賀婕/北京臨近空間飛行器系統(tǒng)工程研究所

近年來，航天型號任務(wù)保持高線推進(jìn)，人才隊(duì)伍也在不斷成長和更替。根據(jù)人力資源管理部門員工離職面談相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，員工在作出離職選擇和決定時，首要原因是個人職業(yè)發(fā)展的心理需求和追求薪酬和福利的增長。由此可見，在人才流動的背后，是時代發(fā)展浪潮的沖擊，是物質(zhì)生活追求的提升，但作為組織價值創(chuàng)造和解決問題的主體，關(guān)注更多的是在組織中為實(shí)現(xiàn)職業(yè)理想尋找支點(diǎn)，體現(xiàn)出自身的價值，從而實(shí)現(xiàn)個人的成長與組織的成功。

當(dāng)前，國有企業(yè)改革已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)和攻堅(jiān)期，人才對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，是組織發(fā)展的關(guān)鍵，更是組織應(yīng)對外部環(huán)境變化的依靠。航天作為國家戰(zhàn)略科技發(fā)展的重要力量，人才戰(zhàn)略在企業(yè)的發(fā)展中更是重中之重。因此，如何在當(dāng)前內(nèi)外形勢下持續(xù)激發(fā)員工激情，穩(wěn)定隊(duì)伍、留住人才，讓價值創(chuàng)造者真正獲得價值感，打造航天人才高地，是基層黨組織必須關(guān)注和深入思考的問題。

一、影響員工價值感的內(nèi)在原因分析

“以價值創(chuàng)造者為本”是“以人民為中心”的發(fā)展思想在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展中的現(xiàn)實(shí)要求，要尊重、依靠、激勵、培養(yǎng)創(chuàng)造價值的人員，增強(qiáng)內(nèi)生動力，從而有效提升員工的創(chuàng)造力和價值感。本文對影響員工工作價值感的內(nèi)在原因如工作動機(jī)、心理資本等現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查分析。

1.員工工作動機(jī)現(xiàn)狀及分析

員工的工作動機(jī)與員工的工作表現(xiàn)及價值體驗(yàn)密切相關(guān)，本文通過問卷調(diào)查，對組織員工的工作動機(jī)現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查，采用學(xué)者Oh & Lewis 的研究工具和方法，請調(diào)查對象從一系列關(guān)于工作動機(jī)的描述當(dāng)中，選擇3 項(xiàng)認(rèn)為最能激發(fā)自己干好本職工作的動力因素（僅限3 個）。將動力因素按性質(zhì)分為內(nèi)在動機(jī)和外在動機(jī)2 種，對被調(diào)查者選擇的動力因素的種類和數(shù)量進(jìn)行排列組合，可形成4 種工作動機(jī)類型（見表1）。

表1 工作動機(jī)類型列表及說明

被調(diào)查樣本的員工工作動機(jī)類型分布如圖1 所示，在被調(diào)查人員中僅有1 人屬于強(qiáng)內(nèi)在動機(jī)驅(qū)動型，可以稱作是高度自我激勵和具有“航天情懷”的。

圖1 員工工作動機(jī)類型分布

對員工工作動機(jī)的調(diào)查結(jié)果見表2，位列前3的動力因素依次為報酬激勵（73.2%）、學(xué)習(xí)與成長機(jī)會（54.8%）和晉升機(jī)會（32.4%）。

表2 員工工作動機(jī)調(diào)查結(jié)果

將員工按年齡段劃分為3 個代際，其中，“80后”“90 后”員工為新生代，“70 后”為中生代，“60后”“50 后”為老生代。不同代際員工工作動機(jī)的列聯(lián)表分析見圖2，新生代員工中內(nèi)在動機(jī)驅(qū)動型（6.04%）低于中生代員工（6.82%）和老生代員工（12.5%）所占比例。

