張建軍

（承德市國控投資集團有限責任公司，河北 承德 067000）

一、引言

隨著市場經濟的發(fā)展，國有企業(yè)集團為了提升經營成效，實現(xiàn)社會效益，除了要擴大規(guī)模、引入人才并完善管理之外，還需要集中管控企業(yè)資金。一方面，充分發(fā)揮企業(yè)集團資金配置優(yōu)勢，全面優(yōu)化資金結構，提高資金的利用效率；另一方面，規(guī)范國有企業(yè)集團的資金使用，加強集團對下屬子公司的財務控制，減少集團整體的財務風險。只有這樣，才能充分節(jié)約國有企業(yè)集團的資金成本，增強企業(yè)的償債能力和融資能力，為推動國有企業(yè)集團加速發(fā)展和產業(yè)升級提供充足的流動資金，保障決策的穩(wěn)定性和科學性。

二、國有企業(yè)集團資金集中管理概述

（一）定義

對國有企業(yè)集團來講，資金集中管理是指將整個企業(yè)集團的資金歸集到總部，在總部設立專業(yè)的資金管理部門或中心，對全部資金開展統(tǒng)一的監(jiān)控、運用、管理和調度等一系列工作。依靠資金的集中管理，國有企業(yè)集團能積極調控和整合全部資金，一方面盤活企業(yè)內部的資金存量，另一方面提升資金的使用效能，減少資金風險和財務成本［1］。

（二）特點

首先，在國有企業(yè)集團資金集中管理工作中，內部成員單位一般指的是獨立的核算單位。雖然各子公司在公司內部成立了各自的銀行賬戶和財務部門，但是這些賬戶的管理權限須由集團進行集中的把控，財務部門也直接向集團負責。

其次，資金集中控制具有內部借款和統(tǒng)貸統(tǒng)還的特征。國有企業(yè)集團所管轄的各子公司，不需要單獨從銀行貸款。由集團控制的資金管理中心實施統(tǒng)貸統(tǒng)還，確保各子公司擁有充足的資金。

最后，國有企業(yè)集團在落實資金集中管理的時候，子單位和資金管理中心之間需要建立存貸關系。各子公司在向資金管理中心申請資金時，需要落實資金有償使用制度，應用于還款、內部借款和內部存貸等相應的工作中。

（三）原則

首先，要遵循集中性原則。國有企業(yè)集團為了提高資金集中管理的效能，需要充分發(fā)揮資金運營的效益，集中控制集團管轄內的全部資金。

其次，要遵循均衡性原則。國有企業(yè)集團需要均衡控制資金的流入與流出，在權衡各子公司提交的資金申請之后，開展針對性、均衡性的實時撥款工作。

再次，要遵循權變性原則。國有企業(yè)集團在調控資金的時候，需要依照企業(yè)的內部組織變化和外部環(huán)境變動，進行適當?shù)馁Y金政策調整。

最后，要遵循效益性原則。國有企業(yè)集團需要盡量將資金投放到能夠創(chuàng)造高收益的項目中。也就是說，在投放資金之前，需要摸底、了解各子公司的業(yè)務情況，盤活資金存量，確保子公司的有序經營。

三、國有企業(yè)集團資金集中管理的必要性

（一）有利于提高國有企業(yè)集團資金的使用效率

國有企業(yè)集團的規(guī)模大，下屬子公司數(shù)量多，承接的業(yè)務多種多樣，很難利用行政化手段實施集中的管理。因此為了全面提高國有企業(yè)集團資金集中管理的效率，需要企業(yè)集團在總部成立相應的資金集中管理中心，配備專業(yè)的負責人，把握不同子公司的業(yè)務往來情況、資金使用情況以及收入情況。整個過程不僅充分發(fā)揮了國有企業(yè)集團資金配置的優(yōu)勢，而且優(yōu)化了資金結構，提高了資金周轉的速度。例如，國有企業(yè)集團通過了解子公司的項目情況，可以幫助子公司獲取更多的融資渠道，擴大投資規(guī)模，提高資金的使用效率。

（二）有利于加強總部對子公司的財務控制

國有企業(yè)集團設立專業(yè)的資金集中管理和控制中心，除了能及時向子公司撥款之外，還有利于規(guī)范企業(yè)集團的資金使用，使各類資金流向透明且安全，提高企業(yè)集團的財務管理效率，控制子公司的財務運作情況。例如國有企業(yè)集團通過加強對資金的集中管控，可以定期有效且及時地了解各子公司的生產經營狀況和資金往來情況等，實時糾偏和監(jiān)督子公司的收支行為，有利于引導子公司規(guī)避經營風險。如子公司在對接項目簽署合同之前，集團總部派人考察子公司的合作單位，了解合作單位的經營現(xiàn)狀、信譽情況等，一旦發(fā)現(xiàn)問題可以及時糾錯，終止資金下放。

