馮陳麗

（物產(chǎn)中大化工集團有限公司，浙江 杭州 310006）

一、引言

預算管理理念在我國的落地時間并不長，但發(fā)展十分迅速，逐漸成為企業(yè)內(nèi)部的一種管理手段，在提升企業(yè)競爭力、內(nèi)部管理效率方面發(fā)揮了較為明顯的作用。但在大型集團企業(yè)中推行時，仍存在預算理念不強、預算編制欠缺科學性以及預算執(zhí)行流于形式等問題，雖然目前針對預算管理的理論和文獻研究很多，但是真正在企業(yè)中落實，對企業(yè)發(fā)展起到實際指導作用的較少。

本文基于集團企業(yè)預算管理應用現(xiàn)狀，從實際出發(fā)，結合現(xiàn)行企業(yè)制度和市場經(jīng)濟環(huán)境，提出相關優(yōu)化建議，希望為集團企業(yè)推行預算管理工作提供借鑒。

二、集團企業(yè)加強全面預算管理的重要意義

（一）有利于實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標

全面預算管理能夠通過量化的形式反映企業(yè)某一時間段內(nèi)具體的價值消耗情況，對企業(yè)生產(chǎn)、管理需要的資源進行量化分配，同時監(jiān)督資源情況和外界市場情況，落實企業(yè)戰(zhàn)略目標。加強集團上下溝通，將集團戰(zhàn)略目標細化成各業(yè)務經(jīng)營單元可完成的量化任務，更好地實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標。

（二）有利于提升內(nèi)部管理能力

預算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)主流管理模式，以預算作為財務的管理手段，能量化企業(yè)管理事項，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解成具體的工作任務，融入日常活動中，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標與日常經(jīng)營的有機融合。

同時，預算管理作為一項全員性、全面性的工作，能夠充分激發(fā)職員工作積極性，挖掘其生產(chǎn)力，提高企業(yè)的凝聚力和向心力，提高內(nèi)部管理質(zhì)量，更好地參與到市場競爭中［1］。

三、全面預算管理在H 集團公司中的實踐案例

（一）H 集團公司簡介

H 集團公司成立于2005年，作為中國供應鏈集成服務引領者，連續(xù)11年入圍《財富》世界500強。公司踐行“四鏈融合”商業(yè)模式，其供應鏈管理能力、產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、產(chǎn)業(yè)生態(tài)組織能力處于行業(yè)領先地位。主營化工、糧油、輪胎、醫(yī)藥的供應鏈及產(chǎn)業(yè)鏈，業(yè)務遍及全國各地以及全球30多個國家和地區(qū)，2021年總資產(chǎn)超110億元，營收規(guī)模超800億元，利潤總額超5.5億元。

（二）H 集團公司全面預算管理實施現(xiàn)狀

在長期的建設發(fā)展中，H 集團公司已經(jīng)形成了一套較為完善的預算管理制度，為集團的預算執(zhí)行奠定了堅實基礎，在日常經(jīng)營管理上發(fā)揮了巨大作用。分析H 集團公司預算管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)預算管理取得了較大成就。

在戰(zhàn)略管理上，全面預算管理以H 集團公司各個時期的五年及長期戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，通過預算管理的精細化分解作用，有效提升了工作業(yè)績，實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標。集團始終堅持科學發(fā)展觀，不斷促進預算管理和戰(zhàn)略目標的融合，增強企業(yè)服務能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

在內(nèi)部控制上，通過預算管理，將企業(yè)的全部資源整合在一起，結合H 集團公司的實際工作內(nèi)容，實現(xiàn)不同部門間的資源共享，增強部門間團結協(xié)作能力，將對供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈合作方的賦能納入預算目標，拓寬與外界合作方的溝通渠道，促進企業(yè)合作，不斷提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

在經(jīng)營管理上，H 集團公司自從實行預算管理以來，取得了較好的應用成果。從具體指標變化上看，近五年集團總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)明顯增加，年收入營業(yè)額上升，成為真正的大型國有集團企業(yè)。

四、H 集團公司預算管理優(yōu)化策略

（一）預算管理制定工作

H 集團公司的預算管理雖然取得了較為明顯的成就，但為了進一步發(fā)揮預算管理的作用，集團要從發(fā)展定位上出發(fā)，不斷優(yōu)化升級。

首先，明確預算管理的原則和指導思想，即與戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接，再深入集團的長短期規(guī)劃，分析市場經(jīng)濟規(guī)律和政策走向，涵蓋集團全部經(jīng)濟內(nèi)容，包括業(yè)務、財務、風險控制、投資、融資以及擔保等，同時要保證各預算指標間的銜接［2］。

其次，H 集團公司的預算編制以財務部門為主導，須全面結合資金、運管、投資、人力、風控等部門，同時明確預算編制流程，與集團所處的實時階段相契合，因此不應自上而下通知。H 集團公司以“二上二下”的方式，自下而上編制預算報告，體現(xiàn)預算編制單位對當前市場及行情的具體判斷，繼而召開預算溝通會，由集團總部領導班子、職能部門條線組成預算溝通小組與各業(yè)務經(jīng)營單元等進行專項溝通，體現(xiàn)管理層對預算管理的戰(zhàn)略意見及反饋，制定適合企業(yè)的存在一定挑戰(zhàn)性的預算目標。

