張 鵬

一、引言

隨著中國的發(fā)動機工業(yè)融入世界供應體系的重要一極之后，如今中國發(fā)動機行業(yè)已形成了多方演義格局，一方面使得中國的發(fā)動機行業(yè)得以與國際一流技術(shù)接軌并高速發(fā)展；另一方面，由于行業(yè)內(nèi)的充分競爭，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重，內(nèi)卷之勢已然不可避免。鑒于此，各企業(yè)為使自身在激烈競爭中脫穎而出，適時引入基于價值鏈的成本管理理念，即基于研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、售后等價值鏈節(jié)點上的成本管理方法，顯然更具有緊迫性及現(xiàn)實意義。本文將以E公司為例，闡述價值鏈視角下發(fā)動機行業(yè)的成本管理，并為當前面臨類似問題的企業(yè)提供一定的借鑒。

二、價值鏈視角下的成本管理理念

價值鏈分為內(nèi)部價值鏈和外部價值鏈，內(nèi)部價值鏈，即指任一制造型企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)造價值的活動不外乎研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、售后等經(jīng)營活動，形成一個完整的內(nèi)部價值鏈條。外部價值鏈，又分為橫向價值鏈、縱向價值鏈。橫向價值鏈，即指外部同業(yè)競爭者的價值鏈。不論供應商還是客戶，都能夠參與到發(fā)動機企業(yè)的價值鏈成本管理中去，并作為企業(yè)整體價值創(chuàng)造的重要一極。因此，在其中甄選戰(zhàn)略伙伴，并對其進行整合顯得尤為必要。

價值鏈成本管理即在對公司各個價值鏈條上不同節(jié)點的價值創(chuàng)造程度進行分析，并根據(jù)分析的結(jié)果將有限的資源進行再次分配，最終使企業(yè)價值最大化的管理工作。價值鏈成本管理是價值鏈理念高度嵌入成本管理之后的理論集大成者，以價值鏈的優(yōu)化為成本管理的出發(fā)點，以內(nèi)外部、橫縱向的相關職能部門及利益相關者的統(tǒng)籌兼顧、資源共享、合作共贏為最終歸宿，即達到全部價值鏈上各個節(jié)點的成本最優(yōu)。

三、價值鏈視角下發(fā)動機行業(yè)成本管理亟待解決的問題

（一）研發(fā)成本缺乏規(guī)劃

以E公司為代表的發(fā)動機行業(yè)中，其新產(chǎn)品的研發(fā)為了實現(xiàn)最優(yōu)的性能參數(shù)、表現(xiàn)及質(zhì)量，需要投入大量人力資源、新材料、新工藝、新設備、新模具等資源。如每每遇到技術(shù)難題，其技術(shù)攻關的資源投入更甚，但換來的研發(fā)成果寥寥。首先，研發(fā)投入缺乏規(guī)劃。E公司的研發(fā)環(huán)節(jié)沒有詳細的預測、計劃、控制、核算、分析和考核，即缺乏系統(tǒng)規(guī)劃的能力。其次，研發(fā)投入沒有以市場為導向，缺乏可行性分析工作或工作不到位?？尚行苑治鍪茄邪l(fā)成本預算的基礎和前提。一個項目最終的成立與否，需要對目標產(chǎn)品的全生命周期進行測算，并保證各個時間節(jié)點目標成本的達成。再者，研發(fā)工程師和營銷人員在研發(fā)環(huán)節(jié)沒有深度融合，研發(fā)項目的成功與否與研發(fā)成本的控制都需要市場的驗證。因此，研發(fā)設計與目標市場脫節(jié)勢必徒增研發(fā)的沉沒成本。

（二）采購成本控制較弱

首先，E公司的采購訂單計劃缺乏準確性。采購部門在向供應商下單前，沒有對上游市場進行認真且充足的調(diào)研，對物資采購的各種動向沒有做認真的宏微觀分析。另外，采購部門與車間、物流倉庫等內(nèi)部職能部門缺乏有效的溝通，對產(chǎn)成品、半成品、在產(chǎn)品、原材料、輔助材料、備品備件、設備狀態(tài)、排產(chǎn)情況、各種物料定額沒有全盤掌握，結(jié)果往往造成預計與實際偏差較大。其次，E公司長期以來采用成本優(yōu)先的采購策略，造成了一定的質(zhì)量事故，徒增了質(zhì)量成本。主要原因在于，公司在引入供應商的過程中沒有對供應商的資質(zhì)進行深度考評，且缺乏有效的甄別手段。各項材料入庫時的質(zhì)量檢驗不及時或覆蓋范圍過小。生產(chǎn)部門因各項材料引起的質(zhì)量問題沒有及時反饋采購部門，或即使反饋但采購部門重視不夠，或缺乏對供應商的有效管理手段，導致了部分質(zhì)量成本上升及問題物資的浪費。再者，因為個別原材料的供應商較為強勢，同時采購部門的議價能力偏弱，沒有及時開發(fā)二供、三供等潛在替代供應商，造成了一部分零部件的采購成本居高不下，采購周期偏長，由此造成了成本上升及資金占用。最后，因為公司的產(chǎn)品種類近上千種，同時，加之各型產(chǎn)品間零部件的通用性較差，為滿足各批次各產(chǎn)品的訂單要求，每次采購下的各型零部件的細分訂單數(shù)量往往偏小，供應商無法攤薄零部件的銷售成本，因此E公司只能相對高成本的購買一部分原材料。

