段舒文 中國商飛上海航空工業(yè)（集團(tuán)）有限公司

引言

隨著信息的發(fā)展，財務(wù)共享中心也許會一直處在變革的最前沿，任何一項新的技術(shù)和方案的產(chǎn)生對共享中心都會產(chǎn)生連帶影響，在這個信息技術(shù)迅速發(fā)展的時代，變革的敏銳性是中心必須具備的品格，時刻保持學(xué)習(xí)的態(tài)度和學(xué)習(xí)的心態(tài)、始終保持一種打破常規(guī)、與保守力量戰(zhàn)斗的勇氣，這種權(quán)變觀點是財務(wù)共享中心得以持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。財務(wù)共享中心在建設(shè)和發(fā)展過程中也不斷地在遇到新的問題及挑戰(zhàn)，如何更好發(fā)揮財務(wù)共享中心的優(yōu)勢，探索解決問題的方法，為共享中心建設(shè)和發(fā)展提供借鑒和參考。

一、財務(wù)共享中心發(fā)展問題分析

（一）戰(zhàn)略定位問題

在某種意義上更多的集團(tuán)建立財務(wù)共享中心，希望財務(wù)共享中心能夠承擔(dān)起財務(wù)管控的職能，通過集團(tuán)內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)化，化解一些各下屬單位存在的“頑疾”，降低集團(tuán)運營的風(fēng)險。然而一些財務(wù)共享中心在運營的過程中會出現(xiàn)種種阻力，尤其一些業(yè)務(wù)已存在下屬單位時間較長，不可能一上共享就完全給取消，容易造成了員工和上線單位的不滿。下屬單位在共享上線后的一段以及很長時間暴露出了各種處理不一致的情況，財務(wù)共享也一直在標(biāo)準(zhǔn)化的路上努力。加上原來各下屬財務(wù)部多屬于服務(wù)型的職能機(jī)構(gòu)，財務(wù)共享上線后，本地業(yè)務(wù)、財務(wù)都存在一定的適應(yīng)周期。所以財務(wù)共享中心在上線初期存在著服務(wù)和管控定位模糊的問題。

（二）業(yè)務(wù)流程問題

1.標(biāo)準(zhǔn)化工作

由于各子公司業(yè)態(tài)或者業(yè)務(wù)不完全一樣，審批權(quán)限、差異化業(yè)務(wù)較多難以完全統(tǒng)一，一些財務(wù)共享中心上線倉促，未完全做好調(diào)研工作，導(dǎo)致基礎(chǔ)不夠牢靠。另外，本地財務(wù)、共享財務(wù)、本地業(yè)務(wù)審核職責(zé)邊界容易劃分不清晰，此外一些財務(wù)共享中心缺失非標(biāo)準(zhǔn)單據(jù)審核流程。

2.上線業(yè)務(wù)流程不合理

一些集團(tuán)為了共享而共享，有些不適合的業(yè)務(wù)也“應(yīng)納盡納”，在未取消本地出納支付的權(quán)限，本地依舊可以不使用共享平臺進(jìn)行核算和付款。由于公司頂層在設(shè)計流程的時候還是較多的考慮管控的問題，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員在報賬的時候覺得流程并未簡化，產(chǎn)生了很多的冗余的審批環(huán)節(jié)，并沒有達(dá)到管控的效果。

（三）信息系統(tǒng)問題

1.系統(tǒng)集成問題

每個集團(tuán)不管是業(yè)務(wù)還是財務(wù)都會使用各類型的操作系統(tǒng)，由于前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)和共享平臺沒有統(tǒng)一和對接會造成數(shù)據(jù)采集和效率的低下，系統(tǒng)的孤立導(dǎo)會致了業(yè)務(wù)人員操作的不便，也帶來了數(shù)據(jù)傳遞的不及時。

