游五洋

業(yè)界流行的“小單快反”并不是柔性供應(yīng)鏈的全部。所謂“柔性”，是指供應(yīng)鏈具備充分的彈性，可以在大批量和小批量，甚至個(gè)性化定制之間自由切換，同時(shí)品質(zhì)、成本、交期變化不大。例如，目前，在優(yōu)秀的服裝工廠，單款50件的成本只有單款500件的1.2倍，算很高的水平了。當(dāng)然，只能做小單，爆款來了承接不住，也不是柔性。所以，供應(yīng)鏈有彈性，做到了這一點(diǎn)才是真正的柔性供應(yīng)鏈?！翱旆础奔纯焖俜磻?yīng)，指的是交期要快，本質(zhì)上是對(duì)消費(fèi)者的需求做出快速反應(yīng)，所以包括補(bǔ)貨和上新兩個(gè)方面：第一是暢銷款的翻單、補(bǔ)貨要快；第二是季中改款上新速度快。

服裝企業(yè)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)是對(duì)流行趨勢(shì)的把握，因?yàn)橛绊懸蛩靥?。服裝生產(chǎn)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)機(jī)械系統(tǒng)，而服裝消費(fèi)和零售是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)。所謂“復(fù)雜系統(tǒng)”，是指影響因素太多，而且因素之間互相作用，導(dǎo)致人們無法認(rèn)清所有因素。一款時(shí)尚女裝成為爆款或者無人問津，就是這樣一種復(fù)雜現(xiàn)象，是無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的。

但是，服裝經(jīng)營(yíng)者出于對(duì)未來不確定的恐懼，都希望把不確定性變成確定性。這幾年大數(shù)據(jù)和算法工程流行之后，很多專家試圖在服裝行業(yè)做需求預(yù)測(cè)，但多數(shù)以失敗告終。稍微準(zhǔn)一點(diǎn)的預(yù)測(cè)有嚴(yán)格限定的范圍：一是基本款，其需求波動(dòng)性小，相對(duì)可以預(yù)測(cè)。二是短周期內(nèi)的預(yù)測(cè)，比如提前3天、1周。三是大市場(chǎng)范圍的預(yù)測(cè)，比如全國(guó)整體市場(chǎng)。單店、長(zhǎng)周期、單款，基本上沒有可能做到準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。所以，企業(yè)的解決之道只有一個(gè)，就是用靈活和快速反應(yīng)來應(yīng)對(duì)外部的復(fù)雜性和不確定性。

如果企業(yè)沒有柔性快反，會(huì)怎么樣？市場(chǎng)波動(dòng)，預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，又沒有柔性快反，企業(yè)就會(huì)面臨一個(gè)困境：銷售季開始之后，暢銷款缺貨，滯銷款積壓。你去店鋪，負(fù)責(zé)人會(huì)告訴你：我們只有3個(gè)月的庫存。這看起來并不高，但當(dāng)你看一下庫存結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)20%的暢銷款早就賣完了，而滯銷款有6～12個(gè)月的庫存賣不掉。這個(gè)損失有多大？

1.暢銷款缺貨。暢銷款缺貨的損害很大，特別是對(duì)以基本款為主的商家來說。我做過測(cè)算，店鋪全部SKU（最小存貨單位）缺貨率6%的時(shí)候，銷售額會(huì)損失20%，凈利潤(rùn)損失更是高達(dá)40%。但是，很多商家不重視缺貨，更關(guān)注庫存問題。我想主要是因?yàn)閹齑婵梢钥匆?，而缺貨的損失看不見。一些商家在缺貨補(bǔ)單期間會(huì)掛出預(yù)售，認(rèn)為客戶會(huì)接受等待。殊不知，預(yù)售的轉(zhuǎn)化率是直線下跌的，其退單率又是直線上升的，從客戶價(jià)值來說，現(xiàn)貨永遠(yuǎn)是最好的。

