魏前松

（晉順芯工業(yè)科技有限公司，浙江 嘉興 314100）

一、引言

DL 集團(tuán)于1988年成功創(chuàng)建投入運(yùn)營，前后經(jīng)過30多年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為全國最大的辦公用品和文教類產(chǎn)品供應(yīng)商，可以說是整個(gè)辦公行業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)者。該企業(yè)生產(chǎn)的成品產(chǎn)品有辦公家具、辦公設(shè)施、辦公生活用品、學(xué)習(xí)文具、紙張等12大類，而且已經(jīng)多年穩(wěn)居市場份額第一。本文主要以DL 集團(tuán)實(shí)際經(jīng)營情況為著手點(diǎn)，對相應(yīng)的產(chǎn)品成本理論進(jìn)行實(shí)踐分析。

二、企業(yè)產(chǎn)品成本管理過程中遇到的難點(diǎn)及未知挑戰(zhàn)

（一）傳統(tǒng)成本管理方式在戰(zhàn)略思想上存在的問題

1.沒有將成本管理工作提高到戰(zhàn)略管理高度

傳統(tǒng)企業(yè)產(chǎn)品成本管理僅從產(chǎn)品本身出發(fā)，并沒有站在企業(yè)價(jià)值鏈管理、源流等角度思考問題，忽略了產(chǎn)品降低成本的限度。在傳統(tǒng)產(chǎn)品成本管理過程中，相關(guān)人員更多關(guān)注產(chǎn)品涉及的直接人工成本、材料成本、制造費(fèi)用，忽略了生產(chǎn)過程中涉及的其他各種費(fèi)用［1］。傳統(tǒng)的成本管理方式屬于生產(chǎn)主導(dǎo)型，更多關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，企圖對生產(chǎn)過程進(jìn)行全面管控，減少成本支出，忽略了社會效益和客戶利益。

2.減少成本是有一定基礎(chǔ)條件的，不是無限制、無底線的降低

企業(yè)要想降低產(chǎn)品成本，就不能一味減少支出，而是有條件和底線的降低。如果不考慮其他因素，一味降低成本支出，可能會對產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)生影響，退貨、售后次數(shù)增多，會影響其行業(yè)口碑，導(dǎo)致利潤降低。

（二）產(chǎn)品成本管理在實(shí)務(wù)執(zhí)行層面的局限性

1.標(biāo)準(zhǔn)成本依賴歷史，事后分析有偏差

在實(shí)際工作中，標(biāo)準(zhǔn)成本一般采用“目前可能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)”或者“當(dāng)前的生產(chǎn)空間與技術(shù)環(huán)境”，依靠歷史性數(shù)據(jù)信息，并不能得到足夠精確的成本計(jì)算值。如果堅(jiān)持使用過時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)成本控制，以致出現(xiàn)大量的“有利差異”，就會使得被考核人員很容易完成定額，進(jìn)而使得已達(dá)標(biāo)的部門和員工產(chǎn)生惰性，成本控制也難以得到改進(jìn)。在實(shí)務(wù)中，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)價(jià)格制定的合理性和時(shí)效性有待提高［2］。

2.標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)用不夠靈活，不利于領(lǐng)導(dǎo)層管理決策

DL 集團(tuán)業(yè)務(wù)部門很多時(shí)候只局限于對生產(chǎn)過程開展成本控制，沒有從供應(yīng)鏈、價(jià)值鏈出發(fā)，充分利用供應(yīng)鏈的成本優(yōu)勢，精準(zhǔn)定位客戶需求，使得企業(yè)喪失商業(yè)機(jī)會。

3.阿米巴“分”和“算”不合理，成本效益逐末舍本

DL 集團(tuán)管理層通過阿米巴經(jīng)營管理思維的“分”和“算”實(shí)現(xiàn)各級組織績效，這符合企業(yè)投資者的利益和意愿，開展有序?？梢酝ㄟ^“分”和“算”，將經(jīng)營管理問題暴露出來，成為整治問題的利劍。在企業(yè)內(nèi)部直接傳遞市場競爭動態(tài)，有效提升經(jīng)營業(yè)績。