2.主數(shù)據(jù)問題

共享中心平臺需要使用員工主數(shù)據(jù)、供應(yīng)商和客戶主數(shù)據(jù)。人員主數(shù)據(jù)更新不及時，員工職級的調(diào)整、入職離職的情況直接影響到費用的報銷標(biāo)準(zhǔn)等，尤其在集團(tuán)內(nèi)部存在大量的下屬單位借調(diào)輪崗人員，人員主數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確導(dǎo)致一系列的報銷問題。同員工主數(shù)據(jù)一樣，問題同樣出現(xiàn)在供應(yīng)商和客戶主數(shù)據(jù)上，如更新不及時，或者供應(yīng)商名稱不準(zhǔn)確，同一家供應(yīng)商在系統(tǒng)中重復(fù)存在等情況，上線前期主數(shù)據(jù)清理的問題沒有落實到位，導(dǎo)致在使用共享平臺付款時出現(xiàn)問題。

3.系統(tǒng)運維力量缺失

一些財務(wù)共享中心沒有獨立運維機(jī)構(gòu)，導(dǎo)致日常運維不足、信息化不穩(wěn)定降低審核效率。系統(tǒng)運維依靠外包，或者集團(tuán)內(nèi)部其他組織進(jìn)行管理，系統(tǒng)問題及系統(tǒng)需求不能及時得到結(jié)果，極大降低了共享單據(jù)處理效率，平臺用戶體驗感不佳。

（四）組織人員問題

財務(wù)共享中心員工來源主要分為幾個部分：勞務(wù)外包、原先各下屬單位財務(wù)部員工、各單位輪崗人員、社會招聘及校園招聘。由于財務(wù)共享中心工作內(nèi)容單一，降低了員工對組織變化的適應(yīng)能力，同時專業(yè)化的分工又會帶來組織內(nèi)部的沖突，同時沒有可預(yù)見的上升通道和發(fā)展機(jī)會是人員離職的主要原因之一，人員流動大嚴(yán)重影響共享中心的正常運作以及單據(jù)審核的質(zhì)量。另外，如果沒有建立適用于財務(wù)共享這種新興的組織機(jī)構(gòu)組織績效和人員績效的考核制度，難以激發(fā)和調(diào)到員工的工作積極性，也不利于增強中心的凝聚力。

二、財務(wù)共享中心發(fā)展解決策略

（一）重塑共享中心運營模式及組織運結(jié)構(gòu)

共享中心運營模式分為：基本模式、市場模式、高級模式與獨立模式，這四種模式分別是一種遞進(jìn)關(guān)系。財務(wù)共享中心需要取代低端財務(wù)核算處理的頭銜，側(cè)重多元化發(fā)展戰(zhàn)略，從會計工廠向多元化財務(wù)服務(wù)發(fā)展，在不同的發(fā)展周期開展事宜的發(fā)展戰(zhàn)略，從目前的成本中心向集團(tuán)內(nèi)部利潤中心轉(zhuǎn)變，深度化的財務(wù)共享，強化集團(tuán)管控，真正迎合集團(tuán)內(nèi)部的管理需求，定位轉(zhuǎn)化為適合集團(tuán)現(xiàn)狀的財務(wù)共享中心。財務(wù)共享中心未來將于更多的先進(jìn)技術(shù)將結(jié)合，更多的技術(shù)應(yīng)用到服務(wù)和管控中，所以財務(wù)共享中心的核心競爭力將定義在“持續(xù)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新”，為此財務(wù)共享中心需要吸納更廣泛的人才，以適應(yīng)業(yè)務(wù)模式和新技術(shù)的變化而帶來的新挑戰(zhàn)，要更多地思考財務(wù)共享中心新的價值增長點，最終是為了支持集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（二）強化財務(wù)共享中心運營管理建設(shè)

1.強化制度體系建設(shè)

