楊旭光 潞安化工集團(tuán)有限公司

相對于并購交易行為本身，兼并后進(jìn)行的重組工作則更加困難，企業(yè)整合工作的順利與否直接關(guān)系到新企業(yè)運(yùn)作的穩(wěn)定性，能夠?qū)娌?zhàn)略的成果評判產(chǎn)生重要影響。人才作為企業(yè)的核心資源，如何解決人才的薪酬問題，解決新企業(yè)“價值分配”的難題，是重組工作的重中之重，更是企業(yè)得以從兼并的余波中復(fù)蘇并走向正?；年P(guān)鍵步驟。

一、企業(yè)兼并重組的基本概念

從概念上來看，廣義的兼并指的是兩個或是多個企業(yè)進(jìn)行合并，以單一的企業(yè)作為主體，其他企業(yè)作為輔助部分融入主體企業(yè)中，也抹消了輔助企業(yè)的法律實(shí)體地位。在重組過程中，新企業(yè)要整理融合企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債以及權(quán)益等問題，為新企業(yè)統(tǒng)合資源打下堅實(shí)的基礎(chǔ)，更為后期的資源配置開拓了前路[1]。重組往往伴隨著資產(chǎn)、運(yùn)營策略、人員管理策略的變化，如何妥善處置整合問題，成為企業(yè)重組工作的重點(diǎn)部分。

依照重組范圍劃分，企業(yè)重組可分為內(nèi)部重組及外部重組兩類。內(nèi)部重組指的是企業(yè)將內(nèi)部資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)行再配置，僅僅調(diào)整了企業(yè)內(nèi)部的管理機(jī)制及所有權(quán)益，并未發(fā)生實(shí)質(zhì)的所有權(quán)的變動，整個重組過程并未與其他企業(yè)建立關(guān)聯(lián)關(guān)系，是完全的、企業(yè)內(nèi)部的管理行為。與內(nèi)部重組相對應(yīng)的，外部重組指的是企業(yè)與企業(yè)之間以資產(chǎn)交易、所有權(quán)交易等形式進(jìn)行資源再配置的過程，強(qiáng)調(diào)主體企業(yè)與其他企業(yè)的交易關(guān)聯(lián)。

依照重組戰(zhàn)略目標(biāo)的差異，企業(yè)重組也可以分為擴(kuò)張重組與調(diào)整重組。擴(kuò)張重組指的是企業(yè)出于擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模及資產(chǎn)規(guī)模的目的，開展的重組行為，其資產(chǎn)產(chǎn)生了增加變化，而調(diào)整重組則是企業(yè)整理資產(chǎn)、權(quán)益的過程，是以優(yōu)化資源配置為目的開展的重組活動。

二、企業(yè)薪酬策略的階段性分析

（一）初創(chuàng)階段企業(yè)的薪酬模式

創(chuàng)業(yè)初期階段的企業(yè)，資源以及自身競爭力的弱勢地位導(dǎo)致其經(jīng)營規(guī)模及市場占有率處于低位，企業(yè)會擔(dān)負(fù)沉重的財務(wù)壓力，現(xiàn)金流不暢?？紤]到資源的匱乏，初創(chuàng)階段的企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予核心員工相對較高的薪酬，提高企業(yè)對核心員工的吸引力，維持企業(yè)的核心優(yōu)勢。另一方面，初創(chuàng)階段企業(yè)應(yīng)淡化內(nèi)部薪酬的公平性特征，強(qiáng)調(diào)共同奮斗的價值，以更多的理想與激情沖淡經(jīng)濟(jì)收益的差異[2]。考慮到現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的欠缺，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)以諸如股權(quán)激勵等長線的激勵形式為主，減輕企業(yè)財政壓力的同時又能夠提高員工的使命感，使企業(yè)文化與員工的奮斗歷程深度融合。

（二）成長階段企業(yè)的薪酬模式

處于成長階段的企業(yè)具有一定的資源累積，能夠發(fā)展出企業(yè)獨(dú)有的特質(zhì)，在市場中占據(jù)一席之地。其核心目標(biāo)便是：做大做強(qiáng)，擴(kuò)大市場占有率。核心目標(biāo)的確立也意味著企業(yè)即將走向擴(kuò)張的發(fā)展階段，首當(dāng)其沖的便是人力資源的擴(kuò)充，先前企業(yè)累積的資產(chǎn)能夠?yàn)閱T工帶來稍具競爭優(yōu)勢的薪酬條件，但是隨著員工數(shù)量的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)當(dāng)平衡薪酬的內(nèi)部公正性與外部競爭性，使企業(yè)獲得極強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（三）成熟階段企業(yè)的薪酬模式