但在引進(jìn)新設(shè)備進(jìn)行擴(kuò)張或技術(shù)升級時(shí)，后續(xù)生產(chǎn)中產(chǎn)能不足等問題導(dǎo)致“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)價(jià)格”過高，工廠阿米巴無法按照市場法則給后端結(jié)算定價(jià)，導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的產(chǎn)品沒有價(jià)格優(yōu)勢，無法擴(kuò)大銷量，也無法形成規(guī)模效應(yīng)，投入產(chǎn)出比極低。這就是管理決策上作出的錯(cuò)誤判斷。

（三）產(chǎn)品成本管理來自外部的市場與技術(shù)性挑戰(zhàn)

在當(dāng)前社會不斷進(jìn)步、科學(xué)技術(shù)持續(xù)發(fā)展、社會經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長的時(shí)代背景下，各行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，多數(shù)傳統(tǒng)勞動力密集的產(chǎn)業(yè)逐漸向資本和技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變［3］。同時(shí)，隨著人們收入水平的提高，各類消費(fèi)支出均會有不同程度的提升，隨之產(chǎn)生變化的還有市場外部需求，越來越多客戶需要更個(gè)性化、特異性的產(chǎn)品和服務(wù)，表現(xiàn)最為明顯的一般是TOC 類產(chǎn)品，隨之就會影響到TOB 類產(chǎn)品，TOB 類產(chǎn)品往往會滯后一些，賣方市場已經(jīng)轉(zhuǎn)向了買方市場。消費(fèi)升級給品質(zhì)產(chǎn)品、創(chuàng)新產(chǎn)品帶來了前所未有的機(jī)會和挑戰(zhàn)。

三、源流思想在產(chǎn)品成本管理中的意義

（一）業(yè)務(wù)層面源流

常規(guī)情況下，業(yè)務(wù)層面源流涉及的成本與企業(yè)成本息息相關(guān)，可以說業(yè)務(wù)源流成本在一定程度上決定了企業(yè)整體成本。在該層面，產(chǎn)生成本的動因是多種工藝、多種職能部門正常運(yùn)營過程中的所有業(yè)務(wù)活動。因此，要想從企業(yè)業(yè)務(wù)源流層面進(jìn)行成本控制，就要對所有業(yè)務(wù)活動涉及的內(nèi)容進(jìn)行成本管控。比如在原材料采購方面進(jìn)行成本限制。據(jù)權(quán)威部門統(tǒng)計(jì)，企業(yè)85%的產(chǎn)品成本在研發(fā)階段已經(jīng)被確認(rèn)，且研發(fā)階段形成的執(zhí)行性、結(jié)構(gòu)性成本動因都會對企業(yè)產(chǎn)品成本變動產(chǎn)生影響。

（二）時(shí)間層面源流

從時(shí)間角度分析，企業(yè)成本管控可以按照事件發(fā)生進(jìn)度劃分為未發(fā)生即事前、正在發(fā)生即事中、已經(jīng)結(jié)束即事后三個(gè)階段。

事件未發(fā)生時(shí)工作重點(diǎn)是成本預(yù)算籌劃、設(shè)置關(guān)鍵環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)成本數(shù)值、確定限額數(shù)值等，雖然是在事前，但是有著極其重要的作用，對后續(xù)一系列工作都有較大影響，前期制定的籌劃可行相當(dāng)于成本管控成功了一半。

正在發(fā)生的事件成本控制重點(diǎn)在各環(huán)節(jié)的預(yù)算執(zhí)行力度，確保其按照籌劃、預(yù)期流程等進(jìn)行。

已經(jīng)結(jié)束的事件要對其進(jìn)行結(jié)果分析和考核評價(jià)。從產(chǎn)品的全生命周期入手，從品類培育到重點(diǎn)品類管理，制定長遠(yuǎn)的規(guī)劃和執(zhí)行路徑，實(shí)現(xiàn)效能最大化。

