鄧中華

眾所周知，核心能力（c o r e competences）是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要來(lái)源。但是，如果核心能力剛性化，企業(yè)很可能遭遇顛覆性挑戰(zhàn)，甚至徹底失敗。這樣的案例不勝枚舉。在基礎(chǔ)性、通用性技術(shù)“10倍速變化”日漸頻繁的今天，刷新核心能力的方法、策略值得深入探究。

數(shù)實(shí)融合是企業(yè)核心能力進(jìn)化的試驗(yàn)田。有的企業(yè)強(qiáng)化了原有的核心能力，如一些專精特新企業(yè)大幅提升了柔性制造水準(zhǔn)，也有企業(yè)建構(gòu)起與原有業(yè)務(wù)顯著不同的新核心能力，開(kāi)發(fā)出新的核心產(chǎn)品，豐富甚至更換了增長(zhǎng)引擎。其中的經(jīng)驗(yàn)，可資借鑒。

建構(gòu)核心能力的關(guān)鍵要素

雖然核心能力的概念已算得上婦孺皆知，但其實(shí)有不少誤解，因此，有必要先對(duì)核心能力做一簡(jiǎn)單的溯源。

什么樣的企業(yè)能力才算核心能力？

普拉哈拉德和哈默爾提出了三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，能為公司進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)提供方便；第二，對(duì)最終產(chǎn)品的客戶感知的價(jià)值有重大貢獻(xiàn)；第三，對(duì)手難以模仿。換言之，核心能力有三大特點(diǎn)。第一是適應(yīng)力。有相對(duì)多元的場(chǎng)景適應(yīng)性和多樣的用途，這也是它與專長(zhǎng)能力（distinctive competence）的區(qū)別。第二是關(guān)鍵性，即它是最終產(chǎn)品的核心組件。在形式上，可以是相對(duì)抽象的，如別出心裁的設(shè)計(jì)思維，也可以體現(xiàn)為具體的元器件，如芯片、光刻機(jī)等。第三是復(fù)雜性。只有足夠復(fù)雜，對(duì)手才無(wú)法輕易抄襲。

如何著手？

普拉哈拉德和哈默爾以日本電氣股份有限公司（NEC）為例，探討了構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程。1970年代初，NEC的管理層清晰地闡明了計(jì)算與通信融合的“戰(zhàn)略意圖”（strategic intent），指出三種相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)和市場(chǎng)潮流，建起相應(yīng)的“戰(zhàn)略架構(gòu)”（strategic architecture），將半導(dǎo)體列為最重要的“核心產(chǎn)品”（core product）。70年代中期，NEC將這一意圖傳達(dá)給組織及外界人士。在組織上，NEC成立了由高層經(jīng)理組成的“計(jì)算機(jī)與通信委員會(huì)”，下轄一些協(xié)調(diào)小組和協(xié)調(diào)委員會(huì)，以便把“大量的資源調(diào)配到元件和中央處理器項(xiàng)目上”，這些跨業(yè)務(wù)邊界的小組和委員會(huì)相互協(xié)作，使相關(guān)的資源成倍增長(zhǎng)，形成了培育新能力、新核心產(chǎn)品所需的“資源池”。與此同時(shí)，通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，“以更低的成本迅速掌握國(guó)外技術(shù)”。經(jīng)過(guò)十幾年的培育和發(fā)展，截至1988年，NEC“成為唯一一家在電信、半導(dǎo)體、大型計(jì)算機(jī)三個(gè)領(lǐng)域的全球銷售收入均名列前五位的公司”。

由此可見(jiàn)，構(gòu)建核心能力的關(guān)鍵動(dòng)作有：判斷趨勢(shì)，形成戰(zhàn)略意圖；確定戰(zhàn)略架構(gòu)和核心產(chǎn)品；組織機(jī)制，確保資源投入和組織學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。毋庸置疑，每一環(huán)節(jié)的任務(wù)，都難以輕易完成，都必須付出艱辛的努力。