圖2 不同代際員工工作動機(jī)類型比較

已有對航天80、90 后員工職業(yè)價值觀研究成果表明，現(xiàn)在的青年員工更加重視個人經(jīng)濟(jì)利益，更加重視自身成長發(fā)展，更加重視自我價值實(shí)現(xiàn)。其他行業(yè)領(lǐng)域的相關(guān)研究結(jié)果顯示，隨著年齡的增長，內(nèi)在動機(jī)呈現(xiàn)出下降趨勢，即新生代員工的內(nèi)在工作動機(jī)最強(qiáng)。本文的調(diào)查結(jié)果卻與以往的相關(guān)研究結(jié)果不一致，可能原因：新生代員工易受外界環(huán)境影響，在當(dāng)下對物質(zhì)利益的預(yù)期較高，而對工作內(nèi)在價值的認(rèn)識存在不足，缺乏對工作的認(rèn)同和自豪感。該結(jié)果不僅反映出員工內(nèi)在工作動機(jī)向外在工作動機(jī)的偏轉(zhuǎn)，也是對當(dāng)前人才隊(duì)伍工作激情減退，內(nèi)生動力不足狀態(tài)的映射。由此提示，為加強(qiáng)基層黨組織在思想教育和隊(duì)伍建設(shè)方面工作提供了方向。

2.員工心理資本現(xiàn)狀分析

近年來，航天高密度發(fā)射任務(wù)已成為工作的新常態(tài)，需要員工具備良好的心理素質(zhì)應(yīng)對。為此，研究所采取了一系列卓有成效的措施，例如開展EAP 幫助員工緩解工作壓力，開展心理健康培訓(xùn)提升員工調(diào)節(jié)情緒。但依然存在很多新生代員工因抗壓能力不足，導(dǎo)致工作價值感偏低，缺乏工作熱情的情況。

為有針對性的開發(fā)和提升員工的心理資本，以積極應(yīng)對高強(qiáng)度高創(chuàng)造性的航天科研工作，對員工的心理資本現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查，問卷的克倫巴赫α 系數(shù)為0.902，表明信度較好，經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)，心理資本水平較高（均分4.35）。調(diào)研人員進(jìn)一步對不同代際員工的心理資本狀況進(jìn)行比較，結(jié)果如表3 所示，不同代際員工的心理資本無顯著差異。

表3 不同代際員工心理資本狀況

對不同工作動機(jī)類型的員工的心理資本狀況進(jìn)行比較，結(jié)果見表4，內(nèi)在動機(jī)型員工在自我效能、希望、韌性、樂觀等心理資本的各維度上得分高于外在動機(jī)型員工。如何讓員工在工作任務(wù)中保持積極心態(tài)和心理能力，需要培養(yǎng)和提升其心理資本，以作為支持員工積極并持續(xù)地投入到工作中的內(nèi)驅(qū)力，從而促使員工在工作中獲得勝任需要、自主需要的滿足，獲得價值感，激發(fā)工作的內(nèi)在動機(jī)，進(jìn)而提高價值創(chuàng)造能力。

表4 不同工作動機(jī)類型員工的心理資本及其子維度比較

二、基于供需平衡視角的員工工作價值感受分析

員工不僅關(guān)注物質(zhì)獎勵等外在需求所帶來的短期收益，更加關(guān)注自我發(fā)展、價值認(rèn)可、學(xué)習(xí)成長等更高層次的內(nèi)在心理訴求。航天科研人員作為典型的知識型員工，對工作內(nèi)在價值和意義的追求尤甚。當(dāng)體驗(yàn)到工作的意義、感受到工作的責(zé)任時，員工才會產(chǎn)生較高的內(nèi)在動機(jī)。而內(nèi)在動機(jī)或工作價值感能否被充分激發(fā)，與組織的激勵供給密切相關(guān)。

當(dāng)前，很多組織采用剛性的績效評價體系和陡峭型的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行員工激勵，試圖通過高額的物質(zhì)獎勵塑造員工的高績效行為，雖然產(chǎn)生了一定的效果，但若過度使用可能會帶來2 個方面的影響：

一是對員工的“自我決定”動機(jī)產(chǎn)生影響。通過控制績效獎懲來間接對員工的行為進(jìn)行管控，員工會陷入遵從考核導(dǎo)向與按自我決定方式開展工作的兩難困境。對知識型員工而言，工作的自主性有利于創(chuàng)新，但是創(chuàng)新會有潛在的風(fēng)險，員工必須在自我決定的不確定性和被動接受管理的確定性之間做出選擇。如果員工處于理性選擇“見好就收，落袋為安”，則其工作視線會由任務(wù)本身轉(zhuǎn)移到關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）上，主動創(chuàng)新的內(nèi)在動機(jī)被削減。