（三）生產(chǎn)成本降幅寥寥

公司目前生產(chǎn)線主要分為機加工、總裝、涂裝、熱試、后完整等幾個主要模塊。因發(fā)動機的生產(chǎn)流程本身較復雜，生產(chǎn)線也較其他制造業(yè)冗長，由此使得發(fā)動機生產(chǎn)線的現(xiàn)場管理顯得尤為困難。首先，工廠物流部門雖然按照工單明細配送相對應零部件到生產(chǎn)線現(xiàn)場，但因為發(fā)動機零件眾多，產(chǎn)成品機型眾多，同時很多零部件都可以在不同機型間通用，這種情況下極其容易造成現(xiàn)場工人錯裝事故的發(fā)生。錯裝不僅嚴重影響生產(chǎn)效率，浪費機器及人工工時，同時造成易損件報廢。其次，長期以來，公司的物流配送方式還停留在人工篩選，人工輸送的方式，工廠物流部門工作負荷較重，占用大量人工成本。同時，人工配送的效率偏低，出錯率偏高一直為后端生產(chǎn)部門所詬病。再者，因工單排布比較分散，每次生產(chǎn)之前，不論機加工、總裝、涂裝、熱試、后完整等各個模塊的設備都需要重新通電、通氣重新啟動。由于設備啟動時負荷增大，電耗、氣耗等費用指標指數(shù)化增長，使得上述成本的單位定額居高不下，雖然制造部門多次開展生產(chǎn)降本運動，但效果寥寥。另外，車間現(xiàn)場管理水平有待提高。因生產(chǎn)線較長，機加工、總裝、涂裝、熱試、后完整等各個模塊都需要各種工裝工具等輔助設備。同時，因相關輔助工具領用及擺放較為隨意，每次開工前都需要浪費一定的時間來重新準備上述工裝工具及調(diào)試線邊設備，使其達到預定狀態(tài)。因系統(tǒng)及規(guī)范的生產(chǎn)現(xiàn)場管理制度缺失，由此增加了不必要的制造費用及成本。最后，車間設備設施管理不到位。因發(fā)動機生產(chǎn)線冗長且各型設備設施種類繁多，操作復雜，如其中某臺或某幾臺設備設施出現(xiàn)故障，將直接造成生產(chǎn)延誤或批次質(zhì)量事故。同時，車間現(xiàn)場對線邊的設備設施的檢修沒有計劃性，缺乏科學的檢修管理制度，致使設備設施的整體正常運轉(zhuǎn)效率較低，由此也增加了一定的生產(chǎn)成本。

（四）營銷成本居高不下

E公司的發(fā)動機產(chǎn)品根據(jù)應用領域的不同，分為商用車類、農(nóng)業(yè)裝備類、工程機械類、發(fā)電類。在一級分類的基礎上，再根據(jù)各型發(fā)動機的功率段進行二級分類。首先，營銷部門根據(jù)產(chǎn)品細分來制定年度的商務政策，即臺階政策，折扣政策，返利政策。其次，營銷部門根據(jù)年度的銷量指標匹配一定額度的促銷費，即根據(jù)訂單情況直接向客戶返利。再者，營銷部門在營銷年度內(nèi)不定期組織產(chǎn)品品鑒會、經(jīng)銷商大會、行業(yè)展會等營銷投放模式。最后，營銷部門通過傳統(tǒng)媒體形式推算各類產(chǎn)品廣告，以期增強產(chǎn)品美譽度及增加銷量。縱觀上述營銷手段，歷年的營銷結(jié)果是：其一，商務政策制定沒有體現(xiàn)財務維度，財務精細化核算后顯示很多機型按商務政策執(zhí)行是虧損的。其二，促銷費的投放沒有帶來相對應市場的銷量的提升，甚至銷量與促銷費的投放呈現(xiàn)負相關性。其三，品鑒會、經(jīng)銷商大會、行業(yè)展會的針對性不強，運作期間公司產(chǎn)品與競爭品的差異化不突出，亮點不明顯，投入與產(chǎn)出并不成正比。其四，傳統(tǒng)媒體在當代的營銷大環(huán)境下已經(jīng)明顯勢微，廣而告之的效果寥寥。使得營銷成本一直以來居高不下，而銷量及收益的帶動作用并不盡如人意。