“決策看板”上應(yīng)有三類問(wèn)題

趨勢(shì)判斷，是企業(yè)決策者的關(guān)鍵任務(wù)，是刷新核心能力的根本前提。但是，有不少?zèng)Q策者染上了“管理近視癥”（managerial myopia），信奉績(jī)效主義，僅僅關(guān)注短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，只在漸進(jìn)式軌道上改良、優(yōu)化核心能力，甚少追求突破性的飛躍與跨越，最終使企業(yè)能力剛性化。

首先要解決的是動(dòng)力機(jī)制問(wèn)題。企業(yè)不能只有季報(bào)、半年報(bào)、年報(bào)等財(cái)務(wù)目標(biāo)，更要有企業(yè)愿景、使命、價(jià)值觀這些根本的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心理念。很多人僅將核心理念當(dāng)作企業(yè)文化的內(nèi)容，甚少視為戰(zhàn)略要素，從而使得企業(yè)文化呈現(xiàn)為文本和現(xiàn)實(shí)兩種截然不同的版本。

不妨比較兩家中國(guó)企業(yè)的核心使命表述。甲企業(yè)是“智能，為每一個(gè)可能……”，乙企業(yè)是“把數(shù)字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構(gòu)建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界”。不難發(fā)現(xiàn)，兩家企業(yè)的關(guān)鍵詞都是“智能”，但乙的使命陳述中，戰(zhàn)略性強(qiáng)得多。再比如，特斯拉的“加速世界向可持續(xù)能源的轉(zhuǎn)變”，比亞迪的“用技術(shù)創(chuàng)新，滿足人們對(duì)美好生活的向往”，對(duì)自己的價(jià)值創(chuàng)造角色都定義得非常清楚。

核心理念和愿景既表明了企業(yè)離真正的目的地還有多遠(yuǎn)，因而具有強(qiáng)大的張力，也是一種信息、項(xiàng)目篩選機(jī)制。詹姆士·馬奇將組織決策分為兩種類型：一種是工具理性主義，追求利潤(rùn)的最大化；一種基于規(guī)則，遵循的是適當(dāng)、責(zé)任、義務(wù)和規(guī)則的邏輯，極端的代表是堂·吉訶德，完全以騎士的規(guī)則來(lái)指導(dǎo)自己的行為—“在這種情況下，一個(gè)騎士會(huì)怎么做，那么，我就怎么做”，所以，他的行為頗為滑稽甚至荒誕。但是，如果一家企業(yè)是完全理性的，就易墮入績(jī)效主義中，將自己視為一系列利潤(rùn)單元的組合，而不是核心能力的集合，既缺乏長(zhǎng)期的視野和追求，也很可能不擇手段，結(jié)果是“起高樓”容易，“樓塌了”也不難。

除了核心理念，中期面臨的風(fēng)險(xiǎn)也是構(gòu)建新核心能力的重要?jiǎng)恿ΑＳ行╋L(fēng)險(xiǎn)需要企業(yè)主動(dòng)發(fā)現(xiàn)，而不是等它涌現(xiàn)出來(lái)之后再應(yīng)對(duì)。例如，關(guān)鍵組件被少數(shù)企業(yè)控制，單一客戶/業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的收入占比過(guò)高，渠道商日漸強(qiáng)勢(shì)，監(jiān)管政策基調(diào)轉(zhuǎn)變，等等。但是，如果現(xiàn)有業(yè)務(wù)利潤(rùn)豐厚，決策者常常意識(shí)不到這些風(fēng)險(xiǎn)。柯達(dá)公司前CEO彭安東（Antonio Perez）在反省柯達(dá)何以落敗時(shí)說(shuō)：“早在1975年，柯達(dá)就發(fā)明了第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)，管理層們知道膠卷總有一天會(huì)消失，但是不知道什么時(shí)候會(huì)發(fā)生。膠卷一直都是柯達(dá)的搖錢樹(shù)，膠卷的制作成本只有40～50美分，但是能賣4美元，所以，柯達(dá)很難拋棄高利潤(rùn)的膠卷業(yè)務(wù)?！?/p>

