史景慧

（山西路橋建設集團有限公司）

國有路橋施工企業(yè)集團是我國基礎建設的重要組成單位，資金量大、項目眾多、施工期限較長、施工場所分散是其經營固有特點，資金合理配置與核算是其經營管理的難點[1]?，F階段，我國經濟處于轉型期，國有路橋施工企業(yè)有必要根據自身的經營特點與戰(zhàn)略目標制定合理的資金集中管理方法，實現高質量發(fā)展。

一、國有路橋施工企業(yè)集團資金集中管理的必要性分析

（一）提高經濟效益，發(fā)揮資源優(yōu)勢

提高經濟效益，發(fā)揮資源協同優(yōu)勢是資金集中管理的本質目標[2]，也是國有路橋施工企業(yè)集團實現戰(zhàn)略目標以及集團利益的關鍵。首先，資金集中管理可以將企業(yè)集團資金進行統一管理，相比傳統的項目分散式的資金管理模式，可改善資金賬實不符、使用路徑不明等情況，實現企業(yè)集團的資金統一調度與靈活分配。其次，基于國有路橋施工企業(yè)集團的施工環(huán)節(jié)多樣性與施工期限長期性等特點，施工各個環(huán)節(jié)都需要資金進行維持，而企業(yè)集團內部資金較為有限，通過資金集中管理，一方面可以獲得廣泛的融資渠道，提前在資金使用環(huán)節(jié)通過政府、社會、銀行等募集相應的資金，另一方面提高了閑置資金的使用效益，如可以將閑置資金進行合理投資，取得經濟收益，提高經濟水平。最后，資金的合理使用是聚合單位資源優(yōu)勢的標志，資金作為企業(yè)集團的“血液”，在各經營環(huán)節(jié)都發(fā)揮著重要作用，以資金的集中管理為重點，加強企業(yè)集團的觀念更新、組織結構優(yōu)化、制度制定，不僅有利于企業(yè)集團合理開展各項經營活動，還能夠完善充實聚合單位資源優(yōu)勢的組織文化，提高各資源的使用效益，避免浪費。

（二）規(guī)避資金風險，提高內控水平

項目多樣化、施工歷時長以及會計核算科目較多是國有路橋施工企業(yè)資金管理的特點，因此，傳統的資金管理模式存在分公司資金協調難度較大、片面追求利益、資金流失嚴重、資金賬實不符等風險，不利于企業(yè)集團整體的財務運營。通過有效的資金集中管理模式，可以幫助國有路橋施工企業(yè)規(guī)避上述風險，主要體現在以下幾個方面：首先，資金集中管理強調了資源統一運作的處理模式，將各分公司、各施工項目的資金集中起來統一管理，統一調配，一方面保證了各施工項目資金充足，降低時間成本，另一方面通過資金的調配可以掌握各分公司以及施工項目的經營情況，為管理層的科學決策提供準確信息。其次，資金集中管理有利于國有路橋施工企業(yè)集團建立完善的內控管理模式，與傳統的資金管理模式有所區(qū)別，資金集中管理對企業(yè)集團整體的資源使用效率、部門協作效率以及信息傳遞效率提出了更高的要求。因此，當國有路橋施工企業(yè)集團實施資金集中管理制度時，推動了各管理層以及職能部門人員按照規(guī)章制度實現觀念更新，學習資金集中管理理論及制度配合工作，并倒逼企業(yè)集團優(yōu)化組織結構，形成更為柔性的組織結構以及決策機制，從而提高了組織運作效率。最后，通過科學的組織設計以及內部控制制度的建立運行，內部控制人員按照規(guī)章制度對資金預算、審批、使用等進行監(jiān)督審計，規(guī)避了資金濫用等風險，推動組織實現高質量發(fā)展。

（三）推動組織結構優(yōu)化，實現崗位科學配比

科學的組織結構設計、合理的崗位配比是實現國有路橋施工企業(yè)集團長遠運作的保證。國有路橋施工企業(yè)集團通過引入資金集中管理制度，可以推動組織結構優(yōu)化，并且實現科學的崗位配比，主要體現在以下幾個方面：首先，資金集中管理制度要求各分公司、職能部門實現信息共享，加強資源協同，協作化的分工模式實現了信息的橫向傳遞，促進各職能部門協調資源。其次，在引入資金集中管理理念之后，各職能部門需要革新傳統的財務管理觀念，總公司與分公司需要引入財務信息管理系統，利用數字化賦能各經營流程，明確集團企業(yè)的資金動向，提高審批協作效率，采用數字化手段不僅節(jié)約了傳統的人工成本，更有利于推動基礎財務崗位向管理會計等高級崗位進行轉化，凸顯智力資本價值，降低基礎性財務錯誤，另外，人員冗余是傳統的國有路橋施工集團企業(yè)經營的普遍問題，通過加強資金集中管理、數字化賦能等手段，可以在組織內部根據業(yè)務流程進行基礎崗位、高級崗位數量設計，優(yōu)化管理幅度與管理層次，進而實現與組織戰(zhàn)略協同的崗位配比。