2.滯銷款積壓。在實(shí)際情況中，滯銷就要打折處理。如果滯銷品占到全部SKU的40%，占到營(yíng)收的10%，全部滯銷品都五折出售，就會(huì)使?fàn)I收下降5%，利潤(rùn)減少33.35%。如果滯銷品成為庫存，則會(huì)帶來隱形的損失，比如占用資金，影響新品上架銷售等。所以，我們看到很多商家都把滯銷品放在最好的位置，拼命吆喝推銷。

關(guān)于這個(gè)問題的認(rèn)識(shí)經(jīng)歷了三個(gè)階段。

第一階段認(rèn)為柔性快反是工廠生產(chǎn)的問題，于是要求成衣生產(chǎn)商具備小單快反的能力。后來，發(fā)現(xiàn)不是生產(chǎn)的問題，而是面料的問題——有現(xiàn)貨面料，快反就不是問題。這就是第二階段的認(rèn)識(shí)。經(jīng)過系統(tǒng)思考，我們發(fā)現(xiàn)，柔性快反最終是商品企劃的問題。認(rèn)識(shí)進(jìn)入了第三階段。

服裝商品企劃是一個(gè)專門的學(xué)科，它來源于日本的優(yōu)衣庫、無印良品這樣的公司。按照我的理解，商品企劃本質(zhì)上就是劃定企業(yè)的生意范圍，不是所有生意你都要做。如果企業(yè)想做所有的生意——男裝、女裝、童裝，針織、梭織，牛仔、羊毛、皮草，什么品類什么風(fēng)格都做——因?yàn)樯婕疤嗟拿孑o料、工藝、版型、流行細(xì)節(jié)，就難免會(huì)出錯(cuò)。所以，商品企劃的本質(zhì)就是劃定自己的生意范圍。

比如，一家企業(yè)定位于高端大淑女裝。第一，市場(chǎng)定位有了。第二，企業(yè)的長(zhǎng)處是做秋冬羊毛羊絨大衣，不擅長(zhǎng)做春夏薄衣料的服裝。這就是品類的定位。第三，這家企業(yè)主要做經(jīng)典款，不緊追流行時(shí)尚，一年SKU數(shù)量不超過500個(gè)，每季120個(gè)左右，款式的寬度也定了。

一旦生意范圍確定，企劃也就好做了。

首先，企業(yè)需要提前一年確定每季的主推面料。這里面有一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，就是限定面料的種類，做到“面料集中，一料多款”。面料限定了，采購(gòu)深度就出來了，供應(yīng)商配合度也就高了——供應(yīng)商可以為商家提前備好坯布和產(chǎn)能。這樣，等銷售開始后，賣得好的款式有面料，追單就容易多了。

即使是快時(shí)尚女裝品牌，我們也建議：1.每季主推的面料3～5種，其他面料10～15種；2.設(shè)計(jì)師在框架內(nèi)工作，不得任意發(fā)揮，用主推的面料盡量開發(fā)多種不同的款式，在顏色、印花、二次處理上下功夫；3.核心面輔料可以有四五種顏色，非核心面輔料最好就1種顏色。

其次，面料確定好了，接下來就需要確定上新節(jié)奏和款式數(shù)量/寬度。如果企業(yè)做的是經(jīng)典款，上新可以分為四季，也可以按月來。業(yè)內(nèi)所說的52周商品企劃，其實(shí)是銷售管控計(jì)劃，并不是說每周都要上新款。對(duì)于服裝上新波段，不是機(jī)械地春1、春2、春3，夏1、夏2、夏3……到時(shí)間就上新，而是要知道上新的本質(zhì)是跟隨老客戶的逛街、購(gòu)買周期，也就是說，要遵循消費(fèi)者的購(gòu)買決策因素來上新。一般來說，消費(fèi)者購(gòu)買衣服的決策因素有三點(diǎn)：氣溫、節(jié)假日，還有月末月初發(fā)薪日。把一年中這些節(jié)點(diǎn)梳理出來，就是上新節(jié)點(diǎn)。