（三）空間層面源流

從空間源流實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的控制，可以從宏觀和微觀兩個(gè)層面進(jìn)行成本控制情況分析。從宏觀層面分析，企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人對產(chǎn)品的成本管理還有很大的拓展空間，不應(yīng)局限于眼前已有的生產(chǎn)領(lǐng)域，可以不斷向外延伸，從產(chǎn)品成本延伸至企業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)、市場前景等，利用已有資源提升盈利能力。

從微觀層面分析，企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人對實(shí)際產(chǎn)品進(jìn)行的成本管控工作要足夠精細(xì)，比如常見的作業(yè)成本管理法，就是對所有業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)的成本管控，并且涉及企業(yè)所有職能部門。應(yīng)用該方式的成本管理不僅貫穿所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，還能在滲透業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)時(shí)，提高管理水平。

四、源流思想下產(chǎn)品成本管理的理論基礎(chǔ)

（一）規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論

美國第一個(gè)諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主保羅·薩繆爾森曾經(jīng)在《經(jīng)濟(jì)學(xué)》著作中提出，生產(chǎn)在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的作用在于效率，一般情況下，較大型規(guī)模的生產(chǎn)模式、資金籌集方式、正在開展的業(yè)務(wù)活動都要有完善、全面的監(jiān)督管控。換言之，其認(rèn)為在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，對成本有重大影響的是較大規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性活動。這足以表明規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論是整個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)科的基礎(chǔ)理論之一，其含義是指在特殊時(shí)間段內(nèi)，產(chǎn)品生產(chǎn)量有絕對性增加時(shí)，單位成本就會有所下降，即擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模能夠降低產(chǎn)品平均成本，增加利潤。DL 集團(tuán)最大的優(yōu)勢在于渠道規(guī)模優(yōu)勢。

（二）學(xué)習(xí)曲線理論

學(xué)習(xí)曲線是采購成本分析中常用的一種有效方式，最早可追溯至國外學(xué)者懷特。該理論指企業(yè)在反復(fù)生產(chǎn)同一類產(chǎn)品時(shí)，因?yàn)槠洚a(chǎn)品數(shù)量在不斷增加，所以分?jǐn)傊撩總€(gè)產(chǎn)品的時(shí)間就會減少，最終該值會保持平穩(wěn)不變，因此生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的時(shí)間會隨著產(chǎn)品數(shù)量的增多而有所下降。對新品前三批的成本進(jìn)行重新梳理，是成本核算及分析的必要環(huán)節(jié)，有利于優(yōu)化成本管理。在實(shí)務(wù)中，DL 集團(tuán)從供應(yīng)商學(xué)習(xí)曲線中降低采購成本，取得了更好的經(jīng)濟(jì)效益。

（三）撇脂定價(jià)理論

撇脂定價(jià)法又稱高價(jià)法或吸脂定價(jià)，即在產(chǎn)品剛剛進(jìn)入市場時(shí)，將價(jià)格定位在較高水平（即使價(jià)格會限制一部分人的購買），然后各大競爭者會相繼研發(fā)功能類似的產(chǎn)品。在其研發(fā)售賣之前，企業(yè)要以較快的速度回收投資，就可以獲得足夠豐厚的利潤。之后逐漸降低價(jià)格，讓產(chǎn)品獲得更大的售賣市場。