二、國有路橋施工企業(yè)集團資金集中管理特點及建議

在引入資金集中管理理念及相應舉措時，國有路橋施工企業(yè)必須根據自身的經營特點與戰(zhàn)略目標逐步實現資金管理集中化。

（一）漸進性

一方面，國有路橋施工企業(yè)財務核算及管理是一項較為龐大的工程，其中涉及到集團、下屬企業(yè)以及各職能部門的會計核算與資金管理；另一方面資金集中管理觀念確立、制度執(zhí)行、程序設計等需要高層管理人員頂層設計，各職能部門積極配合，因此，在國有路橋施工企業(yè)集團引入資金集中管理模式時，需要以點帶面執(zhí)行，確立核心試點，逐步推行。

（二）協同性

傳統的財務管理模式強調財務管理人員基本職能，各分公司以及施工單位將基本的財務數據報給財務人員統一審批、核算，資金單獨下撥，各職能部門以及施工項目具備獨立性，按照制定的目標經營。資金集中管理模式打破了傳統的組織邊界，實現了各職能部門數據融合、信息融合、資金融合，強調了各分公司以及項目的深度合作。因此，單位內部全體人員必須轉變傳統觀念，配合開展財務工作，加強橫向部門協同，積極履行上級領導下發(fā)的各項財務指令，不斷適應資金管理模式的轉變。

(三)經濟效益性

資金集中管理的本質屬性是通過合理的調配實現資源的高效利用，經濟效益越好，資源耗費越少，越有利于實現單位的戰(zhàn)略目標，從而迎合國家及政府提倡的綠色治理等理念。但是，國有路橋施工企業(yè)集團在實施資金集中管理的制度及措施需要耗費較高的資源，如引進技術人才、引入資金信息管理系統等，對耗費的資源與取得經濟收益進行科學比較，確定資金集中管理的合理路徑是國有路橋施工企業(yè)集團資金集中管理研究工作的重點，也是單位考核資金管理及使用工作的科學依據。

（四）規(guī)范性

開展資金集中管理工作的研究主要包括制度研究、組織結構研究以及人才研究，無論是確定合理的資金管理制度還是設計管理幅度、管理層次，都必須滿足規(guī)范性要求，以結構規(guī)范、制度規(guī)范、方法規(guī)范為根基，尋求與單位戰(zhàn)略目標相契合的管理創(chuàng)新。

三、國有路橋施工企業(yè)集團資金集中管理優(yōu)化建議

（一）優(yōu)化組織結構，設計合理資金流動渠道

完善的組織結構、科學的崗位配比有利于實現資金的合理流動，在進行資金集中管理工作時，國有路橋施工企業(yè)集團一方面要設計與戰(zhàn)略目標契合的組織結構，另一方面應提高預算準確性與適用性，根據施工進展情況明確資金流動路徑，主要從以下幾個方面來完善：首先，資金集中管理強調了資源統一管理、統一調配的運營理念，在普及資金集中管理以及引入資金信息管理系統之后，應將國有路橋施工企業(yè)集團的施工項目錄入信息系統，并根據各職能部門人員、項目人員的具體職責確定科學的崗位配比，一方面應注重減少基礎性財務崗位，降低重復的人工勞動，另一方面應注重基礎崗位向管理會計等崗位的轉變，通過引入高級技術人才、管理會計人才以及加強員工培訓等推動崗位轉變，提高財務工作效率。其次，有效的資金集中管理工作以高效的信息決策系統、統一的員工落實為基礎。國有路橋施工企業(yè)集團應設計更為柔性化的財務信息決策系統，降低管理層次，設計合理的管理幅度與管理層次，使資金決策可以高效傳達給各項目部門，利用目標管理制度加強員工自我管理，最終形成穩(wěn)定的資金管理決策系統。最后，提高資金預算的適用性與準確性，可以利用滾動預算、計劃預算相結合的方式提高預算與資金使用的適配性，在預算指標的設計上，應遵循及時監(jiān)督、靈活處理的原則，如遇與預算目標相偏離的重大事項，項目部門人員應及時報備，在執(zhí)行預算過程中，集團總部應派遣具有獨立性的內部控制人員對分公司以及各項目進行資金使用的監(jiān)督，明確資金流向，規(guī)避資金流失風險。在預算考核中，可以按季度、年度開展定期考核，提高員工工作積極性。