企業(yè)步入成熟階段，無論在規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益、市場份額方面都達(dá)到了頂峰，正處于一個企業(yè)發(fā)展的黃金時期，也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定的關(guān)鍵時期。在經(jīng)歷了初期的奮斗階段后，成熟階段企業(yè)應(yīng)該開始考慮對先期具有卓越貢獻(xiàn)的核心員工予以獎勵，以高薪資、高福利的方式為核心員工分享成果。此時企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮的首要問題是：如何在穩(wěn)定先行經(jīng)營策略的基礎(chǔ)上，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長創(chuàng)造新的“發(fā)展極”，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在此背景下，權(quán)衡利弊后形成的精妙的薪酬體系能夠最大限度地延長企業(yè)發(fā)展的“黃金時期”，也能夠留住更多的核心員工，使企業(yè)保持住市場領(lǐng)先地位與優(yōu)勢，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展帶來保障。

三、兼并重組企業(yè)的階段特性分析

（一）企業(yè)分權(quán)階段

對于重組企業(yè)而言，在經(jīng)歷了重組的初期階段過后，在一定程度上仍抱有原各融合企業(yè)的背景，具體表現(xiàn)為：子企業(yè)仍舊獨(dú)立完成經(jīng)營循環(huán)，新的企業(yè)主體僅在風(fēng)險控制方面加以干預(yù)；新企業(yè)主體的管理層仍處于建設(shè)階段，集權(quán)的模式初顯苗頭但進(jìn)一步發(fā)展的動力不足[3]。

因此，在企業(yè)分權(quán)階段，重組企業(yè)的薪酬模式應(yīng)當(dāng)以保持企業(yè)運(yùn)營的穩(wěn)定性為最優(yōu)先級，即為通過對原各企業(yè)原有薪酬制度進(jìn)行細(xì)微調(diào)整與改良，并未打破原企業(yè)員工的生存環(huán)境，為后續(xù)的集權(quán)工作打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）企業(yè)集權(quán)階段

在經(jīng)歷了分權(quán)階段的處理后，重組企業(yè)邁入了真正的整合階段，集權(quán)階段中的重組企業(yè)的新主體初具規(guī)模，具備一定的管理權(quán)利，具備推進(jìn)薪酬體系系統(tǒng)化建設(shè)的能力。企業(yè)集權(quán)階段的工作主要有以下特征：第一，集權(quán)過程從打破原各企業(yè)之間的障壁開始，以資源流動、再配置作為主要手段；第二，集權(quán)階段強(qiáng)調(diào)原各企業(yè)之間的相互配合，以增強(qiáng)新公司主體的競爭力為合作目標(biāo)；第三，集權(quán)階段要求原各企業(yè)要服從整體最優(yōu)布局的原則，以新的重組企業(yè)主體利益作為出發(fā)點(diǎn)。這也就意味著，集權(quán)階段的重組企業(yè)已經(jīng)步入了整合的實(shí)質(zhì)性階段，由一定程度上作出“讓步”的“維穩(wěn)管理”向著統(tǒng)籌規(guī)劃的全局管理發(fā)展。在集中管理、統(tǒng)籌規(guī)劃的大背景下，新的企業(yè)主體應(yīng)當(dāng)結(jié)合內(nèi)部公平性、外部競爭性進(jìn)行綜合考量，制定出一套公正、成熟、完善的薪酬體系，為員工的留任、企業(yè)的再續(xù)發(fā)展打下堅實(shí)的基礎(chǔ)，為后續(xù)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)立提供保障。

具體而言，優(yōu)化資源配置視域下的薪酬體系建設(shè)要秉持統(tǒng)一性的原則，以滿足原各企業(yè)員工的需求。具體分為以下兩點(diǎn)：

第一，公平性。此處的公平并非“平均主義”的“刻板式公平”，而是結(jié)合員工資歷、工作難度考量的客觀公平，即為薪酬與崗位創(chuàng)造的價值高度關(guān)聯(lián)，是“能者多勞，能者多得”式的公正的薪酬體系要求。

第二，標(biāo)準(zhǔn)性。對于重組企業(yè)而言，原各企業(yè)薪酬體系各有不同，在整合過程中勢必會面對強(qiáng)大的阻力，為了降低整合工作難度，推進(jìn)重組工作，管理層應(yīng)當(dāng)于新的企業(yè)主體內(nèi)部構(gòu)建一套標(biāo)準(zhǔn)的薪酬體系，主要表現(xiàn)為同級別員工享受同結(jié)構(gòu)的薪酬，削弱同級員工之間的差異，加快推動原各企業(yè)員工的流動，從而實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置。