因此，企業(yè)決策者的“要事看板”上，應(yīng)該有三類問(wèn)題：先清楚地列出企業(yè)使命愿景、身份認(rèn)同；然后寫下中期可能出現(xiàn)的顛覆性風(fēng)險(xiǎn)——即使它在短期來(lái)看是杞人憂天的，要在小概率事件為真的前提下去思考它；最后，用較小的字號(hào)記下下個(gè)季度的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

“超級(jí)學(xué)習(xí)者”的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)

企業(yè)決策者有了強(qiáng)大的動(dòng)力，接下來(lái)就要開(kāi)展高效的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)（strategic learning），成為超級(jí)學(xué)習(xí)者。這種學(xué)習(xí)有三個(gè)特點(diǎn)：第一，面向未來(lái)，而非回溯既往，即使回溯過(guò)去，也是為了更好地面向未來(lái)；第二，不是為了優(yōu)化流程，而是為了建構(gòu)新戰(zhàn)略；第三，核心是提煉新的戰(zhàn)略知識(shí)，而非業(yè)務(wù)訣竅（know-how）。

具體而言，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)要對(duì)市場(chǎng)所處的環(huán)境，也就是政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)（PEST）各個(gè)維度的變化趨勢(shì)有一個(gè)方向性的判斷。此外，哈佛大學(xué)技術(shù)和運(yùn)營(yíng)管理學(xué)教授羅伯托·維甘提（Roberto Verganti）強(qiáng)調(diào)“人們不是購(gòu)買產(chǎn)品，而是購(gòu)買意義”，因此建議企業(yè)高管“要換位思考消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的原因，思考消費(fèi)者的價(jià)值觀、規(guī)范性、信仰與內(nèi)心渴望，思考企業(yè)該如何滿足這些需求”。

很少有人能準(zhǔn)確判斷趨勢(shì)的拐點(diǎn)、爆發(fā)點(diǎn)何時(shí)到來(lái)，因此，為了降低風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)能做的就是盡早開(kāi)啟學(xué)習(xí)曲線。查爾斯·漢迪建議，“第二曲線必須在第一曲線到達(dá)巔峰之前就開(kāi)始增長(zhǎng)，只有這樣才能有足夠的資源（金錢、時(shí)間和精力）承受在第二曲線投入期最初的下降，如果在第一曲線到達(dá)巔峰并已經(jīng)掉頭向下后才開(kāi)始第二曲線，那無(wú)論是在紙上，還是在現(xiàn)實(shí)中，就都行不通了，因?yàn)榈诙€無(wú)法增長(zhǎng)得足夠高，除非讓它大幅扭轉(zhuǎn)?！币虼?，戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)要更早一些。

那么，向誰(shuí)學(xué)習(xí)呢？PEST各個(gè)領(lǐng)域的專家、學(xué)者，無(wú)疑是最常見(jiàn)的“師者”；專家，可以是學(xué)院派的，也可以是實(shí)戰(zhàn)派的，兩者各有優(yōu)劣，宜兼聽(tīng)而非偏信。就找尋內(nèi)在意義而言，維甘提建議企業(yè)家多聽(tīng)一聽(tīng)設(shè)計(jì)師、藝術(shù)家、專家學(xué)者等群體對(duì)意義的捕捉和詮釋。此外，也不乏企業(yè)決策者對(duì)成功的新貴趨之若鶩。

很少人注意到另一類值得學(xué)習(xí)的對(duì)象——市場(chǎng)邊緣的人群。今天，顧客參與的理念非常流行，但在現(xiàn)實(shí)中，它多在現(xiàn)有顧客中開(kāi)展。這種學(xué)習(xí)有利于改良和漸進(jìn)式創(chuàng)新，卻難以形成突破性的進(jìn)步。亨利·福特對(duì)此有一番經(jīng)典之論：“我曾經(jīng)詢問(wèn)100個(gè)人，他們希望怎樣制造產(chǎn)品。大約有80%的人不知道如何回答，把這種事留給你來(lái)決定。15%的人覺(jué)得，他們必須說(shuō)點(diǎn)什么，只有5%的人真正有想法和理由……但是，95%的人構(gòu)成了任何產(chǎn)品的市場(chǎng)。那5%需要特別產(chǎn)品的人，只構(gòu)成特別有限的市場(chǎng)。”這就是高高在上的決策者對(duì)邊緣人群不屑一顧的原因。