（五）服務成本管控不力

對于發(fā)動機行業(yè)而言，后市場的成功與否直接決定了一個發(fā)動機品牌的市場占有率及行業(yè)地位。因此，各大發(fā)動機廠家都在服務領域投入了大量的人力、物力、財力，以保障自身處于有利的競爭態(tài)勢。目前，E公司將服務市場劃分為東北大區(qū)、華北大區(qū)、西北大區(qū)、中原大區(qū)、華東大區(qū)、華南大區(qū)、西南大區(qū)，在此基礎上再細分到各省、市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)的服務網(wǎng)點，營銷部門根據(jù)服務網(wǎng)點的分布，在若干服務站點之間會設置配件供應中心，以此來輻射相關區(qū)域內(nèi)的服務網(wǎng)絡。上述服務模式已經(jīng)運行了多年，但梳理歷史數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)諸多問題：其一，一部分機型隨著銷量及市場保有量的降低，甚至已臨近保修期，但上述機型的服務費用卻呈現(xiàn)上升之勢，顯然與常規(guī)邏輯相悖。其二，因服務網(wǎng)點的設置不夠科學，一部分網(wǎng)點的服務距離較遠，而很多事故現(xiàn)場需要及時解決問題，尤其是農(nóng)業(yè)裝備事故，如不及時維修，對農(nóng)事農(nóng)時的影響非常之大，使機手的使用體驗大大下降。其三，因配件中心大多是加盟制，需要配件中心自行采購并全額墊付配件費用，因此配件中心往往采購數(shù)量不足或配件種類不齊全，由此也造成了對事故現(xiàn)場的處理不及時，而單獨郵寄配件到配件中心又一次徒增了物流成本。其四，因服務站大多是本地的加盟商，往往缺乏專業(yè)的維修人員，或維修人員整體素質(zhì)不高，對質(zhì)量事故的判定不準確，事故發(fā)生時經(jīng)常需要廠家派遣專業(yè)技術(shù)人員前往事故現(xiàn)場進行指導甚至親自下場維修，進一步增加了服務的成本。其五，服務站本身良莠不齊，個別服務人員為了一己之私謊報事故，或小事故大報，一機多修現(xiàn)象在個別服務網(wǎng)點輻射區(qū)內(nèi)頻發(fā)，造成了一定的服務資源浪費。

四、價值鏈視角下發(fā)動機行業(yè)成本管理應對之策

（一）研發(fā)成本管理應對之策

傳統(tǒng)的成本管理更多的聚焦于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，基于價值鏈的成本管理應從傳統(tǒng)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)向研發(fā)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)變。首先，根據(jù)PMP項目管理的要求，處于研發(fā)階段的各產(chǎn)品項目團隊中同時設置財務經(jīng)理崗位，作為相關項目團體的關鍵關系人。其次，不論預研、開發(fā)階段的產(chǎn)品規(guī)劃，皆應該與市場部門緊密合作，有戰(zhàn)略與市場人員參與業(yè)務計劃的制定，目標價格及商務政策的制定。再者，財務人員根據(jù)公司整體收益計劃、各在研產(chǎn)品線的目標利潤、各在研項目的動態(tài)投資回收期、內(nèi)含報酬率等指標來推算目標成本。如在一定階段，目標成本不能達成，需要研發(fā)人員開展價值工程降本，重新優(yōu)化產(chǎn)品的設計、材料、工藝等要素，直至新的研發(fā)成果能夠滿足目標成本設定，并最終投入小批，最終實現(xiàn)相關產(chǎn)品線的量產(chǎn)。