財務(wù)共享服務(wù)中心制度建設(shè)的總體目標(biāo)就是為共享中心有效運行提供保證。一方面，財務(wù)共享服務(wù)中心制度建設(shè)有效推動財務(wù)管理精細(xì)，規(guī)范財務(wù)操作，細(xì)化崗位職責(zé)分工，提高系統(tǒng)使用率和經(jīng)費報銷的合規(guī)化；另一方面，制度的標(biāo)準(zhǔn)化才能夠在集團(tuán)層面實現(xiàn)財務(wù)業(yè)績的可比性，保證對各個業(yè)務(wù)單元經(jīng)營情況的掌控，實現(xiàn)有效的績效管理。財務(wù)共享中心制度建設(shè)既是財務(wù)共享中心的基本工作，也是企業(yè)財務(wù)制度中的一部分，所以應(yīng)當(dāng)結(jié)合財務(wù)共享中心工作的特點制定相應(yīng)的原則，以保證制度建設(shè)的質(zhì)量。

2.持續(xù)加強標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

標(biāo)準(zhǔn)化工作包括審批流程標(biāo)準(zhǔn)化、表單標(biāo)準(zhǔn)化和費用開支事項標(biāo)準(zhǔn)化等工作，由于集團(tuán)業(yè)務(wù)界面的拓展，各類新業(yè)務(wù)會不斷地出現(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)化工作可以說是貫穿財務(wù)共享中心建立到發(fā)展的整個過程中。不斷將舊業(yè)務(wù)進(jìn)行梳理，細(xì)化到每個標(biāo)準(zhǔn)動作，強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)流程手冊的重要性，同時針對各子公司出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)，要從共享中心“中間紐帶”的角度出發(fā)，協(xié)助集團(tuán)總部財務(wù)部統(tǒng)一規(guī)劃、做好業(yè)務(wù)報銷流程的頂層設(shè)計。最后，除去大部分標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)外，仍然存在非標(biāo)準(zhǔn)或者特殊的事項發(fā)生，也同樣需要制定出非標(biāo)業(yè)務(wù)的處理流程。

3.提升財務(wù)共享中心質(zhì)量管理

財務(wù)共享中心在注重業(yè)務(wù)處理的時效和客戶滿意度以外，重視共享的質(zhì)量管理顯得格外重要，提升會計核算、控制財務(wù)共享業(yè)務(wù)質(zhì)量風(fēng)險，是共享中心可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。財務(wù)共享中心內(nèi)部單獨設(shè)立質(zhì)量稽核崗，按照PDCA的方法定期（按月）、抽樣共享業(yè)務(wù)進(jìn)行稽核和檢查的管控機(jī)制，對加強財務(wù)共享中心內(nèi)部控制起著極其重要的作用。

4.完善財務(wù)共享中心信息化建設(shè)

財務(wù)共享中心是建立在ERP系統(tǒng)基礎(chǔ)之上的業(yè)務(wù)、財務(wù)的數(shù)據(jù)處理中心。財務(wù)共享中心是數(shù)字技術(shù)應(yīng)用的最佳場景，也是對市面上新技術(shù)發(fā)展敏感度較高的組織，在多種新技術(shù)的運用和融合下，財務(wù)共享中心對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展起到了非常重要的支撐作用，所以財務(wù)共享必須緊跟科技發(fā)展的步伐，實時關(guān)注最新技術(shù)的產(chǎn)生，結(jié)合自己實際的流程，思考如何用新技術(shù)讓財務(wù)共享的價值發(fā)揮出來。首先，建立共享中心相對專業(yè)專職的信息化團(tuán)隊，對口共享中心系統(tǒng)開發(fā)和運維支持，在共享平臺的運營過程中，不斷會出現(xiàn)新的問題和新的需求，擁有自己獨立的信息化團(tuán)隊可以縮短流程，更高效和及時地解決業(yè)務(wù)前端出現(xiàn)問題。其次，財務(wù)共享中心的平臺必須和企業(yè)的業(yè)務(wù)平臺做好對接成為集團(tuán)信息化系統(tǒng)的有機(jī)組織部分，包括合同系統(tǒng)、教育培訓(xùn)系統(tǒng)、流程系統(tǒng)、薪酬系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等，許許多多的端到端的接口，讓業(yè)務(wù)人員可以在共享平臺上就可以鏈接上其他業(yè)務(wù)平臺主數(shù)據(jù)進(jìn)行報賬，這是財務(wù)業(yè)務(wù)一體化融合的關(guān)鍵。財務(wù)共享中心平臺作為業(yè)財融合的中樞機(jī)構(gòu)，必須打破集團(tuán)內(nèi)各個數(shù)據(jù)的壁壘，勢必承擔(dān)著極其重要的核心地位。再有，加大新技術(shù)的運用，比如共享云、RPA、人機(jī)交互等，基于先進(jìn)的財務(wù)管理理論、工具和方法，借助智能先進(jìn)的各類技術(shù)提升財務(wù)共享效率和質(zhì)量。

