效）

（5）對(duì)預(yù)算執(zhí)行和控制是否認(rèn)可？（79%認(rèn)為需要加強(qiáng)執(zhí)行監(jiān)管）

（6）對(duì)預(yù)算反饋機(jī)制是否滿意？（39%極其不滿意、35%一般不滿意）

（7）對(duì)預(yù)算考核和激勵(lì)機(jī)制是否認(rèn)可？（僅有1.7%認(rèn)為非常好）

（8）對(duì)現(xiàn)有預(yù)算管理方案的優(yōu)化建議？（結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工針對(duì)現(xiàn)有全面預(yù)算管理提出需要進(jìn)行優(yōu)化包含以下幾方面：編制、責(zé)任劃分、戰(zhàn)略發(fā)展、環(huán)境、人才隊(duì)伍、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等）

三、A醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算編制不準(zhǔn)確

1.預(yù)算編制方式單一

多數(shù)職能部門(mén)為了省時(shí)省力會(huì)選擇增量預(yù)算編制法，并沒(méi)有花費(fèi)足夠的時(shí)間調(diào)研當(dāng)前研發(fā)產(chǎn)品市場(chǎng)需求量、預(yù)估產(chǎn)品銷(xiāo)售量等信息，也沒(méi)有考慮到不同業(yè)務(wù)活動(dòng)需要不同的預(yù)算編制方式，導(dǎo)致所編制內(nèi)容與實(shí)際差異較大，后續(xù)預(yù)算執(zhí)行也有很大難度，甚至?xí)斐筛鞣N資金、資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。

圖1 三類(lèi)藥品營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算差異率

2.預(yù)算編制缺乏內(nèi)部有效溝通

企業(yè)實(shí)際進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，各部門(mén)人員并沒(méi)有很好地進(jìn)行溝通交流，更多是由財(cái)務(wù)人員或部門(mén)負(fù)責(zé)人等少數(shù)人員進(jìn)行預(yù)算內(nèi)容編制，嚴(yán)重違背了預(yù)算全員性原則，所以實(shí)際編制預(yù)算流程更多流于形式，無(wú)明顯實(shí)質(zhì)性作用。對(duì)A 企業(yè)三個(gè)品類(lèi)8 個(gè)規(guī)格的藥品實(shí)際收入與預(yù)算收入進(jìn)行了對(duì)比，得出預(yù)算差異率結(jié)果如1 圖所示。

從上述三個(gè)品類(lèi)實(shí)際銷(xiāo)售預(yù)算差異率數(shù)值可知，其中D 產(chǎn)品和F 產(chǎn)品預(yù)算差異率均在-20%-10%之間，相對(duì)來(lái)講趨于穩(wěn)定；而E 產(chǎn)品預(yù)算差異率竟然在-40%左右，嚴(yán)重偏離預(yù)期值，說(shuō)明在進(jìn)行該產(chǎn)品預(yù)算編制時(shí)準(zhǔn)確性、可行性較低。

3.與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不密切

企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制工作時(shí)，首先要制定相應(yīng)的預(yù)算管理目標(biāo)，但是因?yàn)橄嚓P(guān)人員并不具備良好的預(yù)算知識(shí)技能，也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的一致性，在實(shí)際預(yù)算目標(biāo)設(shè)置時(shí)眼光過(guò)于短淺，只看到了短期戰(zhàn)略目標(biāo)，短期盈利情況，忽略了企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，所編制內(nèi)容也相對(duì)較局限[1]。

（二）預(yù)算執(zhí)行不到位

1.對(duì)預(yù)算解讀不到位，責(zé)任劃分不具體

企業(yè)現(xiàn)有人員對(duì)全面預(yù)算管理理論和實(shí)踐知識(shí)了解較少，尤其是基層員工，對(duì)預(yù)算執(zhí)行目的、作用、價(jià)值都不夠了解，多數(shù)人認(rèn)為預(yù)算可有可無(wú)，所以在實(shí)際工作中也不會(huì)積極主動(dòng)參與、配合預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制工作。

多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)各職能部門(mén)在實(shí)際開(kāi)展預(yù)算執(zhí)行工作時(shí)并沒(méi)有對(duì)現(xiàn)有預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行全面拆解，即沒(méi)有劃分至各部門(mén)、各崗位，以至于實(shí)際預(yù)算工作執(zhí)行過(guò)程缺乏有效的責(zé)任劃分，現(xiàn)有資源也無(wú)法進(jìn)行高效分配，使得企業(yè)無(wú)法達(dá)到全員參與、全員控制、全員管理的狀態(tài)。

