陳平 中航國際供應鏈科技有限公司

航空企業(yè)被認為是現(xiàn)代工業(yè)的典范，是一個國家國防安全的重要基礎，標志著一個國家的工業(yè)發(fā)展程度[1]。航空企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展是國民經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的縮影。為保持高質(zhì)量發(fā)展，航空企業(yè)必須建立敏捷高效的供應鏈體系，供應鏈體系的建設及運轉(zhuǎn)最終落地還是靠企業(yè)員工。供應鏈人員屬于知識型員工，有其獨特的需求，能否有效激勵供應鏈人員，充分發(fā)揮員工的潛能，提高他們的工作幸福感，是目前航空企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。

一、激勵理論及供應鏈人員需求分析

近年來，國內(nèi)外專家學者和企業(yè)管理人員針對激勵理論進行了大量卓有成效的研究，取得了豐富的理論和實踐成果。

激勵理論是研究如何調(diào)動人的積極性的理論，認為企業(yè)員工的工作效率和勞動效率與員工的工作動機有直接關系，工作動機取決于需求的滿足程度和激勵因素[2]。典型激勵理論有美國心理學家馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、麥格雷戈的X-Y 理論、弗洛姆的期望理論、亞當斯的公平理論等。這些激勵理論各有側重，互為補充，作為企業(yè)管理者，必須結合權變理論，視情境靈活應用。

作為高精尖技術密集型企業(yè)，航空企業(yè)對供應鏈體系相關的管理人員和技術人員的要求極高。相比普通的企業(yè)員工，他們擁有知識資本并將其作為生產(chǎn)的資料，他們是供應鏈知識的所有者。利用知識和信息工作的人，通常具有其他更高層次的特殊需求，例如，需要和諧且富有歸屬感的組織環(huán)境、強烈的成就動機、充分的信任授權及一定的自由度，喜歡從事具有挑戰(zhàn)性的高難度工作，渴望不斷學習和培訓的機會等。

二、航空企業(yè)供應鏈人員激勵方式現(xiàn)狀及常見問題

近年來，航空企業(yè)緊跟國家高速發(fā)展步伐，在人力資源管理方面取得很大的進步，在人才戰(zhàn)略、管理模式等方面都有了可喜的變化。但是，相較于建設世界一流的供應鏈體系專業(yè)人才隊伍，我國航空企業(yè)現(xiàn)行的激勵方式和手段仍比較單一，無法滿足供應鏈人員的個性化需求，在供應鏈人員的激勵方面還存在以下問題。

（一）激勵導向不當

馬斯洛需求層次理論指出，人的需求從低到高分別有生理安全需求、社交心理需求和精神需求。如果缺乏有效的激勵手段，個人的需求無法得到滿足，自我價值得不到體現(xiàn)，其主觀能動性和創(chuàng)造性思維就很難發(fā)揮[3]。

航空企業(yè)是高精尖技術企業(yè)，也是國有企業(yè)，普遍將工作穩(wěn)定、社會地位較高、福利待遇好、大城市落戶等作為招聘員工和激勵員工的方式。但赫茲伯格的雙因素理論給出了相反的結論，他認為工作穩(wěn)定、福利待遇和社會地位等必要的工作條件屬于保健因子，不會使員工獲得滿足感，也不會產(chǎn)生激勵作用。

（二）平均主義

航空企業(yè)作為國有企業(yè)，在創(chuàng)造經(jīng)營效益的同時承擔著一定的社會責任。受歷史原因和薪酬體系的限制，供應鏈人員和其他人員之間、業(yè)務人員和管理人員之間在物質(zhì)待遇上一般很難有明顯差距，很多航空企業(yè)甚至缺乏科學合理的薪酬體系，無法按績效考核提供個性化的薪酬。這種平均主義嚴重影響了航空企業(yè)供應鏈人員工作的積極性，甚至產(chǎn)生了反向激勵問題，影響航空企業(yè)的供應鏈體系建設質(zhì)量。

在航空企業(yè)的現(xiàn)有管理狀態(tài)下，不公平是絕對的，公平是相對的。亞當斯的公平理論明確指出公平是一種感覺，航空企業(yè)應制定合理的判斷標準，營造公平的工作氛圍，在供應鏈體系建設過程中，讓員工多比較付出少比較收獲、多橫向比較少縱向比較，多同自身比較少同社會比較。

（三）激勵缺乏重要性和可見度

航空企業(yè)供應鏈人員作為知識型員工，具有強烈的成就動機，喜歡從事具有挑戰(zhàn)性的高難度工作，因此，針對這部分人員，最好的激勵是成就激勵，激勵要體現(xiàn)重要性和可見度，切實滿足被激勵人的成就需要。近年來，隨著國際國內(nèi)經(jīng)濟形勢的變化，航空企業(yè)把大部分精力放在產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)及交付上，供應鏈體系建設力度不夠，對供應鏈人員的激勵方式陳舊，甚至有些獎項的評選缺乏統(tǒng)一的標準和嚴格的程序，重要性不足，可見度不高。