（二）采購成本管理應對之策

首先，采購訂單準確性應作為部門績效考核的關鍵指標。采購部門應根據(jù)銷售訂單，銷售BOM，產(chǎn)成品實時庫存，原材料實時庫存，安全庫存邊際，基于ERP系統(tǒng)的MRP物料需求推算出每一批次的采購BOM明細。同時，一旦銷售訂單發(fā)出后，采購部門應要求并跟蹤銷售訂單在一定期間內(nèi)的相對鎖定，對隨意變更銷售訂單的行為進行基于價值鏈的考核追訴，并將因訂單不準確引起的被考核項目分解到責任部門，以實現(xiàn)內(nèi)部縱向價值鏈上的成本控制。其次，采購部門應強化對供應商的管理?；谕獠靠v向價值鏈理論，采購部門應建立供應商準入體系及準入標準。準入標準的核心在于考察每個供應商的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、交付率、交付及時性，并進一步審核其財務及資金狀況，整體技術(shù)水平等要素，建立并開發(fā)戰(zhàn)略性的供應商體系，最終實現(xiàn)科學確定供應商準入名錄、供貨系數(shù)等關鍵參數(shù)的目標，使采購成本進一步降低。再者，基于外部橫向價值鏈理論，采購部門應聯(lián)合研發(fā)部門，通過對競爭品的拆解，將其中的結(jié)構(gòu)件、功能件與本公司同類型產(chǎn)品的零部件進行逐一對標，本著去蕪存菁的理念，取人之長，避己之短。對于每個零部件，采購部門根據(jù)對標結(jié)果來開展價格評審，重新確定相應零部件的供貨系數(shù)及采購成本。最后，基于內(nèi)部縱向價值鏈理論，采購部門應從供應鏈端倒逼研發(fā)部門提高零部件的通用性，要求研發(fā)部門在開發(fā)新產(chǎn)品的過程中對零部件設計的高度模塊化，減少功能同質(zhì)化零件差異化的多產(chǎn)品戰(zhàn)略，將采購部門的績效考核指標傳導到產(chǎn)品開發(fā)端，并從根本上降低采購物料成本及資金占用，亦減小了零部件呆滯的風險。

（三）生產(chǎn)成本管理應對之策

首先，不論工廠物流倉儲部門，各流水線環(huán)節(jié)，車間輔助部門統(tǒng)一實施上線WMS物料管理系統(tǒng)。WMS系統(tǒng)中的所有物料所在的庫位、架位、規(guī)格型號、數(shù)量、廠家信息都通過掃碼槍錄入到數(shù)據(jù)庫中，大大減少了人工操作的誤差。同時，基于車間各功能區(qū)域的布局，引入自動配料運輸機器人，將所需物料由倉庫端配送到流水線上，并實現(xiàn)領用，運輸，裝配，MES記賬的全部自動化與信息化，實現(xiàn)兩化的高度融合，以保證車間各功能區(qū)的高效運行。其次，引入并實施上線裝配防錯系統(tǒng)。近年來，裝配防錯系統(tǒng)在汽車行業(yè)已經(jīng)大量應用，大大減小了因錯裝造成的零部件損壞及時間損失。同時，健全總裝車間的現(xiàn)場看板制度，將每天的工單信息以看板為載體傳達到每位一線生產(chǎn)人員的可視范圍內(nèi)，進一步保證了每批次產(chǎn)品的裝配質(zhì)量及裝配效率。再者，集中排產(chǎn)降低單位生產(chǎn)成本定額。因發(fā)動機下游行業(yè)本身的季節(jié)性，在一個自然年的時間維度上，公司的訂單是不均衡的，主要集中在十二月至次年四月，九至十月，這就為集中排產(chǎn)提供了可行性。通過集中排產(chǎn)，使車間各項能耗、氣耗大幅度下降，甚至可以在集中排產(chǎn)期盡量利用夜間峰谷電，進一步降低用電成本。最后，進一步完善車間設備設施的定期巡檢制度，保持其正常運行的時間長度，盡量避免因設備設施狀態(tài)不佳帶來的各項損失。

（四）營銷成本管理應對之策

其一，商務政策的制定應基于各項細分產(chǎn)品的財務精準測算。測算不限于每種產(chǎn)品的附加值、邊際貢獻、毛利、利潤等指標，同時根據(jù)本量利原理，推導出每種產(chǎn)品的盈虧平衡銷量，上述工作將科學引導商務政策的制定。其二，促銷費應避免盲目使用，而是應基于具體區(qū)域，具體經(jīng)銷商，具體產(chǎn)品型號的精準投放，將促銷費對銷量及收益的貢獻與相關營銷部門及人員的績效考核深度捆綁，提高此類成本的費效比。其三，面對品鑒會、經(jīng)銷商大會、行業(yè)展會、其他媒體等各種營銷平臺，不能一概追求高大全，面面俱到，而是應基于行業(yè)口碑及自身產(chǎn)品及品牌的戰(zhàn)略定位，有針對性的選擇營銷媒介及相應手段，將營銷推廣工作做深做精。

（五）服務成本管理應對之策

基于外部縱向價值鏈理論，服務部門應與下游整車商、服務商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。同時，充分借助下游整車商的實力，大力推廣一站式服務，將發(fā)動機廠家的CRM系統(tǒng)并入車聯(lián)網(wǎng)，盡可能地保證維修的及時性，保證配件充足供應，減少事故錯報，縮短維修距離，最大程度地提升客戶體驗，降低服務成本。

總之，基于價值鏈的成本管理可以極大地改善各項組織績效，達成降本目標，并讓企業(yè)的全過程管理得到質(zhì)的提升。