（三）企業(yè)正?；A段

在經(jīng)歷了分權(quán)、集權(quán)階段的工作后，新的企業(yè)主體完成了實(shí)質(zhì)性的重組，開始邁向了新的發(fā)展階段，即將面對來自市場上的同體量企業(yè)的競爭[4]。因此，正?；A段企業(yè)經(jīng)營的要旨，便是發(fā)揮重組企業(yè)“集團(tuán)化”的優(yōu)勢，加快擴(kuò)張步伐，在市場上扎穩(wěn)腳跟。相較于高強(qiáng)度的“集權(quán)”，正?；A段的企業(yè)工作呈現(xiàn)出一定的“分權(quán)”特征，此處的“分權(quán)”是經(jīng)歷了標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)過后的“分權(quán)”，是經(jīng)過資源再配置后的真正意義上的“分權(quán)”，是有利于企業(yè)整體發(fā)展的關(guān)鍵決策。正常化經(jīng)營階段新企業(yè)的薪酬制度也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)“分權(quán)”，薪酬體系的建設(shè)在保有標(biāo)準(zhǔn)性、公平性的基礎(chǔ)上，依照子公司的實(shí)際情況因地制宜地進(jìn)行修正，以促進(jìn)局部優(yōu)勢的方式帶動企業(yè)的整體發(fā)展。

四、兼并重組企業(yè)薪酬體系建設(shè)

（一）基本薪資

第一，崗位工資建設(shè)。崗位工資是依照崗位價值衡量而得出的薪酬，是進(jìn)行崗位分析、工作量分析、崗位綜合評價的基礎(chǔ)之上，結(jié)合工作環(huán)境等因素，出于權(quán)責(zé)以及收益所劃分的較為科學(xué)的薪酬部分。對分權(quán)及集權(quán)階段的重組企業(yè)而言，若想建立較為科學(xué)的崗位工資評價體系，要對原各企業(yè)原有的崗位進(jìn)行綜合評估，以橫向?qū)Ρ?、縱向調(diào)控的雙重作用機(jī)制對原崗位工資體系進(jìn)行瓦解重構(gòu)，從而形成層級對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)崗位工資體系。

第二，知識工資建設(shè)。顧名思義，知識工資指的是員工具備的知識及能力所帶來的報酬，是結(jié)合員工發(fā)展?jié)摿Χu價的薪酬部分，也是鼓勵員工開發(fā)能力、豐富知識儲備的重要手段。知識工資的評價主要分為職前知識基礎(chǔ)與在職技能提升兩個部分，是集員工現(xiàn)有能力及未來發(fā)展?jié)摿Φ木C合性薪酬部分。對于員工而言，隨著工作經(jīng)驗(yàn)的累積，知識工資往往處于穩(wěn)定提高的狀態(tài)，是薪酬結(jié)構(gòu)中相對穩(wěn)定的一部分。對于企業(yè)而言，在經(jīng)歷了重組后，新的戰(zhàn)略目標(biāo)也就意味著對員工的新要求，適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、輔導(dǎo)固然能夠?yàn)閱T工帶來技能上的提升，但也不能夠忽視企業(yè)文化學(xué)習(xí)、知識工資鼓勵的精神作用，要以物質(zhì)鼓勵、精神鼓勵相結(jié)合，技能學(xué)習(xí)、文化學(xué)習(xí)相輔相成的方式實(shí)現(xiàn)員工素質(zhì)的提升。

第三，資歷工資建設(shè)。資歷工資是以“工齡”為評判依據(jù)的具有永久增長特性的薪酬部分，能夠以工作時間為限度進(jìn)行評判，進(jìn)而提升員工對企業(yè)的忠誠度，一個員工擁有較高的資歷工資，這也就意味著企業(yè)對該員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可，對其資歷的認(rèn)可。從員工晉升的角度來看，并不是所有員工都能夠順利地通過升職考核獲得晉升，而企業(yè)也應(yīng)當(dāng)對懷有較強(qiáng)能力的“老員工”予以實(shí)質(zhì)性獎勵，從這個角度來看，資歷工資不僅僅是升職失敗的“安慰獎”，更是賦予“老員工”的精神榮譽(yù)。