上新次數(shù)，結(jié)合每次上新數(shù)量，就是一年的款式數(shù)?？钍綌?shù)肯定不是越多越好，因?yàn)殚_發(fā)一個(gè)款式本質(zhì)上就是做一筆投資：設(shè)計(jì)、采購(gòu)、打版、生產(chǎn)，這些都是投資，最終在門店賣出去就是回收投資。企業(yè)一年開發(fā)10，000個(gè)款式，就是做了10，000筆投資項(xiàng)目。所以，每一個(gè)設(shè)計(jì)師本質(zhì)上就是一個(gè)投資經(jīng)理，要考慮每一個(gè)款式的投資回報(bào)率。所謂爆款，就是一個(gè)投資回報(bào)率超高的項(xiàng)目。所以，款式開發(fā)不追求絕對(duì)數(shù)量，追求“精準(zhǔn)”，追求投資回報(bào)率。

再次，就是款式的具體設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)工作如何配合柔性快反？要遵循“面向制造的設(shè)計(jì)”（DFM）理念。DFM來自汽車行業(yè)，但同樣適用于服裝行業(yè)。DFM強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)品設(shè)計(jì)要提前考慮是否有利于快速生產(chǎn)出貨，是否有利于降低生產(chǎn)成本，是否有利于翻單補(bǔ)貨。服裝行業(yè)老生常談的“設(shè)計(jì)師不懂面料，設(shè)計(jì)師不懂工藝”，就屬于這個(gè)范疇。DFM要求服裝設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)一個(gè)新款時(shí)，要充分考慮：

第一，版型庫。要從企業(yè)現(xiàn)有的版型庫中去調(diào)取，絕大部分企業(yè)都是有版型庫的，因?yàn)榘嫘拖鄬?duì)集中。這背后也源于汽車行業(yè)平臺(tái)化開發(fā)車型的策略。大眾汽車集團(tuán)最早提出平臺(tái)化戰(zhàn)略，奧迪A1、捷達(dá)、Polo車型都出自同一個(gè)平臺(tái)。

第二，標(biāo)準(zhǔn)工藝庫。這也是服裝企業(yè)的一個(gè)基礎(chǔ)工作，包括服裝制作工藝的標(biāo)準(zhǔn)做法、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間、前后順序等。

第三，面輔料數(shù)據(jù)庫，包括每一種面料有多少庫存，采購(gòu)周期多長(zhǎng)，有哪些長(zhǎng)期供應(yīng)商等。

第四，款式數(shù)據(jù)庫，涵蓋顏色、圖案、流行元素等，方便設(shè)計(jì)師調(diào)取，快速實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)目的。

有了上述四個(gè)基礎(chǔ)設(shè)計(jì)庫，設(shè)計(jì)工作就和供應(yīng)鏈緊密銜接在一起了。一件衣服的設(shè)計(jì)圖出來，樣衣的成本價(jià)、出貨周期基本上也可以確定了。

接著，就進(jìn)入面輔料采購(gòu)環(huán)節(jié)。我們一般主張品牌商和少數(shù)面料供應(yīng)商長(zhǎng)期合作，這樣配合度就會(huì)很高。廚房里原料、配料都有了，菜做起來就會(huì)很快。

然后，是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)。這時(shí)候，主要考察成衣廠是否具備“多款式、小批量、快速生產(chǎn)”的能力。實(shí)現(xiàn)方式主要有三種：

第一種，一條生產(chǎn)線上生產(chǎn)多個(gè)款式，難點(diǎn)是快速換款。新鄉(xiāng)重夫在1970年代，成功將豐田汽車的換模時(shí)間從4小時(shí)縮短到3分鐘，在世界制造業(yè)史上留下了自己的名字。服裝生產(chǎn)線換款難度也不小，一條標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線共有22人，每個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)工序。工人干活有一個(gè)學(xué)習(xí)成本，剛剛做熟練了就換到另一個(gè)款式，做起來會(huì)很慢。少數(shù)優(yōu)秀的服裝工廠，經(jīng)過多年精益改造，換款時(shí)間大大縮短，重點(diǎn)是充分做好產(chǎn)前準(zhǔn)備。