但是，藍(lán)海戰(zhàn)略和破壞性創(chuàng)新的案例都表明，這些人群很可能意味著極大的創(chuàng)新機(jī)會(huì)。英特爾公司發(fā)明微處理器之后，花了5年時(shí)間尋找真正的用途，從升降機(jī)、烤爐的控制器，到立體聲收音機(jī)、汽車、腕表，能想到的似乎都試過(guò)了，也付出了并不低廉的代價(jià)，但誰(shuí)也沒(méi)有預(yù)見(jiàn)到它的用武之地是微型計(jì)算機(jī)。這一品類直到1975年才由一些計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的邊緣人群發(fā)明出來(lái)。微處理器的設(shè)計(jì)者泰德·霍夫說(shuō)，“我沒(méi)有想到人們會(huì)僅僅為了業(yè)余愛(ài)好而買PC?！?/p>

戰(zhàn)略學(xué)習(xí)要重視跨界。顯然，跨界學(xué)習(xí)絕不是漫無(wú)目的地學(xué)習(xí)一些毫無(wú)關(guān)聯(lián)的新知識(shí)，了解一些奇談怪論，而是要帶著問(wèn)題跳出既有的知識(shí)領(lǐng)域搜索不一樣的答案。這不會(huì)輕易發(fā)生。研發(fā)人員常常在既有的知識(shí)范疇內(nèi)精益求精，對(duì)其他領(lǐng)域的動(dòng)態(tài)缺乏了解。例如，新能源汽車的第三次浪潮毫無(wú)疑問(wèn)是由電池技術(shù)的進(jìn)步帶來(lái)的。1990年，鋰離子電池由索尼公司研發(fā)成功，并應(yīng)用到筆記本電腦和手機(jī)行業(yè)。但是，直到2003年前后，電動(dòng)汽車的先驅(qū)——AC推動(dòng)力公司（AC Propulsion，ACP）才將其引入，替代鉛酸電池。之前，ACP基于鉛酸電池研發(fā)的動(dòng)力系統(tǒng)已經(jīng)能實(shí)現(xiàn)零百公里4.9秒的加速度，足以和不少燃油車平分秋色。此外，進(jìn)行跨界學(xué)習(xí)時(shí)，同儕效應(yīng)是不可或缺的，換言之，要重視與地位相似者之間的跨界互動(dòng)。相對(duì)平等者之間的碰撞，信息更豐富、洞察更具啟發(fā)性。

用戰(zhàn)略架構(gòu)“規(guī)劃”創(chuàng)新

很多人誤以為創(chuàng)新是不可規(guī)劃的，是靈光乍現(xiàn)的產(chǎn)物，純粹是演化的、涌現(xiàn)的結(jié)果。彼得·德魯克對(duì)此非常不以為然，“大多數(shù)人缺乏方法論，違背了基本且眾所周知的法則。高科技領(lǐng)域的企業(yè)家尤為如此……它的確需要加以系統(tǒng)化，也需要加以管理?！?/p>

對(duì)趨勢(shì)有基本的判斷，僅僅走出了刷新核心能力的第一步，真正的挑戰(zhàn)是，明確接下來(lái)具體要做什么。NEC看清了三個(gè)趨勢(shì)：第一，計(jì)算將從大型主機(jī)架構(gòu)向分布式處理轉(zhuǎn)變；第二，簡(jiǎn)單的集成電路將向超大規(guī)模集成電路轉(zhuǎn)變；第三，通信會(huì)從機(jī)械式縱橫交換機(jī)向復(fù)雜的數(shù)字傳輸系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。而且，這三者將逐漸疊加在一起。因此，NEC形成了“計(jì)算機(jī)加通信”（“C&C”，Computer&Communication）的戰(zhàn)略架構(gòu)，并將半導(dǎo)體列為核心產(chǎn)品。此時(shí)，才進(jìn)入主旨，即所需的新核心能力是什么？如何獲取、掌握？