（二）引入資金信息管理軟件，實現數字賦能

國有路橋施工企業(yè)集團應充分利用數字技術，實現數字賦能資金管理各流程，明確各施工項目的資金流向，加強部門協同。首先，與具有資質的軟件設計公司進行合作，按照組織規(guī)模、經營特點、戰(zhàn)略目標、資金集中管理程序設計合理的資金信息管理軟件，軟件應包含集團總公司的業(yè)務情況以及各分公司、分項目的資金情況，還應將各職能部門的資金處理納入其中，形成一體化的資金管理體系，為集團公司資金的統一調配提供技術支持。其次，以總預算為基準，確定各職能部門、分公司以及施工項目的分預算，形成以目標為導向的資金決策管理體系，各分公司以及施工項目根據分預算明確資金預算標準，細化資金使用流程，并在資金信息軟件中及時更新資金使用情況，提高資金使用監(jiān)督效率。最后，為了保證資金信息系統更為廣泛、普及的使用，應注重人才培養(yǎng)，提高其數字技術處理能力。財務管理部門應注重財務人員知識的更新與鞏固，以及信息處理能力的提升，能夠通過數據分析辨別潛在資金風險，解決各種資金管理問題；針對其他職能部門的員工，在提高業(yè)務水平的基礎上，應著重提高信息處理能力，加強部門之間的橫向交流與協作。國有路橋施工企業(yè)集團一方面需要明確薪酬標準、提高待遇吸引管理會計等高端人才，為單位注入“新鮮血液”；另一方面要加大培訓力度，引入先進資金管理理論，普及員工資金集中管理知識，推動自身發(fā)展。

（三）強化資金集中管理觀念，制定合理資金管理制度

資金集中管理不是一蹴而就的工作，一方面需要提高高層管理者認知水平，自上而下逐步推行相關制度措施，通過戰(zhàn)略引領、全員推行來逐步實現目標；另一方面應通過投入必要的資源、資金，制定科學合理的制度，提高員工的工作積極性。首先，提高企業(yè)集團整體員工認知水平，實現以資金集中管理為核心的戰(zhàn)略引領。對高層管理者而言，要明確資金集中管理工作并不是財務人員的工作，而是需要各個層級的員工互相配合，提高資金信息交互效率，高層管理人員可以通過引入先進的資金管理理論、組織員工學習、講座、內網宣傳等手段強化資金集中管理理念，克服組織變革阻力，形成以資金集中管理為核心的企業(yè)文化，推動員工配合相關工作。其次，國有路橋施工企業(yè)集團項目眾多，施工期較長且進度不一，由此導致資金集中管理較為復雜，因此，國有路橋施工總集團以及分公司、施工單位必須根據自身經營情況擬定資金集中管理制度，落實資金管理政策，在資金集中管理的過程中因地制宜，提高資金使用效益。例如，在總預算的基礎上落實目標管理制度，根據資金總預算設定的目標確定各分目標，以資金目標實現為基準加強員工的自我約束與管理；資金審批制度方面，在各施工項目使用資金之前，需要在信息系統上及時更新、報備資金情況，在獲得分公司領導以及總部批準之后使用資金，如遇重大資金事項必須及時報備總部職能部門，獲得審批之后執(zhí)行相應決策方案；內部控制方面，集團總部以及分公司設定具有獨立性的監(jiān)督控制部門，定期對資金使用情況、資金信息系統反映情況進行審計與監(jiān)督，對資金流向不明確、使用不報備現象進行記錄，最后形成資金管理監(jiān)督報告，各職能部門以及施工單位根據報告及時進行整改以及實施獎懲，提高資金管理規(guī)范性。

四、結語

加強資金集中管理、提高資金使用效益是國有路橋施工企業(yè)集團合理配置資源、規(guī)避財務風險的重要舉措。為了實現高質量發(fā)展，單位必須完善、充實組織文化，設計合理的組織結構以及提高高層管理者認知，在此過程中，投入必要的資源及提高全體員工認知十分關鍵。單位必須通過戰(zhàn)略引領、細化流程以及制定制度等提高員工工作積極性，實現以資金集中管理戰(zhàn)略為主導的經營新模式，實現長遠發(fā)展。