第二種，用單元制、小組制生產(chǎn)。這種方式源于1980年代索尼、佳能的生產(chǎn)方式創(chuàng)新。每個(gè)小組4～6人，多使用多能工、整件工。1個(gè)小組做1個(gè)款式，10個(gè)小組就可以同時(shí)做10個(gè)款式。這兩年，電商背后的代工廠大多采用這種模式，滿足電商多款式、小批量的訂單需求。這種模式靈活，但沒有成本優(yōu)勢(shì)，品質(zhì)不穩(wěn)定。

第三種，智能制造。數(shù)字化不能解決管理問題，但能暴露管理問題，倒逼管理問題的解決。吊掛線天然實(shí)現(xiàn)了“單件流”，可以一件一件出貨，但也面臨如何快速換款的難題。我調(diào)研過一家領(lǐng)先的服裝智能制造服務(wù)商，其核心團(tuán)隊(duì)來自浙江大學(xué)。他們正在探索如何把女裝生產(chǎn)工序進(jìn)行最小顆粒度的拆解，在數(shù)量足夠大的工位上實(shí)現(xiàn)智能調(diào)度，讓工人沒有款式概念，只有工序概念。這樣一來，就不需要換款，一條生產(chǎn)線可以同時(shí)生產(chǎn)多個(gè)款式，而且不會(huì)犧牲效率。當(dāng)然，這是一個(gè)世界級(jí)的難題，非常有挑戰(zhàn)。

最后，成衣生產(chǎn)出來后，匯聚到品牌商、零售商的總倉，進(jìn)入配銷環(huán)節(jié)?？倐}一般只有1個(gè)，但銷售渠道有很多，比如代理商、直營(yíng)店、加盟店、線上店鋪等。企業(yè)應(yīng)該遵循“一盤貨應(yīng)對(duì)全渠道”的思想，執(zhí)行單品管理，針對(duì)每一個(gè)SKU建立動(dòng)態(tài)緩沖庫存。具體來說，根據(jù)銷售速率、庫存水位、補(bǔ)貨周期三個(gè)指標(biāo)建立模型，實(shí)施拉動(dòng)式補(bǔ)貨，補(bǔ)貨頻次要多，批量要小，堅(jiān)決杜絕暢銷款缺貨，同時(shí)提升庫存周轉(zhuǎn)水平。中國(guó)快時(shí)尚品牌UR、快魚等，都采用這樣的配銷補(bǔ)貨方式，零售端非常受益。品牌商在低定價(jià)倍率的情況下，也取得了非常不錯(cuò)的利潤(rùn)。

不同層次的商家執(zhí)行柔性供應(yīng)鏈的方法不盡相同。

大部分做快時(shí)尚、中低端服裝的商家，主要在款式時(shí)尚度上下功夫，追求差異化。它們基本上都使用普通面料、常規(guī)面料和通用面料，這一類面料在中大、柯橋等布匹市場(chǎng)都有現(xiàn)貨，隨時(shí)可以采購(gòu)。所以，快反主要是生產(chǎn)和發(fā)貨的問題。

快時(shí)尚商家的合作工廠，一般位于產(chǎn)業(yè)集群里，其中有一家主力工廠負(fù)責(zé)裁剪和后道整理。裁剪機(jī)械化程度高，不會(huì)成為供應(yīng)鏈的瓶頸。后道整理與品質(zhì)關(guān)系密切，所以追求品質(zhì)的商家一般都自己做。而縫紉環(huán)節(jié)因?yàn)橐玫酱罅康膭趧?dòng)力，如果需要快速生產(chǎn)，大部分都外發(fā)給主力工廠周邊的小作坊。這些小作坊一般幾十人，分布在主力工廠周圍一小時(shí)車程之內(nèi)，繡花等特殊工藝環(huán)節(jié)也會(huì)就近。這樣，送料、取貨都比較快，符合快反的邏輯。一般這些小作坊會(huì)采用加班加點(diǎn)的方式趕制訂單，也會(huì)使用大量的多能工、整件工。熟練工人在加班的情況下，月薪可以達(dá)到一兩萬元。