二是對職場倫理動機(jī)產(chǎn)生不良影響。新生代員工投身航天事業(yè)的強(qiáng)烈動機(jī)出于其對證明自我價值、尋找身份認(rèn)同的內(nèi)在需求，他們會努力遵從組織規(guī)范、踐行企業(yè)文化、盡職盡責(zé)團(tuán)結(jié)協(xié)作完成任務(wù)。但是，給予高額物質(zhì)獎勵相當(dāng)于對其職業(yè)道德操守進(jìn)行了價格標(biāo)定，為以精神為內(nèi)在驅(qū)動力的敬業(yè)行為強(qiáng)加噪聲干擾，從而破壞員工的內(nèi)在動機(jī)。

組織激勵的雙重性使得獎勵與行為之間的關(guān)系并不清晰。為了了解組織激勵對員工工作動機(jī)的具體影響情況，本文對組織激勵供給和員工工作價值需求進(jìn)行了相關(guān)調(diào)查分析，借以審視組織現(xiàn)行的價值分配和激勵體系能否滿足或契合員工工作價值需求。

首先，對調(diào)查對象從工作決策的自由度、發(fā)揮自身能力的機(jī)會、提供學(xué)習(xí)新知識的機(jī)會、能否感受到工作的意義和重要性等4 個方面進(jìn)行采訪，員工解答初應(yīng)聘該職位時的個人期望，以評估他們的工作價值感知。然后，采訪其對組織現(xiàn)有的激勵體系在何種程度上滿足以上4 項(xiàng)需求或期望，以評估員工感知到的獎勵價值（組織激勵供給）。如果個體的獎勵價值感知低于工作價值感知，代表組織供給不足；獎勵價值感知高于工作價值感知，代表組織供給過剩。問卷采用Likert7 級量表進(jìn)行評價，1 代表“完全不符合”，7 代表“完全符合”。在本研究中，工作價值感知問卷的克倫巴赫α 系數(shù)為0.863，獎勵價值感知（組織激勵供給）問卷的克倫巴赫α 系數(shù)為0.89，表明問卷內(nèi)部一致性較高，信度良好。

數(shù)據(jù)分析結(jié)果如表5 所示，員工的工作價值感與獎勵價值感知顯著相關(guān)（r=0.384**），調(diào)查樣本的獎勵價值感知均值低于工作價值感知均值。進(jìn)一步采用單因素方差分析，對不同工齡員工工作價值感知與獎勵價值感知情況進(jìn)行對比，如圖3所示。在工作價值感知方面，工作1～3 年的年輕員工和工作10 年以上的老員工對工作價值的期望顯著高于工作7～10 年的員工；工作時間4～10 年（含4～6 年和7～10 年）的員工的獎勵價值感知水平顯著低于入所3 年以下（含不足1 年和1 ～3 年）的員工。

表5 工作價值感知與獎勵價值感知的描述性統(tǒng)計(jì)

圖3 不同工齡員工工作價值感知與獎勵價值感知的比較

比較不同工作年限員工對工作價值和獎勵價值的感知水平發(fā)現(xiàn)，剛?cè)肼毑痪玫那嗄陠T工和工作超過10 年的老員工，對于工作價值的個人期望都比較高，原因?yàn)椋盒聠T工從校園步入職場，大多希望施展個人的才華以體現(xiàn)自身價值，因此對組織和崗位的期望較高；工作10 年以上的老員工對工作價值的感知融入了對自身能力的體現(xiàn)和工作任務(wù)意義的期望等多種因素。對于工作多年的員工（4～10年），由于其對組織現(xiàn)有激勵體系已有較為深入的了解，因此對職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)注度更高，如果組織激勵供給與其個人對工作價值的期望差距過大，可能發(fā)生“立足本職工作，等待機(jī)會離開”的不穩(wěn)定因素。

綜上所述，現(xiàn)有的激勵機(jī)制不足以滿足員工內(nèi)在工作價值需求，且不同年齡階段員工的獎勵價值感知需求存在具體內(nèi)容上的差異性，組織要審慎看待錯位激勵對員工工作動機(jī)和職業(yè)選擇的不良影響。