5.加大財務(wù)數(shù)據(jù)利用

2020年4月9日，《中共中央國務(wù)院關(guān)于構(gòu)建更加完善的要素市場化配置體制機(jī)制的意見》頒布，數(shù)據(jù)首次被列為新型生產(chǎn)要素，開辟了數(shù)字資產(chǎn)的新時代有調(diào)查研究，超過70%的受訪企業(yè)認(rèn)為數(shù)據(jù)處理將成為共享中心的主要職能，這充分說明了僅僅依靠集中核算和流程標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的共享時代即將發(fā)生變革，沉淀在共享中心大量的經(jīng)營數(shù)據(jù)極度需要被利用起來，尤其對于集團(tuán)來說，財務(wù)共享中心擁有得天獨厚的能力，除了肩負(fù)起集團(tuán)大共享體系建設(shè)的“中臺”以外，伴隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)版圖的擴(kuò)張，更多的數(shù)據(jù)分析和職能決策需要在共享中心產(chǎn)生，要向先進(jìn)的工具和方法要生產(chǎn)力，不斷優(yōu)化數(shù)據(jù)分析方法和工具手段，提高數(shù)據(jù)提取與分析等工作的效率，將財務(wù)共享中心承載的數(shù)據(jù)“活”起來。

利用各種數(shù)據(jù)分析方法包括標(biāo)準(zhǔn)化管理會計分析、KPI、平衡計分卡、波特五力、企業(yè)風(fēng)險管理分析等，從大量不相關(guān)的類型的數(shù)據(jù)中找到相關(guān)聯(lián)的關(guān)系，挖局海量數(shù)據(jù)背后的有價值信息，從而輔助集團(tuán)決策層預(yù)測未來趨勢。同時如果可以利用財務(wù)共享中心數(shù)據(jù)平臺，結(jié)合更多的結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)進(jìn)行相關(guān)性分析，系統(tǒng)自動識別出可能存在的風(fēng)險點，預(yù)判出在某種業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)存在較多風(fēng)險，在這種機(jī)制下，財務(wù)人員再有針對性地進(jìn)行重點分析，可以大大提高風(fēng)險識別的準(zhǔn)確性。財務(wù)共享中心向戰(zhàn)略財務(wù)傳遞集團(tuán)的會計信息，使其掌握整個集團(tuán)的數(shù)據(jù)情況，更好地做好戰(zhàn)略管理以及對下屬單位的指導(dǎo)和要求，同時財務(wù)共享作為戰(zhàn)略財務(wù)的延伸部門，也要讓監(jiān)督各單位按照公司要求做好核算工作，并及時反饋各單位制度執(zhí)行情況。

6.建立客戶關(guān)系管理體現(xiàn)