（三）有利于減少國有企業(yè)集團的財務風險

國有企業(yè)集團實施全面且集中的資金管理，除了統(tǒng)一編制資金流出方案之外，各子公司還需要定期將利潤上交到總部，這不僅增強了國有企業(yè)集團的償債能力和融資能力，而且節(jié)約了企業(yè)經營的資金成本，幫助國有企業(yè)集團減少了財務風險。例如，總部的資金集中管理中心可以根據(jù)各子公司的實際經營現(xiàn)狀和資金余缺情況，盤活和調配資金存量，有效利用閑置流動資金［2］。

四、國有企業(yè)集團資金集中管理的難點

（一）子公司利益難調配

部分國有企業(yè)集團利用行政手段集中管控各子公司的資金，在集團總部設立了資金集中管理中心，對流動資金實施統(tǒng)一的調配和管理。如此雖然提高了資金管理成效，降低了集團和子公司的經營成本，但是子公司調用資金時需要提前做好申請，而且程序繁雜、手續(xù)多樣，一旦子公司臨時需要大額資金，不可避免會出現(xiàn)資金欠缺；或由于手續(xù)多樣，耽誤項目對接，引發(fā)一系列風險問題。這些情況會給子公司業(yè)務活動的開展和科學決策帶來不利影響。部分國有企業(yè)的經營觀念滯后，在建立資金集中管理制度之后，沒有向子公司科普該制度的優(yōu)越性，導致部分子公司對總部實施該項制度的認知不充分，存在消極抵制和不配合的問題，不僅加劇了集團與子公司之間的矛盾，甚至還引發(fā)了嚴重的利益沖突。

（二）子公司資金運轉效率低

部分國有企業(yè)集團，尤其是具有行政效力的集團，由于業(yè)務眾多、規(guī)模大，牽涉的子公司類型多種多樣，所以資金集中管理工作存在復雜性和多樣性。這些集團下屬的子公司，層級結構十分復雜，經營規(guī)模和發(fā)展現(xiàn)狀各不相同，雖然按照規(guī)定每月或每季度向總公司申請資金調度，但是各子公司的資金運轉效率低下，很難利用有限的流動資金進行規(guī)?；顿Y和生產，不僅影響了子公司的發(fā)展效益，而且降低了集團的財務管理成效。部分子公司的規(guī)模比較龐大，每日承接的業(yè)務量較多，在申請資金或信貸服務的時候，由于與總部之間的信息對接存在滯后性，子公司的資金運轉時常出現(xiàn)失靈的狀況，不僅嚴重影響了子公司的投資決策效率，而且不利于加速企業(yè)的轉型和升級。

（三）集中管理風控能力較弱

國有企業(yè)集團在總部成立資金集中管理中心之后，各子公司需要按照規(guī)定及時上繳利潤。集團內的資金總量不斷增加，資金規(guī)模日益龐大，增加了資金集中管理的難度和風險。例如，部分國有企業(yè)集團內部財會人員專業(yè)素質參差不齊，在實施資金集中管理的時候，由于數(shù)據(jù)核對不清晰、信息對接不及時等，很容易出現(xiàn)財務漏洞，不利于管理層的科學決策。一旦出現(xiàn)延遲放款的問題，很容易造成子公司的業(yè)務項目“流產”。部分國有企業(yè)集團的資金集中管理約束機制不健全，沒有全面管控集團內的資金收支行為，缺乏風險監(jiān)控措施等，容易出現(xiàn)股東之間產生利益勾結、挪用公款的問題，很難確保國有企業(yè)集團資金集中且順利地運轉和流通［3］。

（四）資金控制制度不規(guī)范

當前，部分國有企業(yè)集團的資金集中管理制度相對松散、滯后，管理手段和行為得不到集中的約束。雖然集團內的資金存儲量大，但是流出量也巨大，年底結算時，集團的盈利收入沒有得到有效改善，甚至無法滿足子公司日常的資金申請需求。歸根結底，這是因為部分國有企業(yè)集團資金集中控制制度存在不足，僅通過合同簽署和文化教育等方式約束資金管理人員，沒有建立完善的賞罰機制，針對違規(guī)情況，懲罰措施不夠嚴厲，容易誘發(fā)資金挪用的風險。不同子公司在申請資金的時候，程序和流程統(tǒng)一，沒有分門別類地按照輕重緩急實施集中管控，導致國有企業(yè)集團資金存在體外循環(huán)的問題。長此以往，子公司與集團之間的矛盾容易被激化。具體體現(xiàn)為子公司只關注自身的經營狀況，對集團的資金集中控制理念并不認同，資金管理困難重重。