問(wèn)題是戰(zhàn)略架構(gòu)該如何實(shí)現(xiàn)？標(biāo)準(zhǔn)的答案是因時(shí)因地因勢(shì)制宜。不過(guò)，我們?cè)噲D找出一些通用的方向，就像邁克爾·波特提出競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的通用戰(zhàn)略一樣。

創(chuàng)新理論專家創(chuàng)制了許多理論模型，卻不承想給實(shí)踐者制造了混亂。企業(yè)界干脆用顛覆式創(chuàng)新來(lái)解讀所有創(chuàng)新類型，因此出現(xiàn)混為一談、張冠李戴的怪現(xiàn)狀。究其根源，混亂在很大程度上是由單一維度的研究視角導(dǎo)致的。

有三種視角最具影響力。第一，根據(jù)技術(shù)軌跡是否發(fā)生跳躍，創(chuàng)新被分為漸進(jìn)式創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新。在組件或子系統(tǒng)層面，如果是組件被新技術(shù)替代，是模塊化創(chuàng)新；如果是組件連接方式的重構(gòu)，則是架構(gòu)式創(chuàng)新。第二，從市場(chǎng)維度看，滿足現(xiàn)有顧客、細(xì)分市場(chǎng)的創(chuàng)新，不管在技術(shù)上是漸進(jìn)式的還是突破性的，都是延續(xù)性創(chuàng)新，能夠“使企業(yè)向其最有利可圖的顧客售出更多的產(chǎn)品”；面向新的顧客尤其是低端市場(chǎng)和非顧客的創(chuàng)新，則是“破壞性創(chuàng)新”。第三，羅伯托·維甘提提出了“設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新”（design driven innovation），即“產(chǎn)品意義的突破性創(chuàng)新”，其方法是換位思考，通過(guò)反復(fù)揣摩自己需要什么，向大眾提供他們難以想象但一見(jiàn)到就知道是自己需要的產(chǎn)品。與之相對(duì)的是“用戶中心式創(chuàng)新”——開(kāi)啟新項(xiàng)目前，要做市場(chǎng)調(diào)研、需求分析、畫出顧客畫像等，很少質(zhì)疑、挑戰(zhàn)既有的產(chǎn)品意義和特性結(jié)構(gòu)，主要是強(qiáng)化其核心概念。

為什么不把這三種“突破”整合起來(lái)呢？并非不可行。一方面，產(chǎn)品的實(shí)用價(jià)值、內(nèi)在意義構(gòu)成的產(chǎn)品利益不僅是有限的，也是有主有輔的結(jié)構(gòu)化存在。設(shè)計(jì)者既需要考慮目標(biāo)顧客，也需要考慮技術(shù)能力，在此基礎(chǔ)上做取舍和配稱。例如，手表到底是一種彰顯財(cái)富、地位的商品，還是報(bào)時(shí)工具，或者是健康物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，答案不同，設(shè)計(jì)理念、技術(shù)能力、目標(biāo)顧客是有差別的。另一方面，不管何種突破性、革命性的創(chuàng)新，其實(shí)都存在相當(dāng)?shù)倪B續(xù)性，正如克萊頓·克里斯滕森所言，“需求不存在顛覆性和持續(xù)性的差別”，因此，既有解決方案的關(guān)鍵特性的性能變化，是創(chuàng)新者、顧客的重要參考。

基于此，可依據(jù)產(chǎn)品特性結(jié)構(gòu)/產(chǎn)品利益結(jié)構(gòu)的新舊、既有關(guān)鍵性能的變化程度兩個(gè)維度對(duì)創(chuàng)新進(jìn)行分類，形成一個(gè)通用性的戰(zhàn)略創(chuàng)新框架（見(jiàn)圖1）?？紤]到刷新核心能力這一主旨，我們重點(diǎn)關(guān)注三種突破性的創(chuàng)新——發(fā)明型創(chuàng)新、架構(gòu)式創(chuàng)新、重新發(fā)明型創(chuàng)新。它們或在技術(shù)上有突破，或重新設(shè)定了產(chǎn)品利益結(jié)構(gòu)，或兼而有之。