三、啟示建議

本文通過調(diào)查研究了解了員工的工作動機(jī)、心理資本以及工作價值感的現(xiàn)狀，并通過分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有組織激勵機(jī)制與員工的內(nèi)在價值需求存在不匹配、不充分的問題，導(dǎo)致員工工作動機(jī)由內(nèi)在驅(qū)動偏轉(zhuǎn)為外部驅(qū)動，進(jìn)而抑制員工價值創(chuàng)造；心理資本能夠激發(fā)員工的內(nèi)在動機(jī)，從而促進(jìn)價值創(chuàng)造。

一是重視“顯性激勵的隱性激勵成本”，加強(qiáng)對工作內(nèi)在價值及意義的培養(yǎng)。新生代員工正處在工作角色定位和工作價值觀形成的黃金時期，精神世界尚未固化，面對國家社會的發(fā)展變革、多元文化和海量信息的沖擊，容易受到社會環(huán)境和組織環(huán)境的影響，各類稀缺資源的匱乏能夠引發(fā)他們的強(qiáng)烈需求和盲目沖動，占用其認(rèn)知能力和心理資源，影響其對工作的價值判斷。基層黨組織應(yīng)當(dāng)積極引導(dǎo)新生代員工認(rèn)識和享受工作的本質(zhì)，激發(fā)和培養(yǎng)員工的內(nèi)在工作興趣，提升員工對工作目標(biāo)的專注力。尤其要重視對航天精神、航天文化的教育和傳播，把員工關(guān)注的視角從“追名逐利轉(zhuǎn)向傾情體驗(yàn)工作的內(nèi)在價值上。

二是平衡組織激勵供給，加強(qiáng)激勵機(jī)制設(shè)計(jì)與員工工作價值需求的匹配性。在新的形勢下，組織需要在激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)上，兼顧差異化的物質(zhì)激勵與職業(yè)化發(fā)展的內(nèi)在訴求。提高員工差異包容度，引導(dǎo)員工更多地將注意力分配在工作學(xué)習(xí)與自我成長上，為員工提供充分的行動自主性，緩解其創(chuàng)造性開展工作的心理風(fēng)險，營造能夠激發(fā)員工價值創(chuàng)造熱情的相對寬松的工作環(huán)境，促進(jìn)員工的職業(yè)化發(fā)展。此外，注意平衡對員工的激勵供給，防止員工對物質(zhì)報酬、職位權(quán)力的稀缺性感知所導(dǎo)致的認(rèn)知偏差，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和員工個人發(fā)展并進(jìn)，實(shí)現(xiàn)組織和員工的價值創(chuàng)造。

三是倡導(dǎo)“認(rèn)可”管理，以“實(shí)招”促進(jìn)價值創(chuàng)造者心理資本開發(fā)與提升。心理資本的四大核心要素：自我效能（信心）、希望、樂觀、韌性，是能夠被開發(fā)和提升的內(nèi)部資源，對于保持個人積極狀態(tài)和良好績效具有決定性意義，也是激發(fā)內(nèi)在動機(jī)，提升個體價值感實(shí)現(xiàn)的穩(wěn)定內(nèi)核。通過為員工創(chuàng)造“成功體驗(yàn)”的經(jīng)歷與情境、運(yùn)用積極反饋和認(rèn)可等方式來開發(fā)員工的自我效能感，增強(qiáng)員工的信心，用一個個“小成功”導(dǎo)向今后的“大成就”。通過指導(dǎo)員工選擇與設(shè)定合適的目標(biāo)，鼓勵員工參與工作決策，增強(qiáng)工作的自主性、有希望、有目標(biāo)、提高工作的積極性。通過向員工傳達(dá)“包容過去”“珍惜現(xiàn)在”“尋找未來機(jī)會”的歸因策略，引導(dǎo)員工樹立尊重現(xiàn)實(shí)、放眼未來的心態(tài)與理念，提升員工的樂觀品質(zhì)。對于開發(fā)心理資本中的韌性這一要素，組織可通過EAP 服務(wù)及內(nèi)部心理輔導(dǎo)員等專業(yè)資源，搭建企業(yè)內(nèi)部支持性的社會人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，共同幫助員工挖掘自身及身邊的積極資源，以更好地在面對問題與困境時迎難而上做出積極應(yīng)對，讓更多的“價值創(chuàng)造者”具備沉穩(wěn)、包容、陽光、堅(jiān)韌的心態(tài)，為建設(shè)航天強(qiáng)國貢獻(xiàn)力量。