最后，須強調(diào)預算間的銜接問題，如財務預算與專項預算間的銜接，要不斷優(yōu)化處理內(nèi)部鉤稽關系及聯(lián)系紐帶。以集團內(nèi)實體企業(yè)生產(chǎn)為例，財務部門須根據(jù)公司整體戰(zhàn)略協(xié)同生產(chǎn)部門制訂生產(chǎn)計劃，結合實際生產(chǎn)能力和產(chǎn)品創(chuàng)新情況確定生產(chǎn)預算，再反饋到采購部門、銷售部門、人資部門以及各下屬子公司的相關部門，采購部門按照生產(chǎn)預算和庫存儲備情況，分析市場價格，確定采購計劃，財務部門繼而根據(jù)銷售、生產(chǎn)、采購等諸多部門的實際情況，綜合運用零基預算、固定預算、彈性預算等方式調(diào)整預算相關數(shù)據(jù)，進行預算匯總編制。

（二）預算跟蹤執(zhí)行工作

在預算跟蹤執(zhí)行環(huán)節(jié)，集團企業(yè)須做好預算分析，明確預算分析內(nèi)容，包括各職能部門主要承擔的預算分析分工。

其一，實行條塊化管理，定期總結各子公司的預算執(zhí)行情況，并對定量化指標進行排名，通過子公司量化指標的評比，增強各公司的信息對稱性及主動性，同時強化預算指標的指導作用，持續(xù)優(yōu)化預算管理。加大總部職能部門的管控力度，強調(diào)上下互動、全后臺參與，加大預算執(zhí)行情況的分析力度，選擇多種預算分析方法組合的形式，將企業(yè)的生產(chǎn)、營銷、人工等進行充分結合。根據(jù)數(shù)值變化情況確定預算執(zhí)行情況，重點挖掘數(shù)值變化的根本原因，兼顧有利因素和不利因素、外部因素和內(nèi)部因素、主觀因素和客觀因素，從行業(yè)環(huán)境、產(chǎn)銷和市場分析、盈利能力及發(fā)展能力、資產(chǎn)質(zhì)量、償債能力、現(xiàn)金流量等方面發(fā)現(xiàn)問題，并督促改進，還要對產(chǎn)品、效率以及收入情況進行深入分析［3］。

其二，增強總部資金管控能力，引入資金峰值預算及資金利潤率預算，相較于營收、利潤等絕對性指標，資金利潤率等相對指標更適用于平級公司間的對比。對于超峰值資金使用，須嚴格審批流程，通過集團總部審批后方可使用。對于資金利潤率長期未達預算的子公司，降低資金使用量指標，提高資源使用效率。例如，可借助現(xiàn)代信息技術，如SAP 預算管理模塊，發(fā)揮其實時監(jiān)控功能，不斷增強集團企業(yè)資金的集成化，形成資金池管理模式，使集團始終保持較強的資金統(tǒng)籌能力，擴大企業(yè)盈利空間。

除了資金管控方面，還要重視對重大事件的跟蹤管控和關鍵環(huán)節(jié)的預算資金控制，彰顯集團的預算執(zhí)行力度。一方面，做好預算執(zhí)行中重大事項的審批或備案工作，明確重大事項的劃分標準；另一方面，做好重大事項的審批和跟蹤控制工作，在實際工作中，一旦發(fā)生重大事項，必須第一時間完善超預算資金申請資料，層層遞交審批，待審批通過后方可執(zhí)行，并進行跟蹤監(jiān)控，保證預算資金使用的權威性和程序性，不得隨意調(diào)配資金，這樣也能確保資金管理的安全性，避免出現(xiàn)貪污、挪用等不良行為。

此外，除了受重大事項影響發(fā)生的不得已預算調(diào)整行為外，集團企業(yè)本身的預算執(zhí)行中也會存在預算調(diào)整行為。受經(jīng)濟政策變化、市場供求變化、集團戰(zhàn)略變化以及重大自然災害等的影響，集團會出現(xiàn)預算調(diào)整程序。

一來要明確預算調(diào)整的前提和標準，只有在上述幾種情況出現(xiàn)的條件下，集團才可進行預算調(diào)整。二來在調(diào)整預算的同時，也要注意預算考核是否要隨之改變，保證預算考核與預算執(zhí)行配套。

其三，構建經(jīng)營預警系統(tǒng)，加強資金管控，強調(diào)經(jīng)營預警對預算執(zhí)行的管控作用，不斷提高國有企業(yè)資產(chǎn)安全管理等級，優(yōu)化配置集團資源，實現(xiàn)集團企業(yè)價值最大化目標［4］。

（三）預算考核評價工作

從H 集團公司的預算考核實踐中發(fā)現(xiàn)，其全面預算指標覆蓋財務及非財務各專項指標，但薪酬考核仍依賴單一的財務指標。而非財務指標在考核中未有明確的得分規(guī)則，未能為績效考核提供客觀依據(jù)。