2.預(yù)算調(diào)整不合理

多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算調(diào)整流程太過(guò)隨意，幾乎流于形式，各職能部門(mén)并沒(méi)有意識(shí)到預(yù)算調(diào)整合規(guī)性的重要性，很多時(shí)候都會(huì)出現(xiàn)先執(zhí)行調(diào)整后申報(bào)的情況，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)算超支、資金短缺的情況，不利于企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)發(fā)展[2]。

3.預(yù)算反饋、控制不到位

企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算管理中并沒(méi)有設(shè)置反饋、控制環(huán)節(jié)，僅僅在年末進(jìn)行預(yù)算工作總結(jié)時(shí)對(duì)一年內(nèi)所有預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對(duì)問(wèn)題環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理，時(shí)間上相對(duì)比較滯后，此時(shí)的反饋和控制效率也無(wú)法保障。

（三）預(yù)算考評(píng)不全面

1.缺乏可行的預(yù)算考評(píng)

企業(yè)現(xiàn)階段預(yù)算考核過(guò)于側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)層人員，忽略對(duì)基層員工的考核。即便設(shè)置了預(yù)算考核指標(biāo)也缺乏合理性、可行性，并不能全面、客觀地反映崗位人員實(shí)際工作情況。這樣的預(yù)算考核并不利于企業(yè)員工專業(yè)技能和綜合素質(zhì)的提升，也不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.缺乏科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度

醫(yī)藥制造企業(yè)當(dāng)前預(yù)算獎(jiǎng)懲制度整體激勵(lì)作用較小，而且重獎(jiǎng)勵(lì)輕懲罰，嚴(yán)重?fù)p害優(yōu)秀員工預(yù)算工作積極性，甚至引起員工不滿情緒，造成優(yōu)秀人員大量離職現(xiàn)象[3]。

四、醫(yī)藥制造企業(yè)改善全面預(yù)算管理應(yīng)用現(xiàn)狀的建議

（一）預(yù)算編制環(huán)節(jié)

1.明確預(yù)算編制基本原則

全員參與原則、先進(jìn)性和可行性結(jié)合原則、長(zhǎng)期短期目標(biāo)結(jié)合原則、控制成本挖掘利潤(rùn)原則。

2.科學(xué)選擇預(yù)算編制方式

全面預(yù)算管理編制方法有很多，如滾動(dòng)預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算等，具體業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)可依據(jù)活動(dòng)特點(diǎn)選擇合適的編制方法，還要順應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略管理目標(biāo)及預(yù)算管理目標(biāo)。比如各職能部門(mén)可采用零基預(yù)算方式進(jìn)行研發(fā)、管理費(fèi)用預(yù)算編制；生產(chǎn)部門(mén)可采用滾動(dòng)預(yù)算方式，以一季度為周期進(jìn)行結(jié)果分析總結(jié)，優(yōu)化預(yù)算方案；采購(gòu)環(huán)節(jié)采用彈性預(yù)算等方式。

3.定期舉行預(yù)算管理討論會(huì)

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層及各職能部門(mén)人員要定期開(kāi)展全面預(yù)算管理會(huì)議，由預(yù)算管理委員會(huì)組織召開(kāi)，針對(duì)年度預(yù)算編制細(xì)節(jié)進(jìn)行討論，也為各職能部門(mén)進(jìn)行預(yù)算溝通交流提供了良好的機(jī)會(huì)。要重視基層員工在預(yù)算編制中的重要性，各職能部門(mén)內(nèi)部也要定期開(kāi)展預(yù)算編制會(huì)議，因?yàn)槿骖A(yù)算的編制是全體員工的職責(zé)，僅依靠部門(mén)少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人不能編制出可行、科學(xué)合理的編制方案。

4.制定具體的戰(zhàn)略目標(biāo)

企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)是建立在戰(zhàn)略管理目標(biāo)基礎(chǔ)上的，為了保障預(yù)算管理目標(biāo)制定的合理性，首先要確保戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)置合理。醫(yī)藥制造類(lèi)企業(yè)的戰(zhàn)略方向以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，重視研發(fā)，引領(lǐng)生物制藥發(fā)展，企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)可采用五力模型、PEST 分析法準(zhǔn)確定位戰(zhàn)略方向。確定了戰(zhàn)略方向后要設(shè)置階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)此進(jìn)行量化得到預(yù)算管理目標(biāo)[4]。