（四）本量利理論

本量利分析是成本—產(chǎn)量（或銷售量）—分析利潤依存關(guān)系的簡稱，也可稱之為CVP分析法，主要分析方式是基于變動成本法模式，用圖文、數(shù)字化精簡模型來展示銷售單量、變動成本、固定成本、產(chǎn)品單價(jià)、利潤空間等指標(biāo)與變量之間真實(shí)存在的密切關(guān)聯(lián)，有些關(guān)聯(lián)甚至可以用直觀性、規(guī)律性的圖表表示，總之所得到的關(guān)系能夠?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營者、決策者提供更可靠的決策管理依據(jù)［1］。

五、產(chǎn)品成本管理方法在實(shí)際工作中的探索應(yīng)用

（一）新品前三批管理實(shí)績

根據(jù)供應(yīng)商學(xué)習(xí)曲線理論，由于生產(chǎn)設(shè)備的使用率及工藝路線更加合理，人工費(fèi)用支出更加合理，固定資產(chǎn)折舊攤銷等固定支出因產(chǎn)能變化而下降，基于實(shí)際情況，應(yīng)當(dāng)重新對采購價(jià)格進(jìn)行復(fù)議。根據(jù)撇脂定價(jià)理論，供應(yīng)商要快速獲取超額利潤，回收研發(fā)投入和規(guī)避技術(shù)更新迭代風(fēng)險(xiǎn)，也正是因超額利潤的存在和不存在技術(shù)壁壘，技術(shù)更新速度加快，那么產(chǎn)品價(jià)格也會因競爭而呈現(xiàn)斷崖式下降，這主要體現(xiàn)在打印機(jī)、考勤機(jī)等設(shè)備類項(xiàng)目上。

（二）結(jié)構(gòu)與技術(shù)應(yīng)用實(shí)例

背景：99XX 碎紙機(jī)作為DL 的一款經(jīng)典碎紙機(jī)，在市場上已經(jīng)銷售了十幾年，銷量大；但是也有不足之處，如外觀過時(shí)、碎紙時(shí)間5分鐘偏短、利潤低等。

對策：機(jī)芯改造與外觀重新設(shè)計(jì)，總體成本會大幅下降（機(jī)芯組件成本降低、外殼組件成本降低、主板組件和其他組件成本降低、滿紙感應(yīng)組件成本增加）。

途徑：對電機(jī)進(jìn)行重新選型，對目前已有機(jī)芯零件重新組合測試；僅新開一套模具就改造完成機(jī)芯，且連續(xù)碎紙時(shí)間由5分鐘增至10分鐘，外殼部分重開三套模具更改主要的外觀特征，符合目前主流碎紙機(jī)的外觀形態(tài)。

成效：改善后單位成本降低19元/臺，利潤率由5.1%上升到10.1%，銷售額同期增長27%。

（三）項(xiàng)目招投標(biāo)應(yīng)用實(shí)例

背景：軟白板項(xiàng)目銷量明顯下滑，市場反饋是競品價(jià)格較低導(dǎo)致，競品的定位是質(zhì)次價(jià)低。

分析：軟白板的主材是軟磁（鐵）面板，產(chǎn)品財(cái)務(wù)根據(jù)理論重量對各種規(guī)格軟白板每公斤的產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)新品供應(yīng)商報(bào)價(jià)明顯低于老品，初步判斷主材價(jià)格較之前有所下降，且原先報(bào)價(jià)主材價(jià)格明顯偏高。

對策：開發(fā)低價(jià)引流款，對標(biāo)低價(jià)競品，在滿足軟白板基礎(chǔ)的擦拭無痕、貼紙吸附功能的同時(shí)，降低厚度、減少贈品，在電商網(wǎng)頁上優(yōu)先顯示引流款價(jià)格，縮小與競品的價(jià)格差異；進(jìn)行軟白板招投標(biāo)，引入新供應(yīng)商參與軟白板招投標(biāo)，并將原本的外購軟白板在本廠進(jìn)行組包裝模式變更為委外個(gè)別組件直接采購成品的模式，簡化生產(chǎn)流程，降低生產(chǎn)、管理費(fèi)用。