為了打破考核機制存在的局限，考核辦法應對標預算，設置常規(guī)指標及個性化打分，引入平衡記分卡概念，并根據(jù)各發(fā)展階段引入不同的考核側重點?？己烁采w公司預算及戰(zhàn)略發(fā)展等各個方面，構建立體的預算考核管理體系。

平衡記分卡作為一種管理手段，能夠做到全方位的考核，除了財務要素，還包括其他維度，即客戶、業(yè)務流程以及學習與成長。例如，根據(jù)公司客戶拓新比例及主要客戶業(yè)務增長程度、業(yè)務流程優(yōu)化對降本增效的貢獻程度、研究創(chuàng)新能力及專利數(shù)量、員工教育程度以及各類專業(yè)證書的取得數(shù)量等維度新增考核指標，設置考核得分等，幫助公司擺脫預算考核的短期行為，保證預算管理始終以戰(zhàn)略目標為指導，以公司可持續(xù)發(fā)展為導向，將戰(zhàn)略真正轉化成具體的績效指標和行動。

此外，除了通過平衡記分卡優(yōu)化預算考核指標，還要充分發(fā)揮預算考核體系的作用，實現(xiàn)預算考核的定性、定量結合以及長短期結合等，真正體現(xiàn)預算管理考核的全員參與。

第一，定性、定量結合，除了能夠考核量化的業(yè)績數(shù)據(jù)外，還要考核管理業(yè)績，如集團年度管理工作完成情況、市場影響力、客商維護度等。

第二，長短期結合，即集團的預算管理考核可采取年度考核和季度考核、月度考核相結合的方式，制定結果與過程統(tǒng)一的考核制度，實現(xiàn)薪酬考核與預算管理的強掛鉤，構建各項共性指標及個性化指標打分體系，提高子公司對全面貫徹集團整體戰(zhàn)略的積極性，使集團能夠順利達成預算管理目標。

五、集團企業(yè)預算管理的其他優(yōu)化

除了上述提到的方面以外，集團還可從以下方面持續(xù)優(yōu)化。

（一）持續(xù)加深集團全員對預算管理的思想認知

只有讓企業(yè)全員真正認識到預算管理的重要性，其才會在日?；顒又雄`行相關思想，不斷優(yōu)化預算管理內(nèi)容，穩(wěn)步提高預算管理質(zhì)量。

（二）加大集團企業(yè)對該方面建設的投資力度，借助SAP 管理模塊輔助預算執(zhí)行

與現(xiàn)代信息化技術相結合，是未來預算管理發(fā)展的必然趨勢，集團企業(yè)要想跟上時代步伐，更好地參與市場競爭，就要積極探索預算管理信息化建設內(nèi)容，樹立長期、持續(xù)性建設思想，合理規(guī)范預算管理信息化建設中的人力、物力以及財力的投入，提高預算管理的信息化含量，積極應用大數(shù)據(jù)、云計算等先進預算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)財務管理轉型升級。

（三）做好人力資源管理工作

提高預算管理質(zhì)量最終還是要落到具體的人才身上［5］。H 集團公司的預算工作現(xiàn)由財務部門統(tǒng)籌負責，財務人員雖然具有較強的會計處理能力，但是對于涉及經(jīng)營管控的預算工作來說仍然比較吃力。因此，集團須做好預算管理的培訓工作，從整體層面為財務人員提供二次學習的機會，通過內(nèi)訓師、第三方機構培訓等，提高其綜合能力，使其滿足預算管理要求。同時還可與業(yè)務交換學習，培養(yǎng)不同部門人員的財務思維，有利于配合預算執(zhí)行，也可從外界直接招聘綜合能力強的復合型人才，提升集團企業(yè)的預算管理水平。

（四）打通財務部門與其他部門的溝通渠道，奠定預算管理基礎

由于工作內(nèi)容和工作性質(zhì)的不同，財務部門與其他部門間存在信息交流不及時、溝通共享方式不完備等問題，集團須打通部門間的溝通渠道，加強信息共享，消除部門隔閡，實現(xiàn)信息無差別傳遞，提高預算溝通效率。

六、結語

文章通過對相關內(nèi)容的闡述，得出了如下結論。H 集團公司借助預算管理，提高了集團內(nèi)部管理質(zhì)量，增進了集團與下屬子公司間的聯(lián)系，保證了資金使用效率，提升了資金運動的透明度。同時對預算管理全過程分別提出了優(yōu)化建議，如優(yōu)化預算編制程序、加大預算執(zhí)行分析力度、實現(xiàn)動態(tài)跟蹤管理、構建科學預算考核機制、擴充預算考核內(nèi)容等，希望能夠對集團公司的預算管理優(yōu)化有所幫助。由于筆者實務經(jīng)驗尚有不足，對相關文獻的解讀不到位，提出的觀點也較為淺顯，有效性有待考察，未來會加強該方面的學習，力求提出更具執(zhí)行價值的策略。