（二）預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)

1.精準(zhǔn)劃分預(yù)算職責(zé)并落實(shí)

首先，成立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，全權(quán)負(fù)責(zé)預(yù)算相關(guān)工作。明確各個(gè)職能部門(mén)對(duì)應(yīng)的預(yù)算管理責(zé)任中心，要求每個(gè)上崗員工簽訂預(yù)算責(zé)任承諾書(shū)。在制定不同部門(mén)責(zé)任指標(biāo)時(shí)可綜合考慮預(yù)算編制目標(biāo)。

醫(yī)藥制造企業(yè)行政部門(mén)可劃分為費(fèi)用中心，責(zé)任指標(biāo)有單項(xiàng)費(fèi)用定額、費(fèi)用率等；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是利潤(rùn)中心，指標(biāo)有利潤(rùn)率、邊際貢獻(xiàn)率等；生產(chǎn)部門(mén)是成本中心，責(zé)任指標(biāo)有產(chǎn)品生產(chǎn)消耗定額、產(chǎn)品成本等。其次，進(jìn)一步細(xì)化部門(mén)職責(zé)，把責(zé)任指標(biāo)精細(xì)化至每個(gè)崗位、每個(gè)員工，讓在職員工能夠清楚地認(rèn)識(shí)到自身預(yù)算職責(zé)指標(biāo)，并認(rèn)真完成。

2.制定預(yù)算調(diào)整細(xì)則

其一，實(shí)際產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中難免會(huì)發(fā)生不可抗力因素，使得預(yù)算內(nèi)容被迫調(diào)整，這就需要相關(guān)責(zé)任人提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，并詳細(xì)表述調(diào)整原因、調(diào)整內(nèi)容、調(diào)整前后方案對(duì)比，上報(bào)至財(cái)務(wù)部審核批準(zhǔn)。其二，財(cái)務(wù)部門(mén)審核批準(zhǔn)或提出意見(jiàn)修改后，上報(bào)至預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行審批。其三，最終由預(yù)算管理委員會(huì)人員進(jìn)行全面查閱資料、審核調(diào)整方案可行性，并依據(jù)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)模式、路徑提出適當(dāng)修改意見(jiàn)，修改后同意執(zhí)行。其四，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)調(diào)整后預(yù)算方案、預(yù)算目標(biāo)要進(jìn)一步分解，劃分至各個(gè)部門(mén)崗位人員[5]。

3.加強(qiáng)預(yù)算控制和反饋

首先，各職能部門(mén)在每月末開(kāi)展一次預(yù)算執(zhí)行結(jié)果分析，及時(shí)反饋本月內(nèi)遇到的預(yù)算問(wèn)題及控制措施和效果、及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在預(yù)算差異的環(huán)節(jié)，并在后續(xù)工作中著重關(guān)注。其次，由財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)匯總各職能部門(mén)提出的預(yù)算反饋信息，并將整體實(shí)際和預(yù)算做對(duì)比，提出適當(dāng)完善意見(jiàn)；最后，對(duì)于特殊情況造成的預(yù)算失控要臨時(shí)召開(kāi)會(huì)議，緊急成立專項(xiàng)調(diào)研組，對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)或業(yè)務(wù)部門(mén)中存在問(wèn)題的環(huán)節(jié)進(jìn)行實(shí)地調(diào)研考察，分析差異原因，并及時(shí)反饋給上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層，便于在最短時(shí)間內(nèi)解決問(wèn)題、挽救損失，也保障后續(xù)預(yù)算工作能夠有序開(kāi)展。

（三）預(yù)算考評(píng)環(huán)節(jié)

1.引入平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核

醫(yī)藥制造企業(yè)可分別從客戶、業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行預(yù)算績(jī)效考核。

客戶層面，企業(yè)要想獲得客戶滿意度，就要對(duì)其各種需求作出快速反應(yīng)，才能爭(zhēng)取更有價(jià)值的客戶群體，獲得更多業(yè)務(wù)量，從而占據(jù)更多市場(chǎng)份額。該層面預(yù)算管理考核指標(biāo)可參考：客戶忠誠(chéng)度、客戶滿意度、產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、客戶增長(zhǎng)率等。