途徑：將軟白板項(xiàng)目全部轉(zhuǎn)外購，生產(chǎn)費(fèi)用率降低2.5%；進(jìn)行系列產(chǎn)品招投標(biāo)，優(yōu)化供應(yīng)商采購配額；在確認(rèn)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)不變的情況下，降低采購成本。

成效：成本降幅7.26%，預(yù)計(jì)年采購成效達(dá)152萬元。

（四）規(guī)模效應(yīng)的應(yīng)用實(shí)例

背景：DL 財(cái)務(wù)裝訂機(jī)空心鉆刀有6種貨號規(guī)格，各種規(guī)格的單體采購量不大，且分散在多家供應(yīng)商處采購，直接的問題就是采購議價(jià)處于劣勢，隨著裝訂耗材體量的不斷增加，空心鉆刀成為機(jī)具項(xiàng)目中的重點(diǎn)品類。

對策：集中采購，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，提高議價(jià)能力，達(dá)到降本目的。

途徑：陸續(xù)走訪8家供應(yīng)商，進(jìn)行樣品收集與成本詢價(jià)；對空心鉆刀的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、加工工藝、熱處理方式進(jìn)行研究，同時(shí)購買多家競品鉆刀進(jìn)行材料元素分析，最終選擇了擁有高性價(jià)比的GCr15；根據(jù)測試數(shù)據(jù)與供應(yīng)商成本報(bào)價(jià)，通過采購議價(jià)后，選擇2家供應(yīng)商集中采購。

成效：預(yù)計(jì)年采購成效達(dá)120萬元。

六、源流思想帶來的管理成效

（一）成本管理思想和降本意識增強(qiáng)

企業(yè)高效的成本管控工作僅僅依靠個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)層、財(cái)務(wù)部門人員是無法獲得完美結(jié)果的，需要全體人員共同參與、互相配合，才能真正實(shí)現(xiàn)高效的成本控制。每個(gè)人都把自己手上的工作做好，成本就控制住了，員工正確理解和使用成本控制信息，繼而改進(jìn)工作，降低成本。領(lǐng)導(dǎo)層要給予成本控制工作足夠的重視，為各環(huán)節(jié)人員減少成本助力，重視規(guī)劃，用正確的方法指引，才能取得成效［2］。

（二）成本管理改善成效

成本管理是需要用心、努力和持之以恒的工作，這不僅對業(yè)務(wù)部門提出了挑戰(zhàn)，對財(cái)務(wù)管理也有重要意義。DL 集團(tuán)從研發(fā)中心、采購中心、制造中心進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化、設(shè)計(jì)優(yōu)化方面的結(jié)構(gòu)降本，招投標(biāo)、競爭機(jī)制方面的商務(wù)降本，以及材料節(jié)約、技術(shù)改造方面的技術(shù)降本，成效頗豐。

七、結(jié)語

降本增效一直是各大企業(yè)經(jīng)營者的追求，從源流思想來看，生產(chǎn)者是整個(gè)產(chǎn)品生命周期中進(jìn)行成本管理最重要的部分。因此，從技術(shù)層面上看，應(yīng)當(dāng)賦予企業(yè)在產(chǎn)品生命周期成本控制中的源流主體地位，大部分產(chǎn)品約80%～90%的成本在產(chǎn)品生命周期的開發(fā)階段就已經(jīng)決定了，事前的成本控制具有立竿見影的效果。設(shè)計(jì)開發(fā)階段是整個(gè)產(chǎn)品生命周期成本控制的基礎(chǔ)控制階段，因此將產(chǎn)品成本控制的重點(diǎn)由生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)階段，具有前瞻性。從管控層面上看，項(xiàng)目管理和產(chǎn)品發(fā)展不僅要靠專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃，還要靠產(chǎn)品的創(chuàng)新驅(qū)動，提前規(guī)劃后續(xù)階段的成本控制關(guān)鍵點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)成本控制的收益最大化。