發(fā)明型創(chuàng)新：商用化新發(fā)明。新發(fā)明分兩種：一是現(xiàn)有產(chǎn)品的替代品（功能相似，但產(chǎn)品形式不同），如電子計(jì)算機(jī)對(duì)機(jī)械計(jì)算機(jī)、人工計(jì)算員的替代，集裝箱對(duì)人工裝卸貨物的沖擊；二是用新技術(shù)取代舊的核心組件，如新能源汽車與燃油車，而非核心組件的模塊化創(chuàng)新，無(wú)疑屬于漸進(jìn)式創(chuàng)新。發(fā)明型創(chuàng)新的關(guān)鍵特征是：第一，主要功能與舊產(chǎn)品或服務(wù)相似，但性能實(shí)現(xiàn)了飛躍；第二，擴(kuò)散通常較慢。

架構(gòu)式創(chuàng)新：拓展市場(chǎng)邊界。架構(gòu)式創(chuàng)新不是由技術(shù)來(lái)定義的，而是用產(chǎn)品的利益結(jié)構(gòu)來(lái)界定的。有時(shí)候，無(wú)需對(duì)產(chǎn)品做大的調(diào)整，可以通過(guò)發(fā)掘成熟產(chǎn)品的新用途來(lái)創(chuàng)造新的顧客利益。最經(jīng)典的案例無(wú)疑是“把冰箱賣給愛(ài)斯基摩人”。德魯克對(duì)此大加褒獎(jiǎng)：“向愛(ài)斯基摩人銷售電冰箱以便冷藏食物，是找到了一個(gè)新的市場(chǎng)；而銷售電冰箱以防止食物冷凍過(guò)度，事實(shí)上是發(fā)明了一種新產(chǎn)品。當(dāng)然，從技術(shù)上講，仍然是同樣的老產(chǎn)品；但從經(jīng)濟(jì)上講，的確是一種創(chuàng)新?！痹俦热?，以用戶心智為中心概念的“定位學(xué)派”不時(shí)推出的新案例。

在另一種情形即在藍(lán)海戰(zhàn)略或破壞性創(chuàng)新中，既有的性能需要大幅下調(diào)。不過(guò)，下調(diào)不等于低端。它的依據(jù)不是價(jià)格的高低，而是既有產(chǎn)品的水平。例如，對(duì)運(yùn)輸業(yè)來(lái)說(shuō)，速度慢是低效的；但是，對(duì)乘坐郵輪的顧客而言，速度快反而是壞的。

大幅下調(diào)的性能使主流顧客視創(chuàng)新產(chǎn)品為“劣等品”“贗品”——技術(shù)水平低、利潤(rùn)低、規(guī)模的增長(zhǎng)前景不明。因此，在位企業(yè)很少投資架構(gòu)式創(chuàng)新。至于架構(gòu)式創(chuàng)新是破壞性創(chuàng)新還是藍(lán)海戰(zhàn)略，取決于原有市場(chǎng)是否有利可圖：如果利潤(rùn)豐厚，那么創(chuàng)新者就會(huì)在主流性能上實(shí)現(xiàn)追趕，并侵蝕在位企業(yè)的利潤(rùn)和份額；反之，如果是“紅海”，創(chuàng)新者就無(wú)意“調(diào)轉(zhuǎn)船頭”，而是大力開(kāi)辟藍(lán)海，使原有的市場(chǎng)規(guī)模相形見(jiàn)絀。