業(yè)務(wù)流程層面，醫(yī)藥制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包含調(diào)研客戶需求、設(shè)計(jì)新型產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)產(chǎn)品、生產(chǎn)制造產(chǎn)品、銷(xiāo)售、運(yùn)輸、售后等一系列活動(dòng)環(huán)節(jié)，把平衡計(jì)分卡方式引入到企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程中，能夠幫助企業(yè)創(chuàng)造更加完善的、高性價(jià)比的產(chǎn)品，以滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶對(duì)企業(yè)產(chǎn)品認(rèn)可度的增加，而且內(nèi)部流程環(huán)節(jié)的指標(biāo)優(yōu)化對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)和客戶維度的評(píng)價(jià)也有著重要影響。所以要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)在市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的增加，就要從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程入手，進(jìn)行創(chuàng)新和改進(jìn)，不斷優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。該層面預(yù)算考核指標(biāo)有：產(chǎn)品交付及時(shí)率、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)情況、新產(chǎn)品市場(chǎng)占有率等。

財(cái)務(wù)層面，可設(shè)置的考核指標(biāo)有：應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、資產(chǎn)負(fù)債率、長(zhǎng)期短期債務(wù)比例、現(xiàn)金流量等。

學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面，可設(shè)置的考核指標(biāo)有：?jiǎn)T工升職率、員工流失率、員工培訓(xùn)成本及培訓(xùn)結(jié)果、員工單位時(shí)間勞動(dòng)生產(chǎn)率等。

2.完善預(yù)算考核獎(jiǎng)懲制度體系

首先，企業(yè)預(yù)算管理考核獎(jiǎng)懲制度要足夠透明化、全面化，能夠覆蓋所有業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)、所有崗位人員，保障考核結(jié)果公平公正，能夠切實(shí)反映員工工作能力、態(tài)度、積極性、潛力等方面信息。其次，獎(jiǎng)懲方式要盡可能多元化，對(duì)不同級(jí)別、不同崗位員工考核方式要有所差異，讓員工能夠真正感受到企業(yè)的人文主義情懷，才能真實(shí)達(dá)到獎(jiǎng)懲目的。比如獎(jiǎng)勵(lì)方式有發(fā)放獎(jiǎng)金、福利津貼、榮譽(yù)稱號(hào)、公費(fèi)學(xué)習(xí)等；懲罰有罰款、降職等方式。具體獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰力度要依據(jù)實(shí)際情況確定相應(yīng)等級(jí)[6]。

（四）完善全面預(yù)算管理保障體系

首先要增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)預(yù)算的重視，領(lǐng)導(dǎo)層是企業(yè)整體發(fā)展的航向，有了領(lǐng)導(dǎo)層的正確領(lǐng)導(dǎo)及對(duì)全面預(yù)算管理的重視，才能引導(dǎo)其他崗位人員足夠重視全面預(yù)算工作，積極配合開(kāi)展相關(guān)工作。其次，加強(qiáng)員工預(yù)算技能常態(tài)化培訓(xùn)，可為其提供線上線下相結(jié)合的方式，讓員工能夠合理安排工作和學(xué)習(xí)充電時(shí)間，不斷提高自身專業(yè)技能。最后，加大資金投入力度，應(yīng)用先進(jìn)的信息化系統(tǒng)軟件，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合、多模塊共同管理，也有助于推動(dòng)企業(yè)全面預(yù)算管理工作的順利開(kāi)展。

五、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，全面預(yù)算管理作為一種先進(jìn)的、科學(xué)的管理工具，在企業(yè)實(shí)際應(yīng)用中能夠極大地實(shí)現(xiàn)資源合理調(diào)配，提高企業(yè)整體管理水平，也促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。上文中詳細(xì)概述了醫(yī)藥制造企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，后文也對(duì)此提出了科學(xué)合理的應(yīng)對(duì)建議，具體建議有：明確預(yù)算編制基本原則、科學(xué)選擇預(yù)算編制方式、精準(zhǔn)劃分預(yù)算職責(zé)并落實(shí)、制定預(yù)算調(diào)整細(xì)則、引入平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核、增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)預(yù)算的重視、應(yīng)用信息化系統(tǒng)軟件等，以供參考、借鑒。