（四）目標設置不合理

美國管理學家彼得·德魯克在20 世紀五六十年代就曾指出[4]，管理成效取決于目標設置和目標協(xié)調(diào)，目標設置會影響激勵水平和工作動機，影響績效水平，促使團隊成員的行為朝著一個方向努力。目標設置應具體、明確、適當且要事先制定，要有一定的難度并切實可行，每個人的需求可以通過目標達成而滿足。現(xiàn)實中，航空企業(yè)的供應鏈體系建設頂層架構較為清晰，但涉及具體目標時往往設置不夠合理，出現(xiàn)目標不具體、目標之間缺乏平衡且不可衡量、目標與預算不匹配等問題。

（五）晉升激勵有效性遞減

航空企業(yè)大多實行定崗定編定薪的人力資源管理制度，干部和普通員工在工作職責和福利待遇方面差別較大，晉升對于普通員工是一種高效的激勵手段。航空企業(yè)供應鏈相關管理崗位有限，獲得晉升的員工比例較低，晉升激勵有效性不強。一些干部在獲得晉升初期，雖然積極性高、業(yè)績突出，但是時間一長，當無法再次獲得晉升時，其思想就會慢慢懈怠，有人甚至出現(xiàn)了違紀問題。

（六）激勵的短期行為較多

隨著航空企業(yè)的快速發(fā)展，航空供應鏈建設步伐不斷加快，為應對市場的變化，相關企業(yè)的組織機構和戰(zhàn)略調(diào)整頻繁，造成對員工的短期激勵行為較多，缺乏穩(wěn)定的、持久的激勵手段，特別是培養(yǎng)員工責任心、忠誠度和歸屬感的手段。

三、航空企業(yè)供應鏈人員出現(xiàn)激勵問題的原因

航空企業(yè)供應鏈人員激勵出現(xiàn)以上問題的原因很復雜，有歷史原因也有現(xiàn)實原因，有客觀原因也有主觀原因，有認識上的原因也有方法上的原因。

（一）管理制度“一刀切”

航空企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理制度相對單一，針對管理者和被管理者、知識型員工和普通員工、業(yè)務部門人員和職能部門人員的管理制度相同，往往以“管理上一視同仁”為由設計統(tǒng)一的人力資源管理制度，缺乏對教育背景、認知范圍、工作能力、技能水平、職責分工等個體差異進行分門別類的管理。

（二）薪酬體系過時陳舊

航空企業(yè)供應鏈體系的構建及運營管理是一項復雜的系統(tǒng)性工作，具有市場化程度高、競爭激烈、行業(yè)多元等特點，對人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務能力要求較高，對工作績效的考核也更加復雜，傳統(tǒng)的薪酬體系已無法起到激勵作用[5]。

（三）對精神需求缺乏理解

航空企業(yè)處于飛速發(fā)展的時期，正是供應鏈人員建功立業(yè)的好機會。他們勇于承擔挑戰(zhàn)性強、難度大的工作，渴望通過工作績效體現(xiàn)價值?，F(xiàn)實中，航空企業(yè)往往更注重物質(zhì)方面的激勵，對精神層面的需求分析較少。

（四）學習培訓的深度和頻次不夠

供應鏈管理是一項復雜的系統(tǒng)性工作，航空企業(yè)供應鏈人員的業(yè)務能力、認知水平、心理素質(zhì)要與時俱進，緊跟市場及行業(yè)的發(fā)展，培訓和學習的頻次及深度非常重要?，F(xiàn)實中，航空企業(yè)要求員工注重自身學習，并提供了各種培訓機會，但針對供應鏈管理方面的專業(yè)學習培訓深度和頻次還不夠。

四、航空企業(yè)供應鏈人員的激勵方法與應用

為盡快實現(xiàn)航空企業(yè)供應鏈體系的建設目標，要完善航空企業(yè)供應鏈人員的激勵手段，更好地解決航空企業(yè)供應鏈人員的激勵問題，調(diào)動其工作積極性，使其以更高的工作熱情投入工作，提高工作效率。同時，航空企業(yè)正積極建立柔性激勵機制，以彌補傳統(tǒng)激勵機制的不足。