發(fā)明型創(chuàng)新的顧客對(duì)自己的“痛點(diǎn)”很清楚，所以，即使新發(fā)明是粗劣的、有待改進(jìn)的，但因?yàn)樘峁┝酸槍?duì)痛點(diǎn)的性能飛躍，顧客也愿意購(gòu)買。但是，重新發(fā)明型創(chuàng)新針對(duì)的顧客通常甚為滿意。因此，創(chuàng)新者必須既提供性能飛躍，又創(chuàng)造新的利益結(jié)構(gòu)，使?jié)M意的顧客變得不滿意，才能贏得顧客的青睞。一般而言，重新發(fā)明型創(chuàng)新的擴(kuò)散速度較快，留給在位企業(yè)的機(jī)會(huì)窗口較為短暫，一旦犯錯(cuò)，就會(huì)遭遇慘敗。特斯拉和iPhone在用戶界面、產(chǎn)品細(xì)節(jié)上有許多相似之處，為什么iPhone為代表的智能手機(jī)能迅速將諾基亞、RIM等行業(yè)頭部企業(yè)拉下馬，而新能源汽車迄今未取得類似的效果，原因之一就在于iPhone是重新發(fā)明型創(chuàng)新，而特斯拉是發(fā)明型創(chuàng)新。

組織機(jī)制：自組織與他組織的耦合

在創(chuàng)新地圖上圈定了新戰(zhàn)略架構(gòu)，也就明確了所需發(fā)展的核心能力究竟是什么。接下來(lái)，企業(yè)要回答的是，到底用什么組織機(jī)制把戰(zhàn)略架構(gòu)變成核心能力和核心產(chǎn)品，形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在數(shù)字化和AI能力越來(lái)越強(qiáng)大的今天，自組織的價(jià)值已經(jīng)被高度認(rèn)可。不過(guò)，這不等于說(shuō)自上而下的他組織機(jī)制不再重要，甚至是構(gòu)建新能力的障礙。越是復(fù)雜、跨越性的新戰(zhàn)略，自下而上的自組織和他組織的耦合、不斷循環(huán)就越重要。來(lái)自基層的自組織絕非破解大企業(yè)病的靈丹妙藥，頂層設(shè)計(jì)者若缺乏企業(yè)家精神，自組織所能創(chuàng)造的價(jià)值是極為有限的。

自組織之所以被高度重視，是因?yàn)椤氨镜匦畔ⅰ保ǚ稚⒃诖蟊娭械摹⒎菍I(yè)的、非常本地化的、千變?nèi)f化的、最能創(chuàng)造財(cái)富的知識(shí)）在創(chuàng)新中的作用越發(fā)突出，而身在高層的決策者未必了解這些本地信息，更不用說(shuō)給予高度重視。例如，數(shù)字設(shè)備公司（DEC）是第一家也是最大的一家小型機(jī)企業(yè)。1970年代早期，其教育產(chǎn)品線時(shí)不時(shí)會(huì)收到來(lái)自醫(yī)生、工程師或其他專業(yè)人士的求助，希望用計(jì)算機(jī)來(lái)管理自己的工作。但是，DEC的決策者對(duì)此無(wú)動(dòng)于衷，因?yàn)橄騻€(gè)人出售計(jì)算機(jī)和向機(jī)構(gòu)出售計(jì)算機(jī)區(qū)別很大。

自組織也存在一些問(wèn)題，如聚焦于解決經(jīng)營(yíng)中的具體問(wèn)題或提升運(yùn)營(yíng)效率，不能看得更遠(yuǎn)、更寬，難以跳出本地信息的束縛，無(wú)動(dòng)力或無(wú)力開(kāi)發(fā)出更具通用性、復(fù)用性的產(chǎn)品或服務(wù)。由于能力不足、資源有限，許多自組織以失敗告終。

因此，一方面，需要擁有更多資源的決策者來(lái)賦能，另一方面，高層要發(fā)揮其視野寬廣，對(duì)商業(yè)本質(zhì)的認(rèn)知優(yōu)勢(shì)，將自組織中驗(yàn)證過(guò)的知識(shí)、規(guī)則整合起來(lái)，為集聚核心能力、開(kāi)發(fā)新的核心產(chǎn)品，提供更多的創(chuàng)意和指導(dǎo)性意見(jiàn)。此外，高層決策者還要決定用什么樣的方式來(lái)補(bǔ)齊核心能力的短板。常見(jiàn)的方法包括獲得技術(shù)許可，通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟來(lái)引進(jìn)、消化、吸收、再創(chuàng)新，并購(gòu)整合合意的公司，自主研發(fā)，生態(tài)型組織式的共創(chuàng)共享，等等。