高端品牌的商家大多指定面料、定制面料，所以快反的瓶頸會(huì)在面料上。一般高端品牌都有穩(wěn)定合作的面料商，會(huì)提前大半年做面料、流行色的企劃。而且，做得好的品牌銷售穩(wěn)定，很少搞大促銷。所以，品牌一般都會(huì)與面料商協(xié)調(diào)好，指導(dǎo)面料商提前備坯、配料，上新開始后，等到流行色出來，爆款出現(xiàn)，再讓面料商把坯布迅速染成色布，用于生產(chǎn)。因?yàn)槊媪仙a(chǎn)周期要45～60天，而印染只需要兩三天，所以備坯布是最好的選擇。

當(dāng)然，坯布、半成品、成品之間會(huì)有一個(gè)比例關(guān)系，比如6∶3∶1。如果品牌與面料商沒有穩(wěn)定的合作關(guān)系，面料商是不愿意為品牌備料的。少數(shù)品牌會(huì)賭面料，自己預(yù)先采購(gòu)，但是一旦銷售不好，就會(huì)形成面料庫存。不過，總體而言，面料庫存要比成衣庫存好很多。高端品牌可以有自己的工廠，也可以外發(fā)生產(chǎn)，這都不是關(guān)鍵問題，重點(diǎn)是要做好銷售與供應(yīng)鏈之間的協(xié)同。

業(yè)界有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為高端品牌不需要快反，因?yàn)樯唐返拿~足夠。但其實(shí)，做高品質(zhì)服裝與柔性快反之間并不矛盾。做好企劃，備好面料，協(xié)調(diào)好生產(chǎn)供應(yīng)鏈，高端品牌同樣可以實(shí)現(xiàn)相對(duì)快速的周轉(zhuǎn)，只是這個(gè)轉(zhuǎn)速肯定不像快時(shí)尚那么快，也沒有必要那么快。例如，伊芙麗旗下的麥檬品牌品質(zhì)高端，供應(yīng)鏈速度也非?？欤瓎伪壤?0%以上。我曾在2019年隨團(tuán)到法國(guó)考察，LVMH（酩悅·軒尼詩-路易·威登）公司的CIO（首席信息官）分享說，他們正在建設(shè)快速反應(yīng)的商品供應(yīng)鏈體系，上新周期從18個(gè)月縮短到140天，存貨周轉(zhuǎn)率從4個(gè)月縮短到50天，令人印象非常深刻。

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服裝供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)系統(tǒng)工程，更準(zhǔn)確地講，是一個(gè)產(chǎn)銷協(xié)同系統(tǒng)。首先，管理者要有正確的商業(yè)理念，就是“流動(dòng)性比成本更重要”。要做好服裝供應(yīng)鏈，就不能把生產(chǎn)采購(gòu)成本放在第一位。第一位永遠(yuǎn)是流動(dòng)性，即快速出貨滿足需求，實(shí)現(xiàn)商品快速周轉(zhuǎn)。其次，要熟練掌握一些管理工具，比如TOC（瓶頸管理）、精益管理等。第三，積極擁抱數(shù)字化技術(shù)。數(shù)字化不能解決管理問題，但可以倒逼管理問題的解決。例如，制造執(zhí)行系統(tǒng)（MES）能夠讓服裝工廠實(shí)時(shí)掌握每一條生產(chǎn)線的流動(dòng)情況，發(fā)現(xiàn)堵點(diǎn)、斷點(diǎn)，大大提升管理效率。供應(yīng)商管理系統(tǒng)（SRM）能夠加速前后端協(xié)同，有利于生產(chǎn)端對(duì)銷售端迅速做出反應(yīng)。