（一）物質(zhì)激勵，重構薪酬體系，提供長期薪酬激勵

絕大部分的員工都有最基礎層面的物質(zhì)訴求，員工加入企業(yè)最直接、最樸素的訴求就是獲取財富。目前，航空企業(yè)正在加快薪酬體系改革步伐，在兼顧公平性、競爭性、激勵性和合規(guī)性的基礎上加強對標分析，確保供應鏈人員薪酬同外部供應鏈企業(yè)薪酬水平相比具有競爭力，全面引入績效考核機制。在傳統(tǒng)相對固定的工資福利的基礎上，調(diào)整基本工資和績效工資的比例，設置浮動制薪酬，堅持多勞多得，新增非固定的、不可預知的貢獻獎、評優(yōu)獎以及商業(yè)養(yǎng)老金、商業(yè)保險等貨幣性福利，針對供應鏈人員設置長期激勵薪酬，達到“以薪換心”的效果。

（二）情感激勵，注重情感溝通，創(chuàng)造輕松和諧的環(huán)境

企業(yè)應多措并舉，從企業(yè)戰(zhàn)略層面真正做到以人為本，關心關懷每一位員工的精神生活和心理健康，營造輕松和諧的工作環(huán)境，鼓勵員工學會欣賞及贊美同事，認真傾聽員工的心聲，培養(yǎng)員工的情緒控制能力和心理適應能力。此外，企業(yè)管理者應加強自身修養(yǎng)，樹立積極樂觀的正面形象，將傳統(tǒng)的指導命令式管理方式向輔導激發(fā)式管理方式轉(zhuǎn)變，企業(yè)管理者應同普通員工建立平等的對話關系。尤其是供應鏈人員，這類知識型員工的自尊心更強，更希望得到他人的尊重和重視。他們一旦感覺到在企業(yè)中受到尊重和重視，就會產(chǎn)生極大的工作熱情，在工作上付出更多努力。

（三）信任激勵，充分授權信任，營造自主工作氛圍

信任是最好的激勵。航空企業(yè)供應鏈人員的工作具有一定的自主性，在工作中他們往往需要一定的活動范圍和工作權限，他們一旦感覺到被深度指導和過度干預，就會產(chǎn)生抵觸心理，給工作效率帶來負面影響。企業(yè)應給予這類員工充分的信任和授權，讓他們多參與工作計劃的編制和決策的制定，提高其在供應鏈管理過程的參與感，讓每一位員工都能感受到自己對組織的價值，以更高的熱情和奉獻精神投入工作。另外，企業(yè)應對供應鏈人員采取寬容式管理，實行彈性打卡，營造自主工作的氛圍，重視工作結果的考核，盡量減少對工作過程的干預。

（四）成長激勵，加強教育培訓，關注員工個體成長

供應鏈管理工作是物流、信息流、商流、資金流的高度統(tǒng)一，需要大量的知識運用。供應鏈人員深知知識的價值，他們害怕因知識的陳舊導致自身價值貶值，進而被淘汰，因此，他們擁有持續(xù)學習的強烈欲望。在知識經(jīng)濟飛速發(fā)展的時代，供應鏈管理知識更新迭代速度加快，航空企業(yè)應結合供應鏈各環(huán)節(jié)人員的工作需要和員工自身特點，提供針對性的學習和培訓機會，建立“培訓+考核+使用+待遇”的培訓機制，適時提供進修深造、學術研討、職稱晉升等方面的機會，為每一位員工制定相匹配的個性化職業(yè)規(guī)劃，使員工能夠清晰地看到自己的發(fā)展前景[6]。

（五）文化激勵，強化文化認同，樹立“航空報國”理想

企業(yè)發(fā)展到一定階段都要打造屬于自己的企業(yè)文化。企業(yè)文化對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展非常重要，是全體員工認可并遵循的一種文化價值觀。航空企業(yè)一直以來非常重視企業(yè)文化建設，“航空報國、航空強國”的志向已刻在每一位航空人的心中。航空供應鏈人員作為肩負航空供應鏈體系建設的專業(yè)團隊，更應該在繼承企業(yè)文化的基礎上創(chuàng)新和發(fā)展，把企業(yè)文化當成行為準則、價值觀和道德規(guī)范，不斷激發(fā)潛能，助力企業(yè)快速發(fā)展。

五、結語

構建敏捷高效的供應鏈體系是航空企業(yè)融入國民經(jīng)濟發(fā)展的重要手段，是實現(xiàn)航空企業(yè)提質(zhì)增效降本、避免腐敗問題的有效措施。激勵是一種以人為本的管理方式，航空企業(yè)應從實際情況出發(fā)，擺脫陳舊、呆板的激勵機制的束縛，與時俱進，建立符合現(xiàn)代企業(yè)要求的柔性激勵機制，以人為本，充分激發(fā)員工的內(nèi)驅(qū)力，促使供應鏈人員將外在約束轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)心承諾，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X行動，為促進航空企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展保駕護航。