（二）績效薪資

績效工資是從現(xiàn)實(shí)角度出發(fā)，對現(xiàn)實(shí)工作進(jìn)度、工作表現(xiàn)作出總結(jié)后得出的薪酬部分，通常與員工績效考核的結(jié)果關(guān)系緊密?？冃匠牦w系設(shè)立的原則是以激勵的方式提高員工的個人成績，以點(diǎn)帶面，促成團(tuán)隊績效的提升。從這個角度出發(fā)，績效薪資具有“雙面性”特征，一方面能夠作為企業(yè)預(yù)期的展示窗口，向廣大員工傳達(dá)工作成果的“軟性要求”；另一方面能夠秉持公平性原則，發(fā)揮“多勞多得”的優(yōu)良價值觀[5]。就本質(zhì)而言，績效工資的存在，實(shí)則是將原有的崗位工資拆分為崗位薪資+績效薪資兩個部分，先行的崗位薪資作為基礎(chǔ)部分予以發(fā)放，而績效薪資則是依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放的。但是，這并不意味著績效薪資具有“剝削”的屬性，績效薪資的達(dá)成目標(biāo)還是相對簡單的，其主要原則還是：以篩除“懶漢”的方式維持薪酬體系的公平性，進(jìn)而強(qiáng)調(diào)個人奮斗的價值，為努力奮斗的員工予以相應(yīng)的獎勵。對重組企業(yè)而言，為了強(qiáng)化團(tuán)隊的結(jié)合度，加強(qiáng)員工隊伍的凝聚力，領(lǐng)導(dǎo)層可以適當(dāng)?shù)卣{(diào)高團(tuán)隊績效的比重，以促進(jìn)重組團(tuán)隊中合作意識的形成。

（三）激勵薪資

相對于基本薪資與績效薪資而言，激勵薪酬是以“獎勵”為目的的薪酬部分，通常是對員工符合工作要求，達(dá)成某些績效要求后企業(yè)提供的獎勵性薪酬，是獨(dú)立于固定薪酬體系之外的增加收入部分。相較于基本工資而言，激勵薪酬的支付具有一定的可變性，往往是一次性支付的；但相對于績效工資而言，激勵薪酬更加注重工作取得的成果，與企業(yè)的盈利程度有緊密的聯(lián)系，更容易起到對員工的激勵作用。

對于重組企業(yè)而言，薪酬體系的融合不僅僅是制度的整合，更是要以人力資源的整合、員工態(tài)度的整合作為基礎(chǔ)，以科學(xué)、客觀、公正的薪酬體系凝聚人心，將員工的切身利益與企業(yè)的發(fā)展前景深度連接，從根本上提高原各企業(yè)內(nèi)員工的歸屬感與相互認(rèn)同，使其能夠?yàn)樾缕髽I(yè)主體的繼續(xù)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。

五、兼并重組企業(yè)福利體系建設(shè)

（一）法定福利

法定福利是指國家法律法規(guī)中明文規(guī)定的為員工提供的保障，法定福利的資金通常由企業(yè)與個人按照一定的比率共同承擔(dān)，是一種強(qiáng)制性的保險措施。法定福利存在的根本意義是，作為工傷慰問金、撫恤金或是為失業(yè)工人提供的補(bǔ)助金，以全體職工的利益為考量而存在。法定福利一般包括“五險一金”，強(qiáng)制性的特征也就注定法定福利對員工缺乏一定的激勵性，除此之外，部分員工處于狹隘的“受益人”的觀念，對法定福利存在一定的抗拒心理。對于重組企業(yè)而言，法定福利是堅決不可動搖的存在，是企業(yè)自主建設(shè)的福利體系的基石。

（二）自助型福利

福利是企業(yè)薪酬體系的重要部分，在企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益時，豐富的福利能夠起到激勵作用，進(jìn)一步提高員工勞動的積極性，為企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展注入源源不斷的動力。企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識到員工的個性化需求，在滿足資金要求的基礎(chǔ)上“參透”員工的內(nèi)心訴求，以多樣的福利組合實(shí)現(xiàn)員工的實(shí)際愿望。

自助型福利具有“自助”的特性，這也就意味著員工可以根據(jù)自身的實(shí)際需要像選擇“自助餐”一樣，自主搭配福利組合，如附加保險、購房補(bǔ)貼等等福利項目自由組合，從而滿足自己的實(shí)際需要。除此之外，企業(yè)可以依據(jù)員工問卷調(diào)查或是其他形式，獲取本企業(yè)員工的福利偏好，以預(yù)設(shè)組合等形式推行福利，或是以職位層級劃分的形式實(shí)現(xiàn)福利的階梯性發(fā)展，更能夠發(fā)揮福利的激勵作用。對于重組企業(yè)而言，福利體系的建設(shè)也要秉持統(tǒng)一性原則，在偏好側(cè)重的影響之外，取得總公司與子公司之間的平衡。

六、結(jié)束語

對于企業(yè)而言，薪酬模式是激勵員工、促進(jìn)企業(yè)積極發(fā)展的關(guān)鍵動力；對于員工而言，薪酬模式是保證勞動成果的重要依據(jù)。因此，即便面對兼并重組的復(fù)雜情況，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到薪酬福利體系的重要性，使其成為企業(yè)再續(xù)發(fā)展的動力之源。