集團(tuán)共享中心服務(wù)客戶對象主要為各下屬單位的業(yè)務(wù)和財務(wù)人員，制定客戶溝通管理規(guī)范，明確共享中心人員在交易過程中需要注意的各項事宜，包括常規(guī)問題回答和非程序問題兩部分。在共享中心內(nèi)部遴選溝通能力強、業(yè)務(wù)能力過硬的人員負(fù)責(zé)對外溝通協(xié)調(diào)工作。對單據(jù)成立一個客戶關(guān)系中心集中處理客戶的咨詢和需求。發(fā)布多途徑地傳遞業(yè)務(wù)人員的訴求，比如熱線電話、內(nèi)網(wǎng)工作平臺、公共郵箱等，制定標(biāo)準(zhǔn)的問題處理流程，規(guī)定問題處理時效，給予客戶及時滿意的答復(fù)。客戶管理中心還需要定期對收集的問題進(jìn)行回訪和統(tǒng)計，分析具體問題的所屬類型，是流程問題、系統(tǒng)問題、審核問題、業(yè)務(wù)問題等，及時將問題分解分析后，反饋給運營管理部，結(jié)合實際情況找到可以優(yōu)化的功能點。

7.提升共享人力資源管理

財務(wù)共享中心的人員配置一定是分層的，讓合適的人在合適的崗位，調(diào)動員工的工作積極性和工作興趣，共享組織建設(shè)需要持續(xù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)能力，就需要員工創(chuàng)新能力的提高，共享的未來更多的是需要創(chuàng)新學(xué)習(xí)型人才，而墨守成規(guī)不愿意改變的人終究會被時代所淘汰。除了外部招聘引進(jìn)外，要在共享的建設(shè)過程中培訓(xùn)和選拔人才，做到人員結(jié)構(gòu)分層，更多的精力用在培養(yǎng)流程創(chuàng)新專家，用新知識和新方法減少基礎(chǔ)工作人員的數(shù)量。從選擇、使用、考評和培養(yǎng)，用合適的人做合適的崗位，充分發(fā)揮組織機(jī)構(gòu)功能，提高群體質(zhì)量，形成最佳工作組合，完善好共享中心管理系統(tǒng)。

結(jié)語

財務(wù)共享中心可以說是財務(wù)體系發(fā)展的第三次變革，財務(wù)共享中心未來作為“集團(tuán)大共享”的核心和先行者，承擔(dān)重大責(zé)任，集團(tuán)內(nèi)所有的交易業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理都可以通過財務(wù)共享平臺進(jìn)行價值管理，鏈接業(yè)務(wù)前端的供應(yīng)商管理、客戶管理以及集團(tuán)內(nèi)部的薪酬管理、員工管理等，上下游一體，管控力度進(jìn)一步加深。

人和數(shù)據(jù)未來將成為財務(wù)共享中心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心武器。財務(wù)共享中心未來轉(zhuǎn)型的發(fā)展一定是定位為數(shù)據(jù)整合和數(shù)據(jù)處理，具備了數(shù)據(jù)管理的基礎(chǔ)和技術(shù)手段后，挖掘和整合財務(wù)數(shù)據(jù)及經(jīng)營數(shù)據(jù)，小到員工的費用行為分析，再到客戶付款行為，客戶信用登記，預(yù)測信用額度等，必然將從目前的費用核算中線轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)中心。財務(wù)共享中心未來的發(fā)展并不是一蹴而就的，而是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略定位不斷調(diào)整和發(fā)展的可持續(xù)變化過程。財務(wù)共享中心要在財務(wù)領(lǐng)域占有一席之地，一定要找到自己的核心競爭力，并將其發(fā)展壯大。財務(wù)共享中心的發(fā)展一定是緊密圍繞集團(tuán)層面的戰(zhàn)略定位，不能脫離成本、效率方面的要求。只要新技術(shù)在不斷的更新迭代，共享中心時刻保持在信息技術(shù)上的領(lǐng)先性，財務(wù)共享中心的熱潮就會持續(xù)下去，繼續(xù)改變著外界對“財務(wù)”的定義。