我們調(diào)研過(guò)一家大型民營(yíng)實(shí)體企業(yè)的數(shù)智化轉(zhuǎn)型。這家企業(yè)的創(chuàng)辦人具有強(qiáng)烈的憂患意識(shí)，熱衷于學(xué)習(xí)，戰(zhàn)略視野較寬。十幾年前，在一次交流中，他向某電商平臺(tái)經(jīng)營(yíng)者請(qǐng)教，對(duì)方提醒他要充分利用積累了多年的用戶資源。經(jīng)過(guò)不斷思考、碰撞，他在十年前就明確了推進(jìn)數(shù)智化的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略架構(gòu)。為此，該企業(yè)收購(gòu)了一些垂直的數(shù)字企業(yè)，并大量引入來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才，以構(gòu)建智能化等核心能力。但是，開(kāi)發(fā)新的核心產(chǎn)品卻比預(yù)想的要困難得多。最初的試驗(yàn)，基本思路和做法都是復(fù)制消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的模式，如通過(guò)電商化的平臺(tái)出售產(chǎn)品，可是活躍度和用戶規(guī)模都遠(yuǎn)不及預(yù)期。早期試驗(yàn)的失敗也導(dǎo)致人員進(jìn)出的大幅波動(dòng)。由于試驗(yàn)控制在可接受的范圍內(nèi)，失敗未對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生顯著的影響。試驗(yàn)促進(jìn)了組織學(xué)習(xí)，使員工熟悉了數(shù)智化，也感受到它的價(jià)值。更重要的是，通過(guò)上上下下的不斷復(fù)盤，核心產(chǎn)品的架構(gòu)日漸清晰起來(lái)，并最終通過(guò)“臭鼬工廠”式攻堅(jiān)方式實(shí)現(xiàn)了從0到1的突破。

目前，該企業(yè)已經(jīng)在智慧城市、企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域與原生的數(shù)字企業(yè)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。在長(zhǎng)期的產(chǎn)業(yè)實(shí)踐中沉淀的“訣竅”、決策規(guī)則成為其數(shù)智產(chǎn)品、解決方案算法的重要來(lái)源；其在開(kāi)發(fā)數(shù)智產(chǎn)品過(guò)程中積累的數(shù)實(shí)融合經(jīng)驗(yàn)，也為不少顧客認(rèn)可。

核心能力的養(yǎng)成和修煉，需要長(zhǎng)期的積累和不菲的投入。在位企業(yè)更新核心能力，也要平衡既有業(yè)務(wù)與新戰(zhàn)略之間的關(guān)系。如果前者高度承壓，將無(wú)力承擔(dān)探索新戰(zhàn)略、新能力所需的成本和代價(jià)。因此，刷新核心能力，宜盡早著手，但避免冒進(jìn)。正如戰(zhàn)略變革量子論所發(fā)現(xiàn)的，“真正新穎的戰(zhàn)略一般會(huì)藏身于組織的某個(gè)角落，耐心地等到戰(zhàn)略革命爆發(fā)的那一天。這時(shí)，組織不必從零開(kāi)始建立一套新戰(zhàn)略，也不必從競(jìng)爭(zhēng)者那里引入可以通用的戰(zhàn)略，而是從它自己逐步形成的模式中尋找新方向。隨著原有戰(zhàn)略的瓦解，新戰(zhàn)略的種子四處播撒?！痹谕七M(jìn)組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新時(shí)，既要激發(fā)基層的變革力量和熱情，更要確保決策層葆有強(qiáng)大的企業(yè)家精神。兩者相得益彰，才能最終實(shí)現(xiàn)核心能力的替代更新。