五、國有企業(yè)集團資金集中管理的優(yōu)化策略

（一）進行經營管理權雙向控制

對國有企業(yè)集團來講，在落實資金集中控制的時候，除了要在資金控制方面加強對各子公司的財務管理，還要參與到子公司的生產經營活動中，進行經營管理權的雙向控制。在開展業(yè)務控制工作的時候，國有企業(yè)集團要定期委派業(yè)務監(jiān)督專員，系統(tǒng)考察和了解子公司的業(yè)務對接情況、項目合作情況以及經營現(xiàn)狀，分析子公司生產經營活動的發(fā)展規(guī)律，為子公司的經營提供戰(zhàn)略性規(guī)劃和總體部署。尤其是針對一些規(guī)模較大、業(yè)務較多的子公司，需要集團全程把控，全面提高子公司的經營效益。

在資金集中控制和管理上，集團資金集中管理中心要針對各子公司的實際經營現(xiàn)狀，建立針對性較強的資金信貸服務機制。尤其是要完善臨時資金調配制度，出現(xiàn)緊急情況時能在第一時間為子公司提供幫助，全面提高子公司的業(yè)務成交量。針對一些大型項目，集團需要委派負責人，深入子公司開展考察，了解項目合作方的信譽情況和經營現(xiàn)狀等，確保信息準確無誤之后再簽署合同，投入資金，從而提高經營管理權雙向控制的成效。

（二）優(yōu)化資金集中管理決策

國有企業(yè)集團在落實資金集中管理時，除了要充分考量子公司在生產經營時遇到的困難和問題之外，還需要平衡好與子公司之間的關系，提升資金集中管理的決策成效。具體來講，為了確保子公司配合集團資金集中管理中心的各類工作，集團領導要定期做好文化宣傳和普及教育的相關部署，子公司管理層要認識到開設資金集中管理中心的重要性和價值，密切配合相關工作，減少子公司的消極和抵觸情緒。

另外，國有企業(yè)集團資金集中管理中心要制訂更完善的資金決策方案。針對不同的子公司以及申請資金的規(guī)模，一方面要開展調研和部署工作，確保子公司能在獲取流動資金之后，開展必要的投資和決策，提升子公司的生產效益；另一方面，針對一些應急申請，要第一時間作出判斷和部署，必要情況下可以制定完善的懲戒措施，一旦子公司申請資金活動存在弄虛作假的行為，就第一時間予以懲戒，從而提高違規(guī)成本并加強有效監(jiān)督［4］。

（三）健全集中管理風控制度

國有企業(yè)集團在落實資金集中管理工作的時候，可能由于前期調查不充分，以及信息對接時存在數(shù)據(jù)滯后的問題，產生嚴重的財務風險和資金風險。因此為提高資金管理成效，國有企業(yè)集團要健全集中管理風控制度。在實踐中，一是要培養(yǎng)專業(yè)的會計人員和風控人員，在獲得資金申請方案之后，要落實完善的風險監(jiān)控機制，監(jiān)管和約束會計人員的資金支出行為，并開展事前和事后的審核工作，提高國有企業(yè)集團資金集中管理的效率。

二是國有企業(yè)集團要在下屬的子公司內安設必要的財務監(jiān)控人員，及時與集團會計人員進行數(shù)據(jù)對接，防止信息傳遞不及時或數(shù)據(jù)失真影響集團管理層的科學判斷，使風控制度貫穿資金集中管理工作的始終。

（四）完善并落實授權控制制度

國有企業(yè)集團尤其是具有行政效力的集團，想要提高對子公司的資金集中管理效率，需要集團負責人明確管理權限，落實完善的授權控制制度。

第一，加強集團財務機構的組織建設和制度建設，在制度上明確資金集中管理的范圍和權限，例如資金集中管理的原因、管理的優(yōu)勢、對各子公司管理的占比、與子公司之間的利益分配等，積極尋求子公司的協(xié)同配合，通過制度建設促進企業(yè)轉型升級。

第二，在完善授權控制工作的時候，國有企業(yè)集團的負責人要將資金集中管理的權限交給管理中心，配置好整個中心的權責，完善預算管理、資金管控、內部控制等一系列配合和協(xié)調機制。例如，該中心需要在每個季度做好集團內資金的安排部署，將資金調用方案上交給管理層。使用大額資金時，不僅子公司要呈交資金使用方案，而且資金集中管理中心也應該就大額資金的流向，做好預先的調查和后續(xù)的跟蹤工作，使資金網具有嚴密化和規(guī)范化的特征［5］。

六、結語

國有企業(yè)集團完善資金的集中管理，可以提高集團資金的使用效率，加強總部對子公司的財務控制，規(guī)避財務風險。在實踐中，國有企業(yè)集團要設立相應的資金集中管理中心，一方面進行經營管理權的雙向控制，優(yōu)化資金集中管理決策；另一方面要健全集中管理風控制度和授權控制制度等，提高國有企業(yè)集團資金集中管理中心的工作成效，為加速企業(yè)的多元發(fā)展打下堅實的基礎。